ВВЕДЕНИЕ

Традиционная система материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части. При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им строго установленного круга должностных обязанностей на определенном рабочем месте, с определенным уровнем результативности и в соответствии с правилами и стандартами, принятыми в компании. Если оклад связан также и с уровнем квалификации, необходимым на данном рабочем месте, а рост квалификации работника влечет за собой увеличение его оклада в рамках одной должности, то фиксированная часть заработной платы начинает работать и как стимул для развития сотрудника, повышения уровня его профессионализма.

Сегодня во многих компаниях базовые оклады определяются на основе субъективных представлений руководителей о необходимой и достаточной сумме компенсации за выполнение той или иной работы. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, его умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от сложившихся традиций в оплате труда и других факторов, не имеющих никакого отношения к ценности и важности данной должности. И если в небольших компаниях такое вполне допустимо, то в средних и крупных организациях субъективизм и отсутствие системы определения базового оклада ведет к демотивации персонала. Работники не понимают, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно различаются, не знают, каковы критерии оценки высоко- и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы можно было рассчитывать на повышение оклада (кроме как идти к начальнику и шантажировать его своим увольнением, если не повысят зарплату).

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ

Система оплаты труда, используемая в настоящее время на большинстве отечественных предприятий морально устарела. Это проявляется в том, что она не учитывает ни специфики работы предприятия в рыночной экономике, ни различной ответственности и результатов труда работников, занимающих идентичные должности. Как показывает опыт материального стимулирования работников зарубежных фирм, решение этой проблемы заключается в разработке и внедрении альтернативной должностным окладам системе – системе грейдов. Специалисты отмечают, что грейды идеально подходят крупным предприятиям, они связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе [1].

СВЯЗЬ РАБОТЫ С НАУЧНЫМИ ПРОГРАММАМИ, ПЛАНАМИ, ТЕМАМИ

Квалификационная работа магистра выполнялась на протяжении 2009-2010 гг. в соответствии с научными направлениями кафедры «Управление персоналом и экономика труда» Донецкого национального технического университета.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЙ

Целью магистерской работы является изучение зарубежного опыта применения системы грейдов при установлении размера заработной платы работников и оценка перспектив использования данной системы на крупных отечественных предприятиях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. охарактеризовать сущность и ценность системы грейдов;
2. рассмотреть классические методы системы грейдов поэтапно;
3. проанализировать отличие системы грейдов от тарифной системы;
4. определить методику использования грейдов на отечественных предприятиях.

Объектом исследований является организация оплаты труда на отечественных предприятиях.

Предметом исследований является грейдинговая система оплаты труда.

Методы исследований. В работе использованы методы формальной и диалектической логики, качественного анализа и синтеза, системного подхода, прогнозирования.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА

Научная новизна работы заключается в разработке новой модели оплаты труда, которая будет направлена на справедливое вознаграждение и мотивацию управленческого персонала. Данная модель охватывает несколько зарубежных систем оплаты труда, основной из которых является система грейдов. Именно система грейдов позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Внедрение системы грейдов на отечественных предприятиях предполагает следующие преимущества: оптимизирует расстановку трудовых ресурсов; поможет управлять фондом оплаты труда и сделает систему начисления зарплаты гибкой; облегчит процесс индексирования зарплат; упорядочит дисбаланс зарплаты на предприятии; позволит определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня; позволит устранить существенную неэффективность работы; решит проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; позволит, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику.

ОБЗОР ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК ПО ТЕМЕ

Определение ценности системы грейдов для предприятия

Система грейдов (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг – это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

В основе грейдирования должностей лежат следующие принципы:

• экономическая обоснованность – связь с результатами компании;
• ясность и прозрачность – объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала;
• справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;
• однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;
• рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов [2].

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы, а именно:

• информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т. п.);
• люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);
• финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);
• время (в среднем 1-1,5 года на разработку и внедрение).

Для сотрудника компании новая система позволяет:

• осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;
• получить справедливое вознаграждение за труд – в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
• оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;
• получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) – изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;
• последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

Первый подход: грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Второй подход: грейдинг работников, – когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй подход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

В данном разделе также рассматриваются основные преимущества и недостатки система грейдов, сравнительный анализ подходов к грейдингу по отдельным параметрам, отличие системы грейдов от тарифной оплаты труда, этапы внедрения данной системы.

Методы определения значимости должностей

Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель – распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими и неаналитическими (рис.1).

Рисунок 1 - Методы определения значимости должностей
(анимация: обьем - 70,5 КБ; размер 467х303; количество кадров - 15; задержка между кадрами - 50 мс; задержка между первым и последним кадрами - 650 мс; количество циклов повторения - бесконечное)

К неаналитическим методам относят:

1. Метод прямого ранжирования. При ранжировании должностей следует ориентироваться на четко сформулированный критерий. Как правило, он совпадает с целью ранжирования: распределить должности по значимости для компании. Такая работа поручается экспертам из числа опытных работников, а также руководителям различных звеньев. Для этого создается специальная комиссия. Самой сложной частью работы комиссии является сопоставление рейтингов, полученных от разных экспертов, в случае их разногласий. Они будут различаться: ведь этот метод – самый субъективный. В таком случае прибегают к обсуждению и переговорам, а также применяют статистические методы: ранговую корреляцию, присвоение «веса» должности в зависимости от ранга [3].
2. Метод классификации. Он предполагает распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик: наличие высшего образования, руководящей функции. Нередко классификация используется как вспомогательный метод в дополнение к методу прямого ранжирования. Наиболее известный метод, основанный на классификации, разработанный компанией «Уотсон Уайетт».
3. Метод парных сравнений. Известное ограничение метода – ранжированию подлежит лишь обозримое количество объектов. Кроме того, эксперт, который проводит сравнение, должен знать все должности в организации (по крайней мере, различие их значимости для нее). При большом количестве объектов метод становится громоздким, а передача части работы «в другие руки» практически невозможна.

К аналитическим методам относят:

1. Факторный метод. Под словосочетанием «факторный метод» подразумеваются два способа разработки инструмента: он может быть следствием вычисления статистически устойчивых связей между большим количеством признаков должности (факторного анализа) или разработан в рамках определения значимых для организации признаков должности – так называемых компенсируемых факторов. Статистический метод трудоемок, поэтому он применяется, как правило, крупными исследовательскими или консультационными центрами, которые могут обеспечить себя необходимым объемом данных и вычислительных возможностей. Метод с применением компенсируемых факторов гораздо проще, тем более что обычно он применяется совместно с балльным методом: необходим способ оценки выраженности каждого из факторов. Компенсируемые факторы разрабатываются, как правило, с привлечением руководителей компании, поскольку только они могут сформулировать наиболее значимые для организации аспекты труда, которые влияют на размер оплаты для любой должности в организации. Факторы, снабженные оценочными шкалами, позволяют создать инструмент оценки должностей.
2. Балльный метод. Он прост: достаточно построить несколько шкал для оценки должности (основанных на компенсируемых факторах), определить правила присвоения баллов, поэкспериментировать с длиной шкалы, количеством и содержанием – и инструмент готов. Однако можно утверждать, что балльный метод не имеет самостоятельного значения, и его следовало бы именовать «факторно-балльным. Такой подход дает в результате как минимум интервальную шкалу: расстояния между оцененными должностями выражаются в численном виде, а должности можно сравнивать между собой по «весу». Ярким примером этого подхода является метод «Хэй Груп».

Классические методы системы грейдов

ПОЛУЧЕННЫЕ И ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

В результате научно-исследовательской работы были собраны и изучены материалы по вопросам, связанным с темой магистерской работы. Были исследованы существующие методы определения значимости должностей, а также рассмотрены классические методы системы грейдов. Были выявлены преимущества и недостатки существующих методов оценки. Как результат были определены проблемы, нерешенные в этих направлениях, возможные пути, методы и средства их совершенствования. На основании результатов анализа выбрано направление собственных исследований в сфере нахождения модели оплаты труда для эффективного стимулирования сотрудников. Предложены теоретические и практические рекомендации по усовершенствованию системы организации труда на предприятии.

ВЫВОДЫ

Таким образом, рассмотрев особенности системы грейдов, оценив ее положительные и отрицательные стороны, считается целесообразным расширение сферы использования данного инструментария на отечественных предприятиях. Данная система применима как на больших, так и небольших предприятиях всех видов деятельности и позволит обеспечить объективность оценки должностей (работ), а, следовательно, и справедливость вознаграждения работников, что является одним из основных требований к системам оплаты труда в рыночных условиях.

На Западе системы грейдов введены и успешно используются практически во всех крупных предприятиях, таких как Kodak, Pepsi, IBM, BMW и других. В Украине некоторые положения данной системы используют «Интертайп», Первый Украинский международный банк, ОАО «Азовсталь» и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 371с.
2. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004.
3. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008. – 208с.
4. Hay Job Evaluation, Foundations and Applications. Hay Group Working Paper. [Электронный ресурс] – Электрон. дан. – cop. 2008. – Режим доступа: http://www.haygroup.com.
5. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – 880с.
6. Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? // Кадровый менеджмент. – 2006. – № 6. – С. 37.
7. Арешкин А. Константы и переменные // Управление компанией. – 2008. – № 1 – С. 8-9.
8. Черкашина Д. АлГрейд зарплати // Контракти. – 2008. – № 48 – С. 12-14.
9. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал МИКС. – 2002. – № 3 (12). – С. 28-31.
10. Слипачук С. Система грейдов // Заработная плата. – 2007. – № 8. – С. 25-35.
11. Бородаченко К. Денежная привязка // Бизнес. – 2008. – № 39. – С. 62-63.
12. Форматов М. Позарплатничаем? // Власть денег. – 2009. – № 4-5. – С. 44-45.
13. Гончаренко А. Грейдовая шкала // Бизнес. – 2006. – № 49. – С. 55-57.
14. Гончаренко А. Под один грейд // Бизнес. – 2007. – № 12. – С. 74-77.
15. Плиева Е. Лестница к небесам // Бизнес. – 2007. – № 1-2. – С. 77-78.
16. Мансуров Р. Результаты внедрения грейдинга в промышленной компании. [Электронный ресурс] / Мансуров Р. / – Режим доступа к статье: http://www.kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/09_08_1.pdf

ВВЕРХ

ЗАМЕЧАНИЕ

При написании данного автореферата магистерская работа еще не завершена. Дата окончательного завершения работы: 1 декабря 2010 г. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его научного руководителя после указанной даты.