В консалтинге по бережливому производству (Lean Production) существуют два принципиально различных направления применения бережливых технологий — область производства и сфера услуг. И в том, и в другом случаях основным инструментом бережливых технологий будет Value Stream Mapping (VSM), или построение карты потока ценности1. Данная карта является подобием обычной процессной карты, часто используемой при описании и реинжиниринге бизнес-процессов. Однако там, где проходит реинжиниринг, составление и правка карт остается прерогативой внешних консультантов. Технологии, как правило, достаточно сложны для освоения, и передача их равнозначна появлению внутреннего консультанта или специалиста по описанию бизнес процессов. Консультант по бережливым технологиям лишь в начале проекта занимается составлением карт самостоятельно. Методология при этом ничем не отличается — индивидуальные интервью, работа с документами и групповая работа. Но обычно уже к середине проекта участники рабочей группы (четы-ре-восемь человек со стороны заказчика) осваивают технологию построения карт. По окончании проекта в компании остается так называемый агент перемен. В отличие от внутреннего консультанта, это не специалист, а менеджер. По сути, это статусная роль.
Все знают, что описание бизнес-процессов делается для их оптимизации. При построении карты VSM исходят из того, какую ценность создает данный процесс. В реинжиниринге понятие ценности строго не определено2, а зна чит за ценность при оптимизации, строго говоря, можно принять все что угодно. Соответственно не определено, что же такое «неценность», а поэтому усилия по оптимизации в реинжиниринге не сфокусированы четко на устранении потерь.
Как следствие, реинжиниринг в меньшей степени связан с изменениями в мышлении заказчика, нежели внедрение технологий бережливого производства. Реинжиниринг в большей степени ориентирован на скачкообразные изменения, в то время как бережливые технологии ориентированы не на номинальный рост эффективности, а на поддержание постоянных темпов роста эффективности. Бережливые технологии следует рассматривать как стратегически важный элемент прогресса в любом управляемом бизнесе, все более актуальный по мере того, как возникает задача поддерживать достигнутый уровень качества процесса. Представление о месте бережливых технологий в системе менеджмента может дать рис. 1.
Впервые автору как консультанту пришлось столкнуться с работой над бизнес-процессом в аудиторской компании, где волею случая за систематизацию одного проблемного процесса взялись две «внутриполитические» группировки. Несмотря на то что инструмент построения карты потока ценности не был реализован в полном объеме, результатом явилось радикальное улучшение потребительских свойств процесса, выраженное в номинальном сокращении убытков компании.
К сожалению, часто поводом для совершенствования процессов является отнюдь не стратегия компании, а карьерные мотивы. Определенного рода терроризм руководства по отношению к сотрудникам, выраженный в реальной угрозе потерять рабочее место, приводит к тому, что сотрудники намеренно «усложняют жизнь» вокруг своего рабочего места. Создать простое, понятное и наглядное описание становится невыгодно. Наша рекомендация: следуйте формуле «Самая умная мысль, не понятая никем, равна нулю».
В случае с аудиторами плодом усилий в одной группе стал регламент проблемного процесса на 15 страницах, который был написан сложным языком, и поэтому не каждый мог его понять. Важным элементом успеха в этом случае явилось то, что собственником процесса, как и всех других на предприятии, бьш определен внутренний информационный центр компании, состоящий из группы специалистов по проведению совещаний, конференций. Этот центр фактически исполнял функции проектной группы и, скорее всего, без их участия процесс совершенствования закончился бы на уровне глубоких методологических споров...
Обычно реализация проекта по бережливому производству строится на основе ведения рабочей группы по технологии «Обучение действием» [1]. Этот формат близок формату «Мастерская», и по сути есть практика обучения на рабочем месте. В грамотно построенном проекте организационного развития Lean-проект предваряет любой вид кадрового консалтинга (схема 1). В свою очередь, Lean-проект предваряется либо стратегическим семинаром, либо вводной конференцией по менеджменту. Проект может начаться с серии интервью и бизнес-моделирования, имитирующего процесс заказчика с точки зре ния традиционного и бережливого подходов. После серии встреч идет формирование проектной группы, которая работает с регулярностью раз в две недели и раз в месяц по два-три дня по технологии «Обучение действием». При этом могут возникнуть специализированные короткие обучающие программы по отдельным темам.
Уже сам процесс составления карты потока ценности может принести заказчику дивиденды. Если по ходу ее построения всплывает ряд «белых пятен», мест, не прописанных и не проговоренных участниками процесса или по-разному ими понимаемых, возникает ряд договоренностей по формату взаимодействия и решению проблем.
На схеме 2 приведен пример карты VSM, описывающей процесс оказания услуги экспедиторской компанией. Компания не предоставляет каких-либо услуг самостоятельно, а выступает как посредник. Все услуги — транспортировка по отдельным территориям, погрузка, перегрузка, таможенное декларирование и проч. — оказываются субподрядчиками. При оформлении заказа компания предоставляет отдельные услуги только в комплексе. Как видно из процессной карты, оказание услуги включает первичную обработку заявки на перевозку от клиента; расчет тарифа; заключение договора; подготовку перевозки; ведение перевозки; сверку и взаиморасчеты. Уже сама идея наглядного представления экономит много важных ресурсов участников. Фактически текстовое сопровождение становится уже своего рода справочником» по карте. Заменив на ней операцию «Ведение перевозки» на общее «Оказание услуги», можно получить неплохой шаблон любого процесса оказания услуг.
Время оказания услуги является почти универсальной ценностью во всей сфере услуг. На карте чистое время — это время исполнения операции. Чистое время измеряется не по одной операции (можно выставить счет за пять минут!), а по числу операций за день или час (можно ли за один час выставить 12 счетов?). Тогда цифра получается более точной и обоснованной. Цикл — это «грязное» время от начала исполнения операции до ее завершения. Существующие .задержки между операциями незначительны по сравнению с временем цикла и, строго говоря, их надо отдельно помечать.
Используя процессную карту, с помощью простых вычислений можно решить проблему с «перекосом» загрузки отдельных менеджеров и увеличить оперативность во внутреннем взаимодействии. Чтобы найти узкое место в процессе, необходимо рассчитать пропускную способность каждой операции и сравнить их между собой. Известно, что скорость выливания воды из бутылки ограничена диаметром горлышка. Такие узкие места называют еще bottleneck. Для расчета пропускной способности необходимо учитывать: доступное рабочее время (например, с 9:00 до 18:00, минус время на обеды, кофе-брейки, перекуры, время для незапланированных дел); доля возврата по каждой операции (например, повторные запросы на схеме — 25%); число полностью занятых на данной операции сотрудников или доля рабочего времени одного менеджера в структуре рабочего дня, уходящая на совершение отдельной операции. Далее необходимо произвести расчет времени такта разделив чистое рабочее время на спрос, где спрос — число заказов или число заказываемых единиц. По этому показателю видно, что раз в час клиенты заказывают, например, 100 вагонов. Разность времени такта, времени решения незапланированных проблем и времени реагирования на проблемы должно быть больше замеренного чистого времени совершения одной операции. Если это не так — возникает перегрузка.
Определение ценности — отдельная задача. Определить ценность можно несколькими способами. Например, провести анкетирование среди лояльных клиентов. Результат в этом случае будет усредненным. Еще один способ — добавить качественные показатели («критерии успеха») в список стандартных вопросов, задаваемых клиенту в момент принятия заявки или запроса. Выяснить, что клиент будет считать «хорошим/отличным исполнением заказа», а операцию выяснения и занесения ответа в бланк заявки зафиксировать в рабочей инструкции клиентского менеджера. Это будет являться страховкой на случай неточного понимания заявки.
Если некий параметр (время исполнения, цена и т. д.) осознается как ценность процесса, то на карте VSM нужно отобразить, как этот вид ценности создается от одной операции к другой, аналогично тому, как это сделано на карте со временем прохождения заявки. Возможно, некоторые операции тогда выпадут из потока создания ценности... Отдельным элементом инструмента является определение неценности, или потерь в процессе. Глядя на карту, необходимо выя-вить, где происходят основные потери времени, клиентов, заказов? Как правило, для того, чтобы найти потери, необходимо детализировать операцию материнской карты (см. схему 2) элементарными операциями, используя тот же принцип построения карты. В результате критического анализа обнаружен-ный характер потерь может быть самым разным и, с точки зрения традиционного мышления, весьма необычным.
Если при поверхностном взгляде трудно обнаружить очевидные потери или они уже устранены, то следующим шагом является ведение контрольного листке. На рис. 2 приведен пример контрольного листка (отдельная операция разложена на составляющие, которые пронумерованы). Из анализа этого листка видно, при прохождении каких операций чаще всего встречаются проблемы и на каких местах следует сконцентрироваться. Можно также вести наблюде ние за тем, как часто та или иная элементарная операция пропускается, но для этого надо вести учет не только по «проблемным» заявкам, а по всем. Для ведения контрольного листка необходимо сначала наладить учет входящих заявок (т. е. присвоить им входящие номера), а поскольку листок «опи-рается» на процессную схему, нужно разбить процесс на элементарные операции и дать им оригинальные номера или имена. Ведение учета требует регулярного отвлечения дополнительных людских ресурсов. Поэтому, прежде чем использовать листок, необходимо подумать о том, где эти ресурсы можно высвободить. Учет означает ведение сквозной нумерации для входящих запросов, вместо нумерации каждой операции в контрольном листе отдельно по договорам, по актам сверки и т. д. Ведение контрольного листка после анализа характера проблем помогает впоследствии упорядочить действия по решению проблем, выходящих за рамки обычного бизнес-процесса.
Введение лимита заявок способствует радикальному увеличению скорости реакции на запрос клиента там, где это возможно. Процесс распределения заявок часто происходит по методу выталкивания5 Так. при получении заявки начальник отдела определяет, кому из менеджеров отдать ее на обработку. Выталкивание заключается в том, что менеджеру просто передают заявки без учета его загрузки. Из карты видно, что у одного менеджера в работе находится до шести заявок. Установите лимит: максимум две заявки, и тогда время ответа можно сократить в 3 раза! После того, как у сотрудника ис-полняется заявка, он сам(!) берет в условном месте в работу следующую, сокращая еще и операцию распределения заявок. И тогда принцип выталкивания заменяется втягиванием заявок в обработку.
Отсутствие внутренней клиен-тоориентированности и недостаточную гибкость в работе можно преодолеть с помощью введения системы приоритетов заявок. Для этого необходимо сначала провести ABC-анализ клиентской базы, т. е. классифицировать клиентов по трем категориям: высоко-, средне-и низкодоходные. В качестве образца можно использовать традиционную систему очередности платежей, применяемую в банках: по умолчанию очередность — 6; у заявки существующего клиента — 5; срочные заказы — 4; существующий клиент категории В — 3; крупный политически важный по-тенциальный клиент — 2; клиент категории А — 1.
Улучшить качество обслуживания клиентов, достигнуть с ними лучшего взаимопонимания и лояльности можно, используя технологию SIPOC (схема 3). От менеджеров компании клиента это потребует небольших дополнительных навыков и существенных ресурсов времени при внедрении. Применение технологии SIPOC означает построение процессной карты, аналогичной карте на схеме 2, для каждого случая оказания услуги по выбранному разрезу ис-следования. Каждый раз, оказывая одну и ту же услугу, совершаются похожие операции, поэтому построение карт может происходить по заранее разработанным шаблонам. Использование карт при выполнении запросов, заключении договоров и приложений — это не только ответ клиенту на вопрос «сколько стоит?», но и наглядный, доступный способ объяснить ему тонкости взаимодействия в процессе оказания услуги. S1POC встраивается в бизнес-процесс выставления коммерческого предложения или подготовку перевозки отдельной операцией. Ее использование также включает определение ценности. Здесь ценность возникает при ответе на вопрос «что на выходе?» (см. схему 3). Построение карты на отдельную услугу также помогает заранее исключить возможные несогласованные действия некоторых подразделений, а также свести к минимуму уход новых клиентов.
Уже говорилось, что в отличие от реинжиниринга, ориентированного на скачкообразные улучшения, бережливые технологии ориентированы на поддержание непрерывного темпа улучшений. Для этого можно рекомендовать использование инструмента визуального менеджмента, а также преоб-разование линейного бизнес-процесса в цикл. Проиллюстрируем это на примерах.
Карта VSM отражает текущее положение дел. Процесс совершенствования описываемого ею процесса может быть либо управляемым, либо неуправляемым. В последнем случае изменения происходят стихийно и спорадически. Чтобы этого избежать, необходимо строить карту улучшений. Карта улучшений — это обычная карта VSM, отражающая желаемое положение дел. Факт построения карты улучшений еще не подразумевает, что есть путь, ведущий к достижению этого состояния. Это больше декларация. Работа над переходом от существующей практики к карте улучшений занимает или полгода, или год. Потом заново строятся карта актуального состояния и новая карта улучшений, которая служит ориентиром работы на следующий период времени. Из карты будущего состояния можно вывести