Поток создания ценности (Value Stream) — это процесс преобразования продукции, например, от сырья и полуфабрикатов до готовой продукции согласно требованиям потребителей; от получения заказа до его выполнения; от разработки концепции новой продукции до выпуска опытной партии [1]. Поток создания ценности включает деятельность, как добавляющую, так и не добавляющую ценность.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) — это описание процесса с использованием системы стандартных обозначений VSM. Картирование потока создания ценности включает в себя два этапа: первый — графическое отображение каждого элемента процесса в материальных и информационных потоках от начала процесса до его окончания (как есть); второй — графическое представление процесса в будущем (как должно быть) [2]. Второй этап является наиболее важным и следует после аналитической обработки данных.

Управление потоком создания ценности (Value Stream Management) — это планирование и преобразование процессов с целью минимизации использова ния имеющихся ресурсов, таких, как материальные ресурсы, время и трудозатраты [3].

Идеология концепции «Бережливое упраазение» формировалась в середине 80-х годов прошлого столетия в ходе борьбы японских предприятий автомобильной промышленности за минимизацию затрат [3]. Отправной точкой на этом пути стал метод организации производства «точно вовремя», который может быть охарактеризован как производство необходимых деталей в нужное время в нужном количестве. Метод был разработан на японском автомобильном гиганте «Тоета» [4]. Период активного развития концепции «Бережливое управление» и ее адаптации к новым сферам, таким, как производство услуг и нематериальной продукции, приходится на период 90-х годов [5] (рисунок). Основными инструментами и методиками концепции «Бережливое управление» стали: «точно вовремя», 5S, покэ-ёка, средства визуального контроля, SMED (быстрая переналадка оборудования) и кайдзэн [6].

Сформировавшаяся в начале 90-х годов идеология процессного подхода [7] быстро распространилась на все сферы менеджмента. Было создано множество методов описания процессов, которые отражали потребности разных подходов к управлению процессами. Среди них можно выделить создание моделей процессов [8J и описание процессов в виде блок-схем [9]. Метод картирования потока создания ценности [5] отвечал требованиям по реализации концепции «Бережливое управление» на уровне отдельного процесса. Впоследствии этот метод был дополнен организационными решениями, такими, как реализация улучшений по методологии «кайдзэн», обучение персонала, ответственность руководства и т. д. В результате был разработан VSM, который является, с одной стороны, :амодостаточным, а с другой — универсальным инструментом, легким в применении.

Программа реализации VSM на практике включает восемь шагов [1].

Основополагающая организационная работа заключается в реализации трех первых шагов программы: ответственность руководства, выбор области применения и обучение.

Успех при реализации VSM, как и успех любой ругой инициативы в области качества, определяется шнтересованностью и поддержкой высшего руководства. Реализация VSM на практике осуществляется змандой, в которую должны входить от трех до семи специалистов из различных подразделений (чаще все производственных, технологических и финансовых) [10]. Работа в команде может занимать у участжов от 10 до 25% рабочего времени, а у лидера 1манды — до 50% [5]. Шаг 1. Ответственность руководства в реализа-1И VSM выражается в следующем [2, 6]: постановка целей, которые позволят определить область для улучшения в соответствии со стратеги¬ей развития бизнеса и с текущей проблематикой; выделение ресурсов, необходимых для обучения, проведения совещаний, внешнего консультирова¬ния, приобретения требуемых для работы команды информации, материалов и оборудования; поддержка работы команды путем участия в совещаниях, мониторинга работы команды, морального и материального поощрения команды; информирование заинтересованных сторон, в первую очередь коллектива организации, относительно важности, хода и результатов реализации VSM. Шаг 2. Выбор области применения. При выборе применения команда должна учесть три основ: условия -

• область применения должна быть согласована с целями и задачами, поставленными руководством,

• область применения должна охватывать ресурсоемкие и ответственные процессы;

• не следует начинать с рассмотрения самых сложных процессов для повышения вероятности успеха. Выбор области применения сводится к выбору процесса, который будет описан и улучшен с использованием VSM. На этом этапе в более выгодной ситуации будет находиться организация, уже опредетившая и описавшая процессы, например, при разработке системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000. Первоначально рекомендуется применять SM только к одному процессу. Это даст возможность получить необходимый опыт, который можно будет использовать для совершенствования других процессов В дальнейшем применять VSM рекомендуется не более чем к трем процессам одновременно (или в течение короткого промежутка времени). Изменение более чем трех процессов одновременно связано с трудностями в согласовании изменений и может привести к выходу изменений из управляемого состояния [10] При выборе процесса, к которому будет применен VSM, необходимо предварительно расставить приоритеты. В качестве приоритетов могут быть выбраны

• высокая доля результатов процесса в общих результатах деятельности организации;

• высокая стоимость потребляемых ресурсов;

• высокая стоимость входных и выходных потоков процесса;

• высокий уровень несоответствий, связанных с функционированием процесса.

При анализе сложности процесса можно руководствоваться следующими рекомендациями [3]:

• процесс должен включать не более одного цикла технологической обработки;

• должно быть задействовано не более трех поставщиков сырья и материалов;

• процесс должен включать не более 12 технологических операций (или этапов процесса).

Шаг 3. Обучение персонала. Обучение может проходить как вне предприятия, так и на предприятии Весь задействованный персонал должен понимать поставленные цели и задачи, основные положения VSM, используемую терминологию и условные обозначения. Участники команды должны хорошо разбираться в рассматриваемых процессах, а также понимать используемые метрики и методы. К работе команды может быть привлечен эксперт, имеющий успешный опыт реализации VSM.

Шаг 4. Картирование процесса «как есть». При картировании процессов используется система стандартных обозначений VSM [2]. Определение метрик «Бережливого управления». Что такое метрика? Словарь Американского общества качества (ASQ) дает следующее определение: «метрика — это стандарт для измерений» [I]. Теперь посмотрим, как определяются в данном словаре такие термины, как «стандарт» и «измерения». «Стандарт — это метрика, спецификация, эталон, утверждение. классификация, режим, событие или физический образец продукции, на соответствие которому производится сопоставление результатов процесса и признание их приемлемыми либо неприемлемыми». «Измерение — это действие или процесс количественного сравнения результатов с требованиями».

Термин «метрика» можно перефразировать в более понятной форме: метрика — это стандартная характеристика процесса, используемая при измерениях процесса». Наиболее распространены две группы метрик: метрики, характеризующие вариабельность процесса, используемые в концепции «Шесть сигм», и метрики, характеризующие ресурсы процесса, исполь¬зуемые в концепции «Бережливое управление» и соответственно в VSM.

К основным метрикам, характеризующим ресурсы процесса, относятся [2, 5]:

SWIP (Work in Process) — суммарный объем продукции на разных стадиях готовности по всему предприятию; 17ц — суммарное время цикла процесса;

?7"0 — суммарное время ожидания процесса;

RTY — сквозной выход годных изделий (произведение коэффициентов выходов годных изделий по всем операциям).

Для нашего примера метрики процесса «как есть» будут рассчитаны так, как это показано в табл. 3

Шаг 6. Картирование процесса «как должно быть» Для картирования процессов «как должно быть» используются дополнительные стандартные обозначе¬ния VSM [2]. Эти обозначения приведены в табл 4

Возможные варианты усовершенствования рассматриваемого процесса:

• операции «обжатие на вальцах», «контроль качества» и «маркировка» были объединены в одну «ячейку», дабы избежать лишних перемещений продукции. Потребовалось дополнительное обучение операторов;

• с помощью анализа причинно-следственной связи были определены причины появления заусенец во время обработки детали. Изменения в процедуре технического обслуживания станка позволили устранить такую операцию, как снятие заусенец;

• ежедневный контроль за объемами произведенной продукции был ликвидирован. Объем производства теперь может регулироваться объемом сбыта продукции. Продукция производится в объеме, необходимом для заполнения супермаркетов. Продукция «вытягивается» из супермаркетов по сигналу карточек «W», для наполнения продукцией супермаркетов

производству полаются сигналы с помощью карточек «Р», а поставщику — с помощью карточек «S»; • определены «фокусы» проектов по методологии «кайдзэн», а именно:

• наведение порядка на всех рабочих местах по системе 5S;

• изменение процедуры обслуживания станка;

• стандартизация работы в рамках «ячейки». Карта рассматриваемого процесса «как должно быть» представлена на схеме 2.

Для рассматриваемого процесса реальные и планируемые значения метрик представлены в табл. 5.

Наибольшие экономические результаты после преобразования процесса получены за счет освобождения оборотных средств путем сокращения IWIP. Усовершенствование операций позволит повысить процент выхода годной продукции (метрика RTY). В результате реорганизации процесса высвобождается рабочая сила — один оператор. Этот человек пройдет дополнительное обучение и будет заниматься дальнейшим усовершенствованием процессов. Выполнение таких проектов «Бережливого упраатения» позволяет снизить себестоимость продукции и услуг от 30 до 60% [5].

Шаги 7 и 8. Создание и внедрение планов по методологии «кайдзэн». Что такое «кайдзэн»? В Справочнике американского инженера по качеству дано следующее определение: «кайдзэн — это подход к использованию идеологии и инструментов непрерывного совершенствования, основанный на интенсивной и краткосрочной работе в команде» [10]. В словаре ASQ дается следующее определение: «кайдзэн — японский термин, который обозначает постоянное улучшение, достигаемое путем усовершенствования в мелочах, а также путем установления и выполнения все более высоких стандартов в работе». Этот термин стал популяр¬ным благодаря книге Масааки Имай «Кайдзэн: ключи к конкурентным успехам Японии» [2]. Приведем еще

одно определение: «кайдзэн — это небольшие каждодневные улучшения, выполняемые каждым на своем рабочем месте. «Кай» обозначает «отдели», а «дзэн» — «сделай хорошо». Цель методологии «кайдзэн» — это полное устранение потерь» [1].

Мы видим некоторые расхождения в трактовках, взятых из таких авторитетных источников. Так какая это все-таки работа, командная или индивидуальная, каждодневная или в форме краткосрочных проектов? Кто инициирует эту работу? Кто оценивает и поощряет достигнутые результаты? Говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Как убедиться в том, что планируемые «каждодневные улучшения» не обернутся в результате дезорганизацией и экономическими потерями? Ответы на эти вопросы определяются спецификой внедрения методологии «кайдзэн» и для большинства случаев являются индивидуальными.

Проекты по методологии «кайдзэн» выполняются командой и являются составной частью VSM. Продолжительность выполнения каждого проекта не более пяти дней. Цели для выполнения проектов «кайдзэн» устанавливаются на шаге 6 «Картирование процесса «как должно быть».

Проекты, которые должны быть выполнены, вносятся в календарный план [2]. Такой план составляется на несколько месяцев вперед и включает сроки выполнения проектов «кайдзэн», а также распределение ответственности и полномочий. Оценка выполнения проектов «кайдзэн» и поощрение производятся после закрытия этапа работ. В табл. 6 приведен пример рабочей программы для одного из проектов «кайдзэн» в рамках VSM.

Вместо заключения мы хотим привести ответы на два «часто задаваемых вопроса»:

В каких случаях предприятию целесообразно внедрять VSM?

Предназначение VSM — минимизировать потери и непроизводительные затраты в рамках процесса. С высокой степенью достоверности можно говорить о наличии потерь даже на предприятиях с высоким уровнем организации производства в двух случаях [5]. Первый — когда на предприятии недостаточно задокументированы процессы и/или персонал недостаточно четко понимает процессы. Второй — когда на предприятии произошли изменения, например:

• сокращение или расширение объемов выпуска;

• увеличение или сокращение ассортимента;

• структурные, технологические или любые другие изменения.

Как избежать «провиш» при внедрении VSM? «Провал» неизбежен, если менеджмент компа- нии подходит к вопросу внедрения VSM с такими мыслями: «Как бы нам сократить себестоимость продукции и услуг на 50% и получить не более 3,4 дефектов на миллион изделий, при этом не создавать проекты, не выделять ресурсы и не отвлекать персонал от повседневной работы» Обучение использованию инструментов концепции «Бережливое управление» сродни обучению езде на велосипеде [2J. Кроме теории, необходима практика, которая играет здесь первостепенную роль. Можно ли избежать падений при обучении езде на велосипеде? Чаше всего, нельзя. В то же время приобретение необходимых навыков позволяет получить требуемый результат, и этот нехитрый инструмент осваивают почти все желающие.

1. Quality glossary, ASQ, 2004.

2. Tapping D., Luyster Т., Shuker T. Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements — N.Y., Productivity Press, 2002. — 176 pp.

3. Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 6. — С. 16-20.

4. Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.

5. George, M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. - N.Y.: McGraw-Hill Co., 2003. - 300 pp.

6. Levinson W.A., Rerick, R.A. Lean Enterprise: A Synergistic Approach to Minimizing Waste. — ASQ Quality Press, 2002. - 236 pp.

7. Хаммер М., Чамгш Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. B.C. Катькало. — С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.

8. BS 6143. Guide to the economics of quality. Part 1:1992 «Process cost model».

9. Andersen B. Business process improvement toolbox. — ASQ Quality Press, 1999. — 233 pp.

10. Donald W.B. The Certified Quality Engineer Handbook. — ASQ Quality Press, 2002. — 520 pp.