Поощряете ли вы своих работников так, как они того заслуживают? Мы надеемся что да! Почему? Потому что поощрение работников за хорошее выполнение работы — один из лучших способов сохранить их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Нет, вам не нужно отправлять работников отдыхать на Багамские острова или выплачивать им 1000 долларов премии, или дарить позолоченные кофейники. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников. Не верите нам? Попробуйте, и сами увидите! 

Несмотря на то, что некоторые задания, которые вы лично выполняете изо дня в день, давным-давно стали для вас рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших работников. Когда ваши подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, поощрите их, передав некоторые из ваших обязанностей или поручив разработку проектов, над которыми им интересно было бы работать. Это вам не будет стоить и десяти центов, но в то же самое время ваши работники будут иметь стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки. От этого выиграют ваши работники и ваша организация.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения ваших работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия. Вы можете добиться этого, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации), размещая статьи об усилиях ваших работников в рекламном проспекте компании или используя многие другие подобные подходы. Попробуйте. Что вы теряете? Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, — предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше — в офисе.Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если вы предоставите работнику свободное время или дадите ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами, сходить на рыбалку или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым вы поощрили его усилия.

Ваши работники жаждут информации. Однако, некоторые руководители хранят информацию в тайне и охраняют ее так, как будто они охраняют весь золотой запас Америки. Вместо того, чтобы утаивать информацию от своих подчиненных, делитесь с ними этой информацией. Расскажите им о том, как функционирует организация, и что у нее есть в запасе на будущее как для организации в целом, так и для ваших работников. Предоставляя работникам информацию, вы не только помогаете им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показываете им, что вы цените их как людей. Разве это не то, чего хочет каждый?

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают — это вы, их руководитель. Попросите их пообедать или выпить содовой вместе с вами. Поинтересуйтесь, как идут дела, есть ли у них какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Обеспечьте обратную связь в их работе. Поблагодарите их за хорошее выполнение работы. Вам не нужно ждать ежегодной оценки деятельности работников, чтобы предоставить им обратную связь. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще вы ее обеспечиваете, тем сильнее будет их способность отвечать вашим требованиям и требованиям организации.

Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, вы покажете своим работникам, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем вы, что работает, а что — нет. К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогаете упростить осуществление новой идеи организационных изменений. Затраты — нулевые. Отдача — огромная.

Работники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы.Никому не нравится инспектор или руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда вы говорите работникам, что именно нужно выполнить, обеспечьте необходимую подготовку, и затем предоставьте им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым вы увеличите вероятность того, что они выполнят работу так, как вы хотите. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Купите несколько коробок пирожных и устраивайте вечеринку!Ваши подчиненные по достоинству оценят поощрение, а вы — выполнение работы и преданность работников, которую вы от них получите.

Все работники ценят возможность получения свободного графика работы. Некоторые должности, такие как секретарь, розничный продавец, охранник, несомненно требуют жесткого графика и места расположения работы. В то же время другие должности, например, программиста, технолога, финансового аналитика, не так сильно привязаны к часам и установленному вами рабочему месту. Предоставляя вашим подчиненным возможность проявить гибкость в определении их собственного рабочего времени и рабочего места, вы можете очень сильно стимулировать их. В организациях, где предоставление такого уровня гибкости невозможно, вы все равно можете наделить ваших работников полномочиями, поручая им принятие ежедневных решений о том, как они должны выполнять свою работу или как они должны отвечать за результат обслуживания потребителей.

Большинство работников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые вы им предоставляете, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые работники удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление вашим работникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти — сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует вашим работникам, что вы им доверяете, уважаете их и принимаете близко к сердцу их интересы. Не собирайтесь стимулировать своих подчиненных, разводя костер вокруг них. Вместо этого найдите способы зажечь огонь в них самих, чтобы сделать работу местом, где ваши работники хотят и могут сделать все, на что они способны.

Выбор способа проникновения на международный рынок будет зависеть от обилия разнообразных факторов, к примеру: к какому типу организации бизнеса принадлежит компания, и (в какой-то степени) от динамики развития индустрии, в которой компания работает. К сожалению, слишком многие решают, что пора осваивать международный рынок по одной причине: после падения продаж или других неприятностей на рынке своей собственной страны. Не рекомендую. Самое лучшее время «выхода» — когда ваши позиции на внутреннем рынке сильны как никогда. Даже с точки зрения поставок и снабжения всегда лучше начать искать новых поставщиков тогда, когда вы их уже имеете и ими довольны. Если вы в этот момент найдёте новые источники поставок, будь это комплектующие или сырьё, вы успокоите себя тем, что, вот, вы стали не так зависимы от одного или нескольких ваших базовых партнёров. Более того, новый поставщик — это ещё непредумышленная возможность оказания давления на ваших нынешних поставщиков в плане снижения их цен.

Оценку своего потенциала, которую необходимо выполнить перед принятием окончательного решения о выходе на международный рынок, можно и нужно проводить в три этапа. Вот эти этапы: Самоанализ

Каковы позиции моей компании?

Вопрос этот важен по нескольким причинам. Принципиальная причина следующая: ваша известность или неизвестность на рынке будет напрямую влиять на то, как к вам будут относиться зарубежные компании, как они вас будут воспринимать. Причём неважно, что из себя представляет ваша компания: торговую организацию или производственную. Позиция — это ранг компании среди прочих, но в данном случае это больше, чем ранг. Сколько лет существует ваша компания и каков её образ в сознании потребителей, конкурентов: доверяют ей, плохо к ней относятся, не замечают её? Имеет ли ваша компания такие связи, которых нет у других, и которые могут поддержать вас в случае чего? Каковы взаимоотношения вашей компании с лидерами в вашей области? Можете ли вы рассчитывать на поддержку местных властей и местного бизнес-сообщества?

Другими словами, следует нарисовать картинку того, как именно и где стоит ваша компания во взаимоотношениях и взаимосвязях с другими компаниями, с властями и относительно области, в которой вы работаете. Помните, что большинство зарубежных компаний склонны и привыкли работать с большими компаниями. Особенно это характерно для Соединённых Штатов. Поэтому зарубежные компании уже имеют свои понятия о том, что для них важно в плане международного сотрудничества, как именно и с кем они бы хотели сотрудничать. Таким образом, то, сможете или не сможете вы и в какой степени изменить это отношение, будет зависеть от способа подачи вашей компании, а это, в свою очередь, будет иметь решающее значение на успех или неудачу вашего предприятия.

Каковы квалификация и опыт сотрудников моей компании?

Важный вопрос. Потому что многие малые и средние предприятия не имеют в своём штате людей с опытом работы на зарубежных рынках. Прежде чем начинать «выход», очень полезно составить список ваших сотрудников и проставить против каждой фамилии пометы: какими знаниями и каким опытом имярек обладает. В будущем этот список вам может здорово пригодится. Знание иностранного языка, в связи с вышесказанным, зачастую единственный позитивный «международный опыт», который заставит вас поставить против фамилии этого человека «плюс». Согласен, это — плюс, да ещё какой! Следующим приоритетом в проставлении «плюсов» должно быть знание специфики зарубежных рынков, затем следует знание страны и наличие бизнес-контактов; пусть это будут родственники, друзья или просто знакомые, проживающие за рубежом. Если анализ вышеперечисленного вас не удовлетворит, и потребуется провести дополнительный анализ, у вас есть выбор: a) нанять консультанта в международном бизнесе, который к тому же обладает и опытом работы с людьми, или б) обратиться за помощью к специалистам из местной торговой палаты или к властным структурам. Каков бюджет для выхода на международный рынок?

«Выйти» — стоит денег, времени, усилий многих людей. Слишком часто организации не принимают во внимание два последних фактора: время и усилия людей. Да, денежные затраты будут, вашей компании придётся раскошелиться. Но неспособность понять, что будут задействованы ещё и усилия многих людей — это очень большая ошибка, которая может заранее обречь на неудачу всё предприятие ещё до начала серьёзной работы. Некоторые лица или даже группы лиц вашей компании станут общаться с высшим менеджментом вашей компании более часто, другие отделы, лица или группы лиц будут тратить больше времени на зарубежные контакты. Даже простые ответы на обычную почту и электронную, посылка каких-либо материалов за рубеж могут означать значительные затраты. Причём как времени, так и собственно работы. Причём в добавление к текущей работе. Не учитывать эти факторы, не изменять свой бюджет под эти факторы — значит делать одну из самых распространённых ошибок. И компаний, которые делают такую ошибку, не счесть.Выполнение исследования

Вторым этапом оценки потенциала является выполнение исследования. Компании часто игнорируют исследовательскую работу специалистов; либо не воспринимают её всерьёз, действуя на свой страх и риск. Если вы хотите выйти на международный уровень, вашей компании просто необходимо провести исследование по крайней мере по текущей международной коммерческой практике и провести анализ экономической осуществимости. В зависимости от поставленных целей вам может потребоваться и дополнительное исследование в следующих областях: интеллектуальная собственность; специфические законы другой стороны, касающиеся налогов и образования юридических лиц, законы о банках и безопасности; законы о коммерческой деятельности и законы о торговых договорах. Вне зависимости от того, насколько серьёзно компании относятся к результатам исследований, они почему-то склонны игнорировать их. Такая практика всегда оканчивается провалом.

Почему так важны исследования?

Вернее так: если уж исследования так важны, то почему так много компаний стараются их избежать? Ответ прост: деньги. Если расписать все затраты в таблицу по их величине, то исследование наверняка займёт высшую строчку, как самая большая по деньгам. Но сбор сведений — это базовая подготовительная работа, которая крайне нужна для того, чтобы правильно сориентировать компанию при выходе на международный рынок. Из-за простой экономии средств или неправильных предположений многие компании часто выделяют меньше средств на исследования. В итоге, сама жизнь заставляет их исправлять затем ошибки, допущенные на этом этапе, но уже за гораздо бОльшую цену. Все консультанты: юристы, банкиры или бухгалтеры могут в некоторых случаях дать тот или иной здравый совет по той или иной проблеме, но в конце концов у вас останется ещё много вопросов и вам придётся пойти в библиотеку или залезть в интернет и уже самому искать ответы на эти вопросы. А для того, чтобы найти ответ на какой-нибудь вопрос следует порой знать, что и где искать. А это уже подразумевает знание реалий международного бизнеса и опыт работы в нём. Поэтому подобные знания и опыт стоят приличных денег.

Разработка стратегии. Последний этап перед принятием решения о выходе на международный рынок: разработка стратегии.

Единого рецепта для выработки такой стратегии нет. Две компании, примерно равные по размерам и целям, могут иметь совершенно различные стратегии. Для компании, которая делает первую попытку, следует начать разрабатывать стратегию, используя в качестве примера простую географическую карту. На карте показаны шоссе и просёлочные дороги, сделаны пометы о расстояниях: сразу примерно ясно, сколько времени займёт путешествие из пункта А в пункт Б, какое придётся пройти расстояние. Так и со стратегией. Единственное отличие: карту нельзя поменять, а вот стратегический план — можно. Потому что и рынок может измениться, и ваша собственная компания.

При составлении стратегического плана мой совет внимательно проанализировать два вопроса:

1. a) Можете ли вы выделить достаточно персонала на эту работу;
2. b) Каковы лимиты выделенных на выполнение этой работы денежных средств.

Немедленным следствием на принятие решения о выходе на международный рынок будет изменение в отношениях ваших сотрудников. Их роли внутри компании изменятся. Произойдёт перераспределение полномочий и власти в иерархии взаимоотношений, причём самым причудливым образом. Одни сотрудники, считавшиеся до этого незначительными в общей структуре компании, могут выйти на первый план. Просто потому что обладают специфическими знаниями или умением, крайне важными для успеха компании в целом. Другие, те, кто до этого были на ведущих позициях и играли важную роль — могут неожиданно обнаружить, что они стали менее нужны компании. Не так уж редки случаи, когда высший менеджмент предприятий становится напрямую зависимым от своих собственных сотрудников. Которые неожиданно приобретают авторитет и вес. Всё это в огромной степени влияет на конечный успех или неудачу компании. Хороший стратегический план должен учесть и изменения в человеческих взаимоотношениях, особенно в тех случаях, когда требуется изменение ролей персонала. План должен учитывать, как именно будут происходить такие изменения, и просчитать все возможные варианты развития событий, а также что надо предпринимать в том или ином случае. Иначе плавного вхождения в международный бизнес не получится.

Равным по важности фактором, после изменения ролей сотрудников в компании, является также налаживание переобучения сотрудников. Международный бизнес — это постоянное обучение, изучение опыта, приобретение навыков и знаний, и это касается всех: начиная с самых высших менеджеров. Хороший стратегический план устанавливает реальные сроки и способы перевода персонала на другие места работы, а также предполагает проведение специальных обучающих программ, которые нужны для этого. В некоторых случаях требуется также предусмотреть срочные шаги для того, чтобы быстро помочь персоналу обучиться по тем или иным направлениям. На каждом этапе развития по плану, должна быть чёткая и ясная картина того, как и чем именно будет заниматься персонал вашей компании, над выполнением каких целей он будет работать, как будет соотноситься работа отдельных групп с общей долговременной целью компании.

Наверно, самым трудным в выработке стратегического плана является планирование бюджета. Международная торговля, по множеству причин, ведётся медленно: завершение одной сделки занимает дольше времени, чем обычно. Поэтому, первоначальный бюджет должен рассматриваться отдельно от цифр продаж, кои следует назначать весьма осторожно и по самому минимуму. Бюджет может и должен быть постоянно во внимании и его следует менять по ходу дела, по мере того, как компания выходит на международный рынок. Крайне неприятно осознавать тот факт, что непредвиденных обстоятельств и связанных с этим непредвиденных расходов будет гораздо больше, чем предусматривалось. Но это так. Подумайте сами, ведь вы новичок в международном бизнесе, у вас нет необходимого опыта и знаний. А даются они лишь по прошествии времени.

Помимо всего прочего, в ведении международного бизнеса есть одна вещь, которую невозможно оценить никакими мерами. При оценке вашего потенциала, при оценке того, а сможете ли вы добиться успеха на международном рынке, будьте терпеливы в достижении ваших целей. Терпение — вот что не поддаётся никакому измерению. Цикл завершения одной сделки по сравнению с обычным бизнесом у вас в стране — дольше в несколько раз. Поэтому все ожидаемые продажи или сделки не возникнут за те же сроки, за которые они могли бы возникнуть, действуй вы на рынке своей страны. Даже достаточно агрессивный маркетинг, реклама и продвижение ваших товаров, хотя и расшевелят поначалу рынок, в конечном итоге не окажут влияния на рост продаж. Свою роль сыграют другие вещи: экономические условия той страны, куда вы собираетесь расширяться, локализация ваших товаров под этот новый рынок, уровень конкуренции на новом рынке, общая экономическая политика страны. Именно эти факторы следует рассматривать и их иметь в виду прежде всего.