Система грейдів (позиційних посад) є свого роду корпоративним «табелем про ранги», в якому кожному кластеру (грейду) посад відповідає свій рівень заробітної плати. Грейдінг – це метод створення універсальної ієрархії посад (рангів) для всього персоналу компанії; система оцінки, що дозволяє визначити прийнятні для всіх працівників рівні компенсації на основі зіставлення відносної цінності для компанії різних ділянок роботи (посад). Головна гідність грейдингу – «вимірювання невимірного»: переведення нематеріального показника «цінність роботи співробітника» в грошовий еквівалент.

На основі грейдування можна збудувати корпоративну політику компенсацій і пільг, яка дозволить оптимізувати витрати на персонал, причому не за рахунок формального скорочення ФОП, а завдяки вдосконаленню організаційної структури і штатного розкладу, більш ефективного планування витрат на персонал і т. п. Ефективна система грейдів дозволяє спростити адміністрування корпоративної системи матеріального стимулювання, визначити допустимий розмір винагороди для посад, що знов вводяться, крім того, це інструмент впливу на основні складові витрат на персонал.

В основі грейдування посад лежать такі принципи:

• економічна обґрунтованість – зв'язок з результатами компанії;
• ясність і прозорість – об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;
• справедливість – при більшому впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;
• однорідність – відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;
• ринкова конкурентоспроможність – створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців [2].

Процедура грейдування достатньо витратна. Для її проведення будуть потрібно ресурси, а саме:

• інформація (стратегія, цілі і плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора і т. п.);
• люди (експертна комісія у складі 10-15 чоловік: топ-менеджмент, керівники середньої ланки, співробітник відділу управління персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);
• фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання і послуги консалтингових агентств);
• час (в середньому 1-1,5 роки на розробку і упровадження).

Для співробітника компанії нова система дозволяє:

• усвідомити місце, яке посідає його посада в існуючій ієрархії посад і оцінити її роль для компанії;
• одержати справедливу винагороду за працю – залежно від рівня складності, відповідальності і т. п. виконуваної роботи;
• оцінити перспективи свого професійного і кар'єрного зростання;
• дістати можливість «горизонтального» кар'єрного розвитку (просування по ступенях майстерності в рамках однієї посади за рахунок ускладнення завдань, розширення круга відповідальності і повноважень) – зміна грейду або підгрейду і пов'язаного з ними рівня оплати праці;
• послідовно придбавати нові професійні знання і навики, необхідні для ефективної роботи на більш високій посаді.

Повертаючись до терміна «грейдинг» необхідно відзначити, що мається на увазі під цим терміном саме оцінка посад або посадових позицій, хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.

Перший підхід: грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжирується, тобто розподіляються на «грейди» посади, незалежно від того, який саме працівник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.

Другий підхід: грейдинг працівників, – коли оцінюються й розподіляються за грейдами працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.

Другий підхід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать більшою мірою не від посади, а від кваліфікації й здатностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі за чисельністю компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня утворення й кваліфікації працівників.

У даному розділі також розглядаються основні переваги і недоліки система грейдів, порівняльний аналіз підходів до грейдингу за окремими параметрами, відмінність системи грейдів від тарифної оплати праці, етапи впровадження даної системи.

Суть грейдингу – в зіставленні внутрішньої значущості посад для організації (внутрішня цінність) з їх значущістю на ринку (зовнішня цінність). Тому грейдинг починається з дослідження посад усередині організації. Мета – розподілити посади по важливості для компанії. Для цього користуються двома типами процедур – аналітичними і неаналітичними (рис.1).

До неаналітичних методів відносять:

1. Метод прямого ранжирування. При ранжируванні посад слід орієнтуватися на чітко сформульований критерій. Як правило, він співпадає з метою ранжирування: розподілити посади по значущості для компанії. Така робота доручається експертам з числа найдосвідченіших працівників, а також керівникам різних ланок. Для цього створюється спеціальна комісія. Найскладнішою частиною роботи комісії є зіставлення рейтингів, одержаних від різних експертів, у разі їх розбіжностей. А вони розрізнятимуться: адже цей метод – найбільш суб'єктивний. У такому разі вдаються до обговорення й переговорів, а також застосовують статистичні методи: рангову кореляцію, привласнення «ваги» посади залежно від рангу [3].
2. Метод класифікації. Він припускає розподіл посад по категоріях залежно від базових характеристик: наявність вищої освіти, керівної функції. Нерідко класифікація використовується як допоміжний метод на додаток до методу прямого ранжирування. Найвідоміший метод, заснований на класифікації, розроблений компанією «Уотсон Уайєтт».
3. Метод парних порівнянь. Відоме обмеження методу – ранжируванню підлягає лише оглядна кількість об'єктів. Крім того, експерт, який проводить порівняння, повинен знати всі посади в організації (принаймні, відмінність їх значущості для неї). При великій кількості об'єктів метод стає громіздким, а передача частини роботи «в інші руки» практично неможлива.

До аналітичних методів відносять:

1. Метод фактора. Під словосполученням «метод фактора» маються на увазі два способи розробки інструменту: він може бути слідством обчислення статистично стійких зв'язків між великою кількістю ознак посади (аналізу фактора) або розроблений в рамках визначення значущих для організації ознак посади – так званих факторів, що компенсуються. Статистичний метод трудомісткий, тому він застосовується, як правило, крупними дослідницькими або консультаційними центрами, які можуть забезпечити себе необхідним обсягом даних і обчислювальних можливостей. Метод із застосуванням факторів, що компенсуються, набагато простіше, тим більше що звичайно він застосовується спільно з бальним методом: необхідний спосіб оцінки виразу кожного з факторів. Фактори, що компенсуються, розробляються, як правило, із залученням керівників компанії, оскільки тільки вони можуть сформулювати найбільш значущі для організації аспекти праці, які впливають на розмір оплати для будь-якої посади в організації. Фактори, забезпечені оцінними шкалами, дозволяють створити інструмент оцінки посад.
2. Бальний метод. Він простий: достатньо побудувати декілька шкал для оцінки посади (заснованих на факторах, що компенсуються), визначити правила привласнення балів, проекспериментувати з довжиною шкали, кількістю і змістом – і інструмент готовий. Проте, можна стверджувати, що бальний метод не має самостійного значення, і його було б слід іменувати «факторно-бальним». Такий підхід дає у результаті як мінімум інтервальну шкалу: відстані між оціненими посадами виражаються в чисельному вигляді, а посади можна порівнювати між собою по «вазі». Яскравим прикладом цього підходу є метод «Хей Систем».

Найвідомішими інструментами є методи «Хей Груп» і «Уотсон Уайєтт». Перший універсальний, «вільний від індустріальної складової», а другий орієнтований на визначення грейдів в менеджменті, причому він передбачає оцінку і управлінських, і рядових посад. Існують методи, які великі корпорації створюють для власних потреб. Так, компанія «Кодак» використовує достатньо компактну методику, що дозволяє ранжирувати всі посади по критеріях, які важливі і абсолютно прозорі для неї. Таким чином, посади, виміряні методом «Хей Груп» в будь-якій точці світу і в будь-якій організації, можуть бути зіставлені, а роботи, оцінені методом «Кодак», – тільки в рамках цієї корпорації.

Метод «Хей Груп»

Метод, відомий під назвою «методу направляючих таблиць Хея» (Hay Guide Hart Profile Method). В процесі оцінки по даному методу аналізують зміст кожної роботи по кожному фактору і одержують чисельну оцінку. Метод передбачає оцінку складності праці по трьох ємких факторах:

• знання і уміння;
• рішення проблем;
• відповідальність.

Кожний з них розділяється на елементи (всього їх вісім). Для кожного елемента складені широкі описи кожного рівня складності елемента, які є керівництвом для експертів і забезпечують послідовність вживання. Опис рівня дає можливість оцінювачу визначити міру складності даного елемента і виразити її в числовому (буквеному) значенні. Цей метод передбачає використовування довідкових таблиць, по яких визначається кількість балів. Вимірювальні шкали побудовані на геометричній прогресії. Всі роботи розподіляються по осях факторів. Роль «системи координат» виконують найменування рядків і стовпців, які також вказуються в оцінці профілю посади.

Кожне табличне керівництво детально визначає фактор в термінах двох (для вирішення проблем) або трьох (для технології і підзвітності) елементів. Описи вимог роботи утворюють рядки і стовпці табличного керівництва. Перетин відповідних описів рядка і стовпця по всіх трьох вимірюваннях оцінюваної роботи дає оцінку в балах.

Працівнику, який проводить оцінку, додатково пропонується вибирати саме відповідне значення з трьох варіантів, один з яких середній, а мінімум і максимум відхиляються на 15%, що спостерігається у всіх рядках і стовпцях методики і є, на думку розробників методу Хея, мінімальним порогом відчутності, і визначається дослідниками як «тонка настройка». При виборі значення фактора можливе проставляння знаків: «+» у разі вибору між даним і подальшому рівнем, «–» при виборі між даним і попередньому рівнем. Для полегшення роботи з методом можна вдатися до проміжного засобу – виготовлення опитувальника, з яким зручно працювати оцінювачу посади

Різним роботам відповідає різне співвідношення факторів. Наприклад, частка технології в профілі зменшується при русі з верхнього лівого кута таблиці у бік правого нижнього, тобто в лівому верхньому кутку знаходяться наукові і аналітичні заняття, сконцентровані на розумовій діяльності (наприклад, науковий співробітник), а в правому нижньому – завдання дії, виконані з високою відповідальністю (наприклад, водій). На основі тривалих наглядів розробниками методу були виділені області таблиці, які відображають маловірогідні поєднання параметрів одного фактора.

Метод Хея в умовах ринкової економіки є одним з найбільш вживаних. Він використовується в більш ніж 8000 організацій, включаючи половину з 50 найбільших світових компаній [4]. В умовах глобалізації економіки даний метод знаходить вживання і може рекомендуватися для українських організацій. Проте використовувати метод Хея в Україні доцільно тільки в тих випадках, коли для визначення складності робіт або кваліфікації працівників немає можливості застосувати кваліфікаційні довідники, діючі на території України.

Метод «Уотсон Уайєтт»

Методика побудована на декілька інших принципах, ніж метод Хея [5]. Якщо останній припускає бальну оцінку посад, що дозволяє ранжирувати їх по одержаних «вагах», то система «Уотсон Уайєтт», навпаки, спочатку відносить посади до певної категорії, а потім, в її рамках, «зважує» їх функціонали по факторах для точного визначення грейда. Система чітко позиціонує будь-яку посаду в «Карті грейдів» (Grade Map), що включає 25 ступенів (грейдів), причому її глобальність обумовлена тим, що вона вибудовує єдину ієрархію як компаній, так і посад, незалежно від того, до якої сфери діяльності вони належать і на яких ринках працюють. «Вага» посади визначається шляхом співвідношення внутрішніх описів з описами 7 основних факторів за рівнями.

Процес оцінки посад відбувається в 3 етапи:

• визначається грейд компанії;
• визначається категорія;
• визначається грейд посади в категорії.

Цінність методу для користувачів – можливість порівнювати рівні оплати праці, орієнтуючись не на назви посад, а на їх «вагу» (грейд), профіль і функціонал.

Метод компанії «Кодак»

Метод оцінки посад і грейдингу компанії «Кодак» заснований на методі ваги факторів: кожна з робіт віднесена до певних градацій факторів з фіксованою вагою, а оцінка посади і визначення її грейду перетворюється на арифметичну операцію складання. Вага факторів є результатом досліджень і багатократних вимірювань [6].

В методі компанії використовуються чотири фактори, кожний має максимальні значення:

• вимоги до знань – 500;
• відповідальність – 270;
• умови роботи – 270;
• відносини з оточуючими – 120.

Суми ваги факторів будь-якої посади розподілені на шкалі завдовжки до 1000 пунктів. Для обчислення значення кожного фактора існує своя таблиця.

Фактор «Вимоги до знань» включає параметри «Попередні вимоги» (градація від 1 до 8) і «Складність знань» (градація А-D). Таким чином, таблиця «Вимоги до знань» має розмірність 4?8, в кожному з осередків вже є «вага». Посада, що потрапила в конкретний осередок, придбаває певне значення («вагу») з кроком в 50 пунктів.

Параметр «Попередні вимоги» відображає головним чином час в місяцях і роках, необхідний для освоєння роботи на конкретній посаді. Параметр «Складність знань» схожий з параметром «Глибина знань» фактора «Знання і уміння» в методі Хея.

Фактор «Відповідальність» – лінійний і має 3 градації розподілу посад, кожна з яких підрозділяється ще на 3, але без опису критеріїв такого розділення, з кроком в 30 балів. Фактор «Умови роботи» – таблиця розміром 4?4, що включає параметри «Шкідливі умови праці» (А-D) і «Фізичні зусилля» (1-3). Крок зміни «ваги» – 30. Фактор «Відношення з оточуючими» аналогічний параметру «Рівень комунікацій» методу Хея і має чотири градації.

Характерно, що в кожному з факторів є один осередок, якому не привласнена «вага», вона позначається як «базова». В ній розташовуються посади, що мають мінімальні грейди, наприклад прибиральник, водій, пакувальник плівок, оператор хімічної установки і т. п.

Таким чином, визначивши, в який осередок фактора потрапляє вимірювана посада, або просто знайшовши шукану роботу у відповідному осередку, можна визначити її «вагу» в кожному з факторів, а після підсумовування – загальну «вагу» посади. Метод указує, яка сума балів якому грейду відповідає.

Оскільки метод використовується в багатьох корпораціях, він пов'язаний з іншими HR-технологіями: опис інших вимог посади, оцінка рівня результативності, визначення базового розміру оплати праці і додаткової мотивації, які «прив'язані» до грейду.