Руководители предприятий и их подразделений испытывают серьезные трудности, связанные со «свалившимся; в последние годы обилием систем, методов и моделей менеджмента. Среди них, например, всеобщее управление на основе качества, модели стандартов ISO серий 9000 и 14000, сбалансированная система показателей, концепции «Шесть сигм», «Беичмаркинг», «Бережливое производство» [1-3]. Исследования позволяют утверждать, что одним из факторов, способствующих снижению эффективности использования ресурсов, является пренебрежение практикой выявления коренных, глубинных причин нежелательных отклонений в процессах. Приведем подтверждающие это цифры, исключая, по соображениям делового этикета, их адресность. В качестве примера взяты сведения последних лет по обеспечению состояния условий охраны труда одной из крупных фирм. По имеющимся данным в последние годы на мероприятия по охране труда фирма расходует около 1% от эксплуатационных расходов, что составляет внушительные суммы. При этом удельные затраты на каждого работника ежегодно увеличиваются почти на 20% по сравнению с предыдущим периодом. Однако абсолютный и относительный рост расходов на охрану труда сопровождается, как ни странно, увеличением производственного травматизма и профзаболеваний. По отчетным данным на предприятиях фирмы из-за производственных травм и заболеваний ежедневно отсутствуют на рабочих местах более 5% работников. По группе анализируемых предприятий на 100 работающих сотрудников приходится в среднем 1223 дня нетрудоспособности в год. Много это или мало? Ответить на этот вопрос можно, воспользовавшись «шкалой профессора Ноткина» (таблица используемой для оценки этой стороны деятельности предприятия [4].
Как видим, анализируемые предприятия относятся к группе с высокой степенью тяжести профессиональных заболеваний, что, безусловно, представляет собой серьезную проблему. Любые проблемы, в том числе высокий уровень производственного травматизма, профессиональных заболеваний, требуют решения, для чего обычно на предприятиях разрабатываются планы корректирующих мероприятий. Понятно, что такой документ должен содержать конкретные, обоснованные и поддаю-щиеся точной оценке меры, с указанием определенных сроков их выполнения. Однако в практике нередко приходится наблюдать прямую противоположность этому. Нами проводился регулярный анализ подобных планов многих предприятий ряда отраслей, начиная с советского периода, затем в период «перестройки», продолжаем это и в настоящее время. Можно утверждать, что в их составлении мало что изменилось за столь значительный промежуток времени. В частности, Приоритетный план по улучшению показателей производственного травматизма на 2005 г., разработанный в организации, взятой для примера в данной статье, состоит из 21 пункта. Из них лишь пять позиций можно считать конкретными и адресными, две — адресными, но содержащими угрозу наказания. Остальные 14 носят лозунговый характер: «Проработать...», «Обеспечить...», «Повысить...», «Усилить...» и т. п.
В таком стиле планы корректирующих мер составляются при практике поиска виновных, а не для выявления коренных причин производственных проблем. Подтверждение этому можно найти в работах |5, 6].
В подавляющем большинстве расследование случаев допущенных нарушений нормативных требований завершается констатацией возникшего отклонения, указанием причин поверхностного характера и установлением виновных лиц. Истинные же причины, повлекшие нежелательное событие, как правило, остаются в подводной части «айсберга». Для примера приведем «шапку» стандартной формы отчетности о случаях брака, отправляемой предприятиями одной из транспортных отраслей в головную организацию (см. форму).
Перечень колонок отчета свидетельствует, что этот документ нельзя назвать анализом, поскольку в нем имеет место лишь констатация событий, места их происхождения и определение виновного предприятия. Очевидно, головную организацию интересует в итоге последнее — виновные предприятия, что устанавливается, как правило, для возмещения ущерба или наложения иного взыскания.
Между тем, каждое из нарушений имеет глубинную причину, и корректирующее воздействие должно быть направлено именно на ее устранение. Многолетние исследования этой проблемы на предприятиях Восточно-Сибирского региона, проводимые нами, подтверждают существенный перевес в сторону причин, возникающих от неграмотного или небрежного менеджмента. Приведем один из многочисленных примеров, которыми мы располагаем. В Иркутске 30 июня 2005 г. произошел взрыв из-за возгорания остатков карбида кальция, регулярно отправляемых сварщиком в канализационный люк. При этом пострадала девочка, участвующая в поджоге тополиного пуха, что и привело к взрыву.
В телекомментариях события пояснили, что на месте производимых сварочных работ не был установлен специальный контейнер, который полагается иметь для приема специфических отходов при производстве сварочных работ. При этом должностное лицо от администрации города безапелляционно уверило телезрителей, что «виновен в произошедшем сварщик, который будет примерно наказан — он не должен был сваливать отходы в люк».
Между тем, сварщик располагал следующими альтернативными способами размещения отходов: под ближайшие кусты (насаждения погибнут, брошенный окурок приведет к возгоранию), в мусорную урну (та же реальная опасность возгорания) или в канализационный люк (этот вариант из числа доступных показался сварщику наименее опасным). Нетрудно выявить в данном случае истинную причину события. Здесь не требуется даже строить причинно-следственную диаграмму, достаточно использовать простейший метод «Пять почему» для выяснения причины. К тому же истинная причина выясняется уже на втором «почему» — неудовлетворительная организация производства, выразившаяся в необеспеченности рабочего места необходимым, притом простейшим, оборудованием.
Поскольку отечественный исполнитель, как правило, не имеет реального права приостановить процесс, когда вшит нарушения в его организации, он вынужден продолжать работать на свой страх и риск. Иногда — это риск потерять жизнь.
Четыре года назад на одном из иркутских строительных предприятий имел место смертельный случай. Он последовал из-за падения каменщика со строительных лесов, рабочая площадка которых оказалась выше уровня ранее выполненной кладки. По правилам техники безопасности настил лесов или подмостей должен быть ниже уровня ктадки не менее чем на два ее ряда.
1. Quality glossary, ASQ, 2004.
2. Tapping D., Luyster Т., Shuker T. Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements — N.Y., Productivity Press, 2002. — 176 pp.
3. Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 6. — С. 16-20.
4. Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
5. George, M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. - N.Y.: McGraw-Hill Co., 2003. - 300 pp.
6. Levinson W.A., Rerick, R.A. Lean Enterprise: A Synergistic Approach to Minimizing Waste. — ASQ Quality Press, 2002. - 236 pp.
7. Хаммер М., Чамгш Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. B.C. Катькало. — С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
8. BS 6143. Guide to the economics of quality. Part 1:1992 «Process cost model».
9. Andersen B. Business process improvement toolbox. — ASQ Quality Press, 1999. — 233 pp.
10. Donald W.B. The Certified Quality Engineer Handbook. — ASQ Quality Press, 2002. — 520 pp.