Постановка проблемы. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед украинскими компаниями, в частности металлургическими предприятиями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях. Однако проблема мотивации персонала на протяжении многих лет остается одной из самых важных в ряду проблем управления персоналом. В настоящее время на большинстве металлургических предприятий работает персонал с достаточно высоким профессиональным уровнем и большими потенциальными возможностями, поэтому главной задачей является построение эффективной системы мотивации и стимулирования для развития и использования человеческого потенциала.
Анализ последних исследований и публикаций. Данным направлением занимались такие учёные как: Фредерик Уинслоу Тейлор, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор и многие другие. Также сейчас ведутся исследования, посвящённые этому направлению и ими занимаются: Малова И.И., Коблева А.Л., Григориев Х.Ю., а также Дудин А.С.
Цель реферата — поиск оптимальной стратегии мотивации в современных условиях на металлургических предприятиях.
Металлургическая промышленность представляет особые требования к персоналу. На промышленных предприятиях особое внимание уделяют качеству выпускаемой продукции, срокам изготовления, затратам на изготовление продукции и разработке новых видов продукции, поэтому персонал металлургического предприятия должен обладать рядом качеств, которые обеспечивали бы решение перечисленных задач. От рабочих, специалистов и руководителей требуется высокая квалификация, причем во многих областях деятельности. Квалификация должна выражаться не только в знаниях, полученных в учебных заведениях, но и в опыте, накопленном за трудовую деятельность. Опыт особенно важен для работников производственных профессий. Еще одно требование к сотрудникам металлургических предприятий — лояльность. Только при условии особой лояльности персонала можно построить и сохранить крепкое устойчивое предприятие, готовое к переменам любого характера, наладить взаимоотношения с персоналом, основанные на сотрудничестве.
И ведь только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эф¬фективную систему форм и методов управления им. Общеизвестно, что в одной и той же организации, в одном и том же отделе, при равных условиях организации трудовой деятельности, люди работают по-разному. Как понять то обстоятельство, что одни специалисты неохотно выполняют лёгкую работу, а другие выполняют сложную работу качественно и с удовольствием [1]. Можно ли воздействовать на позицию работника. Ведь результативность работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства. Коллектив крупных металлургических предприятий состоит из огромного числа разнохарактерного персонала, к каждому из которых необходимо найти особенный подход, чтобы предприятие работало слаженно и эффективно. Но к сожалению, экономические ограничения, вызванные кризисом, вынуждают металлургические предприятия строить систему управления предприятием в режиме жесткой экономии средств. Приходится принимать решительные меры, в том числе сокращение расходов на персонал. В режиме жесткой экономии предприятия не могут предложить заработную плату в том объеме, который требуется для привлечения или удержания молодых специалистов. И для предотвращения хотя бы потери персонала некоторые предприятия идут на снижение заработной платы понемногу всем сотрудникам.
На данном этапе развития общества мотивация молодежи коренным образом изменилась. Молодые и активные люди хотят получить от жизни все и как можно быстрее. Они хотят иметь интересную высокооплачиваемую работу, жить в комфортных условиях, активно и разнообразно проводить свой досуг, воспитывать детей, используя все, что для этого нужно, в полном объеме, в том числе думают о том, как дать детям хорошее образование и обеспечить будущее. К сожалению, все эти требования невозможно удовлетворить сразу, но можно создать условия для их реализации. Высокая зарплата не всегда играет решающую роль в привлечении или удержании молодых квалифицированных специалистов, т.к. жизнь в маленьких городах не отвечает их требованиям в первую очередь к качеству жизни.
Главное — создание такой психологической атмосферы в компании, которая объединит сообщество людей, составляющих персонал компании, в стремлении к единой цели. Неверным было бы полагать, что каждый сотрудник внесёт равный вклад по поводу каждого сотрудника в корпоративную культуру фирмы. Разумеется, рабочий климат в той или иной степени зависит от всех, но фундамент корпоративной культуры компании закладывают и формируют ее руководители. Именно от их мировоззрения, профессионального и человеческого опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Они подбирают персонал и имеют возможность создавать гармоничный коллектив. Ведь каждый руководитель стремится к тому, чтобы персонал работал более результативно. Готовность и желание персонала выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. А логика большинства начальников идентична: мотивировать — это значит финансово поощрять или наказывать. Этот подход к проблеме мотивации укоренился в нашем обществе и сложность заключается в том, что перенимая западную структуру организации предприятий, подсознательно все равно ориентируемся на устаревший метод кнута и пряника.
Однако мотивы системно взаимодействуют с социальными и психологическими явлениями и тем самым образуют сложный процесс мотивации (рис. 1).
Исходной точкой процесса мотивации является потребность, которая формируется на основе ощущения необходимости в определенных благах, предметах или формах поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. В зависимости от ситуации либо от определенного жизненного этапа ожидания, связанные с удовлетворением потребностей, могут быть различными. Важно уловить эти различия и учесть при построении мотивационного профиля конкретного работника.
Следующим этапом процесса мотивации является поиск возможностей для удовлетворения возникшей потребности. Именно на данном этапе предприятие может повлиять на поведение работника и направить его потенциал для решения задач предприятия. Этот этап с точки зрения предприятия можно назвать этапом предоставления возможностей с учетом мотивационной направленности работника. Предприятие должно обеспечить баланс между потребностями персонала и возможностями предприятия с учетом особенностей мотивационного типа работника. Только при условии детального изучения психологических особенностей работника и создания гибкой системы мотивации и стимулирования предоставленная возможность перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности и достижение целей предприятия.
Определив для себя правила поведения, которые в результате приведут к удовлетворению потребностей, работник начинает осуществлять конкретные действия. При этом изменение правил «игры» оказывает значительное влияние на результат его труда и прилагаемые усилия.
Получение вознаграждения за труд является итогом трудовой деятельности, но не завершает процесс мотивации. На данном этапе происходит соизмерение ожидаемого и фактически полученного вознаграждения, результатом чего является повышение мотивации или ее снижение. Этот этап оказывает влияние на дальнейшее поведение работника и приводит либо к устранению потребности, либо к возникновению новой.
Сформировав гибкий механизм мотивации на основе синтеза потребностей персонала и возможностей работодателя, предприятие способно с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью решать задачи и достигать поставленных целей. Немаловажным условием обеспечения эффективности системы мотивации являются четкость и достижимость целей, ясное представление о том, каким образом можно их достичь.
А на украинских предприятиях, в частности металлургических, сложилась такая ситуация, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители [2]. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте.
О какой слаженности коллектива тут может идти речь. Понятия о справедливости у каждого свои… И никто не считает себя неправым. Если признать этот факт, то можно попробовать поискать нестандартные для нашего менталитета средства успешной мотивации персонала. За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает руководителя или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая их, опираясь на результаты тех или иных экспериментов. Например, противоположные позиции относительно мотивирования работников занимают приверженцы теорий научного менеджмента Тейлора и теории Макгрегора, теории Y. В теории Y предполагается, что труд является потребностью человека, способной приносить удовлетворение. Здесь считается, что человек может осуществлять самоконтроль и самовыражение, если он принимает цели организации. Отсюда применение теории Y предполагает в качестве средства мотивации обогащение труда работников, расширение их обязанностей при увеличении прав. Это увеличивает роль и ответственность работников в принятии решений. А теория Тейлора противоположная концепция, в которой основным стимулом считается зарплата. Стоит придерживаться теории Y, т.к материальное стимулирование по системе Тейлора является эффективным при ненасыщенном рынке, где количественные факторы преобладают над качественными. Но при этом следует учитывать, что зарплата до определённого уровня является эффективным стимулом. И поэтому можно сделать вывод том, что теория Y перспективней. Так как она учитывает факторы, которые вступают в действие после того как работник удовлетворит базовые потребности обеспечив себя необходимыми и материальными условиями такими как: желание карьерного роста, творческой реализации. Но при этом не следует забывать и об материальном стимулировании.
Как видно, в поисках идеальной схемы для мотивации персонала на предприятии опасно доверять как собственному рациональному мышлению, так и классической науке. Значит ли это, что мотивация — просто красивое слово и не больше. Нет, и подтверждением тому служат разработки, которые ведут и применяют на практике сотни современных исследователей по всему миру. Например, корпоративная культура – это одно из наиболее эффективных средств мотивации персонала. Ведь грамотно внедренная корпоративная культура позволяет улучшить процесс внутренней коммуникации, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям [3]. Исследования в области менеджмента и социальной психологии свидетельствуют, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают очень высоких результатов в сфере использования человеческих ресурсов. На Западе корпоративная культура является неотъемлемой частью работы на предприятии. А взглянув на Восток, можно увидеть принципиально новый подход к мотивации персонала, внедряемый японцами. Крупнейшие предприятия Страны восходящего солнца, такие, как Sony или Toyota, давно практикуют методы мотивации, базирующиеся не на денежных или должностных поощрениях и наказаниях, а на глубинном анализе личностных проблем и способностей каждого работника [4]. Эта «восточная» идеология менеджмента все больше и больше входит в моду в США, в Европе, а в последнее время и у нас. Возможно, интерес к ней вызван теми успехами, которых достигают японские корпорации. Считать одну методику, какой бы она ни была, единственно правильной нельзя. Но можно сказать вполне определенно, что в наше время, требующее новых взглядов на старые вещи, разгадку проблем мотивации следует искать именно в уникальности каждого отдельного человека, на что психологи, занимающиеся менеджментом, сегодня и направляют свои усилия. Ведь, для творческих работников денежная мотивация играет, безусловно важную роль, но в некоторых случаях важнее становятся мотиваторы самовыражения как средство удовлетворения потребности высшего порядка. Например, престиж, удовлетворенность работой, карьера, власть и влияние, возможности самовыражения как личности.
В ходе проведенного исследования можно сделать вывод о том, что первоочередными задачами металлургических предприятий являются повышение производительности труда и удержание высококвалифицированных рабочих и специалистов. К сожалению, ряд представленных в данной статье методов не находит должного применения в системах управления персоналом металлургических предприятий. На данном этапе развития экономики и в связи с непростым финансовым положением металлургических предприятий используемые системы мотивации и стимулирования персонала имеют ограниченный набор факторов воздействия на производственное поведение персонала. Меньше уделяется внимание методам нематериальной мотивации, хоть и очень важно учитывать психологические аспекты мотивации рабочих, соответственно у работников формируется нацеленность лишь на получение материального вознаграждения за труд.
Но хочется верить, что все многообразие возможностей мотивации и стимулирования найдет свое отражение в системах управления персоналом на каждом металлургическом предприятии и поможет значительно повысить эффективность и результативность управления человеческим капиталом.
Ведь невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Ведь мотивация, как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей, имеет большое значение в трудовой жизни людей.
При написании данного автореферата магистерская работа ещё не завершена. Окончательное завершение: декабрь 2011 год. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.
Начало