Постановка проблеми. Постановка проблеми. Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед українськими компаніями, зокрема металургійними підприємствами, де персонал (за рідкісним винятком) не залучений до процесів управління і поліпшення якості. Знання механізму мотивації дозволяє керівнику урізноманітнити форми визнання та оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях. Однак проблема мотивації персоналу протягом багатьох років залишається однією з найважливіших в ряду проблем управління персоналом. В даний час на більшості металургійних підприємств працює персонал з досить високим професійним рівнем і великими потенційними можливостями, тому головним завданням є побудова ефективної системи мотивації і стимулювання для розвитку та використання людського потенціалу.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Даним напрямком займалися такі вчені як: Фредерік Уінслоу Тейлор, Фредерік Герцберг, Дуглас Макгрегор і багато інших. Також зараз ведуться дослідження, присвячені цьому напрямку і ними займаються: Малова І.І., Коблева А.Л., Григоріїв Х.Ю., а також Дудін А.С.
Мета реферату — пошук оптимальної стратегії мотивації в сучасних умовах на металургійних підприємствах.
Металургійна промисловість являє особливі вимоги до персоналу. На промислових підприємствах особливу увагу приділяють якості продукції, що випускається, термінам виготовлення, витрат на виготовлення продукції та розробці нових видів продукції, тому персонал металургійного підприємства повинен мати поруч якостей, які забезпечували б рішення перерахованих завдань. Від робітників, фахівців і керівників потрібна висока кваліфікація, причому в багатьох областях діяльності. Кваліфікація повинна виражатися не тільки в знаннях, отриманих у навчальних закладах, а й у досвіді, накопиченому за трудову діяльність. Досвід особливо важливий для працівників виробничих професій. Ще одна вимога до співробітників металургійних підприємств — лояльність. Тільки за умови особливої лояльності персоналу можна побудувати і зберегти міцне стійке підприємство, готове до змін будь-якого характеру, налагодити взаємини з персоналом, засновані на співпраці.
І адже лише знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. Загальновідомо, що в одній і тій же організації, в одному і тому ж відділі, при рівних умовах організації трудової діяльності, люди працюють по-різному. Як зрозуміти ту обставину, що одні фахівці неохоче виконують легку роботу, а інші виконують складну роботу якісно і з задоволенням [1]. Чи можна впливати на позицію працівника. Адже результативність працівників залежить не тільки від односторонніх вимог і заохочень, а й від взаємного уваги та партнерства. Колектив великих металургійних підприємств складається з величезного числа різнохарактерного персоналу, до кожного з яких необхідно знайти особливий підхід, щоб підприємство працювало злагоджено і ефективно. Але на жаль, економічні обмеження, викликані кризою, змушують металургійні підприємства будувати систему управління підприємством в режимі жорсткої економії коштів. Доводиться вживати рішучих заходів, у тому числі скорочення витрат на персонал. У режимі жорсткої економії підприємства не можуть запропонувати заробітну плату в тому обсязі, який потрібен для залучення чи утримання молодих фахівців. І для запобігання хоча б втрати персоналу деякі підприємства йдуть на зниження заробітної плати потроху всім співробітникам.
На даному етапі розвитку суспільства мотивування молоді корінним чином змінилася. Молоді й активні люди хочуть отримати від життя все і як можна швидше. Вони хочуть мати цікаву високооплачувану роботу, жити в комфортних умовах, активно і різноманітно проводити своє дозвілля, виховувати дітей, використовуючи все, що для цього потрібно, в повному обсязі, в тому числі думають про те, як дати дітям хорошу освіту і забезпечити майбутнє. На жаль, всі ці вимоги неможливо задовольнити відразу, але можна створити умови для їх реалізації. Висока зарплата не завжди відіграє вирішальну роль у залученні або утримання молодих кваліфікованих фахівців, тому що життя в маленьких містах не відповідає їхнім вимогам в першу чергу до якості життя.
Головне — створення такої психологічної атмосфери в компанії, яка об'єднає спільнота людей, що складають персонал компанії, у прагненні до єдиної мети. Неправильним було б вважати, що кожен співробітник внесе рівний внесок з приводу кожного співробітника в корпоративну культуру фірми. Зрозуміло, робочий клімат в тій чи іншій мірі залежить від усіх, але фундамент корпоративної культури компанії закладають і формують її керівники. Саме від їх світогляду, професійного та людського досвіду і життєвої позиції залежить атмосфера, що панує в колективі. Вони підбирають персонал і мають можливість створювати гармонійний колектив. Адже кожен керівник прагне до того, щоб персонал працював більш результативно. Готовність і бажання персоналу виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху організації. А логіка більшості начальників ідентична: мотивувати — це означає фінансово заохочувати або карати. Цей підхід до проблеми мотивації укорінився в нашому суспільстві і складність полягає в тому, що переймаючи західну структуру організації підприємств, підсвідомо все одно орієнтуємося на застарілий метод батога і пряника.
Однак мотиви системно взаємодіють з соціальними та психологічними явищами і тим самим утворюють складний процес мотивації (рис. 1).
Вихідною точкою процесу мотивації є потреба, яка формується на основі відчуття необхідності в певних благах, предметах або формах поведінки. Потреби можуть бути як уродженими, так і придбаними в процесі життя та виховання. Залежно від ситуації або від певного життєвого етапу очікування, пов'язані із задоволенням потреб, можуть бути різними. Важливо вловити ці відмінності і врахувати при побудові мотиваційного профілю конкретного працівника.
Наступним етапом процесу мотивації є пошук можливостей для задоволення існуючої потреби. Саме на даному етапі підприємство може вплинути на поведінку працівника і направити його потенціал для вирішення завдань підприємства. Цей етап з точки зору підприємства можна назвати етапом надання можливостей з урахуванням мотиваційної спрямованості працівника. Підприємство має забезпечити баланс між потребами персоналу і можливостями підприємства з урахуванням особливостей мотиваційного типу працівника.
Тільки за умови детального вивчення психологічних особливостей працівника та створення гнучкої системи мотивації та стимулювання надана можливість переростає в реальну поведінку, яке тягне за собою задоволення потреби та досягнення цілей підприємства.
Визначивши для себе правила поведінки, які в результаті приведуть до задоволення потреб, працівник починає здійснювати конкретні дії. При цьому зміна правил «гри» значно впливає на результат його праці і докладені зусилля. Отримання винагороди за працю є підсумком трудової діяльності, але не завершує процес мотивації. На даному етапі відбувається порівняння очікуваного і фактично отриманої винагороди, результатом чого є підвищення мотивації або її зниження. Цей етап впливає на подальшу поведінку працівника і призводить або до усунення потреби, або до виникнення нової.
Сформувавши гнучкий механізм мотивації на основі синтезу потреб персоналу та можливостей роботодавця, підприємство здатне з найменшими витратами і найбільшою ефективністю вирішувати задачі і досягати поставлених цілей. Важливою умовою забезпечення ефективності системи мотивації є чіткість і досяжність цілей, чітке уявлення про те, яким чином можна їх досягти.
А на українських підприємствах, зокрема металургійних, склалася така ситуація, що наших людей можна мотивувати тільки грошима, що гроші — це самий головний мотиватор. Але з цим не погоджуються не тільки фахівці з людських ресурсів, а й багато керівників [2]. Так Крістер Ферлінг, шведський фахівець, який є також консультантом з управління, і керівником вищої ланки, розповідає про шведської компанії SKF, яка має штат в 200 тисяч осіб, що працюють в Швеції і в десятках країн за її межами. Коли в ході проекту з вивчення мотивації у людей з'ясовували, що їх мотивує, то практично у всіх країнах цей список був однаковим. Завжди на першому місці серед мотивуючих факторів була команда, робоча група, в яку входить людина. На другому — те, наскільки цікавою для нього є, виконувана робота. На третьому місці стояв такий мотивуючий фактор, як здатність контролювати свою роботу, рівень самостійності в роботі. Зарплата йшла тільки на сьомому місці.
Про яку злагодженість колективу тут може йти мова. Поняття про справедливість у кожного свої ... І ніхто не вважає себе неправим. Якщо визнати цей факт, то можна спробувати пошукати нестандартні для нашого менталітету кошти успішної мотивації персоналу. За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджеру. На підприємствах, практикуючих науковий підхід до цього завдання, застосовують принципи однієї з них. Саме однієї, оскільки погляди авторитетних теоретиків розрізняються в корені, і кожна з десяти концепцій закликає керівника або менеджера з персоналу в одній і тій же ситуації вести себе по різному. Часом автори теорій дають нам абсолютно суперечливі поради, причому цілком докладно обгрунтовуючи їх, спираючись на результати тих чи інших експериментів. Наприклад, протилежні позиції щодо мотивування працівників займають прихильники теорій наукового менеджменту Тейлора і теорії Макгрегора, теорії Y. У теорії Y передбачається, що праця є потребою людини, здатної приносити задоволення. Тут вважається, що людина може здійснювати самоконтроль і самовираження, якщо він приймає цілі організації. Звідси застосування теорії Y передбачає в якості засобу мотивації збагачення праці працівників, розширення їх обов'язків при збільшенні прав. Це збільшує роль і відповідальність працівників у прийнятті рішень. А теорія Тейлора протилежна концепція, в якій основним стимулом вважається зарплата. Варто дотримуватися теорії Y, т.к матеріальне стимулювання за системою Тейлора є ефективним при ненасиченому ринку, де кількісні фактори переважають над якісними. Але при цьому слід враховувати, що зарплата до певного рівня є ефективним стимулом. І тому можна зробити висновок тому, що теорія Y перспективнішою. Так як вона враховує фактори, які вступають в дію після того, як працівник задовольнить базові потреби забезпечивши себе необхідними і матеріальними умовами такими як: бажання кар'єрного росту, творчої реалізації. Але при цьому не слід забувати і про матеріальне стимулювання.
Як видно, в пошуках ідеальної схеми для мотивації персоналу на підприємстві небезпечно довіряти як власним раціонального мислення, так і класичній науці. Чи означає це, що мотивація — просто гарне слово і не більше. Ні, і підтвердженням тому служать розробки, які ведуть і застосовують на практиці сотні сучасних дослідників з усього світу. Наприклад, корпоративна культура — це одне з найбільш ефективних засобів мотивації персоналу. Адже грамотно впроваджена корпоративна культура дозволяє поліпшити процес внутрішньої комунікації, допомагає підтримувати командний дух колективу, від якого інколи залежить безпека компанії. З відходом співробітника часто відбувається витік комерційної інформації, нерідко мають місце ситуації, коли люди намагаються продати важливі відомості. Так відбувається майже завжди, за винятком випадків, коли співробітник відчуває повагу і деяку прихильність до роботодавця, коли в компанії є потужна корпоративна культура, що забезпечила повноцінну адаптацію співробітника і виникнення у нього почуття причетності до місії компанії, до її успіхів та досягнень [3]. Дослідження в галузі менеджменту та соціальної психології свідчать, що організації з яскраво вираженою корпоративною культурою досягають дуже високих результатів у сфері використання людських ресурсів. На Заході корпоративна культура є невід'ємною частиною роботи на підприємстві. А поглянувши на Схід, можна побачити принципово новий підхід до мотивації персоналу, впроваджуваний японцями. Найбільші підприємства Країни висхідного сонця, такі, як Sony або Toyota, давно практикують методи мотивації, що базуються не на грошових або посадових заохочення і покарання, а на глибинному аналізі особистісних проблем і здібностей кожного працівника [4]. Ця «східна» ідеологія менеджменту все більше і більше входить в моду в США, в Європі, а останнім часом і в нас. Можливо, інтерес до неї викликаний тими успіхами, яких досягають японські корпорації. Вважати одну методику, якою б вона не була, єдино правильної не можна. Але можна сказати з упевненістю, що в наш час, що вимагає нових поглядів на старі речі, розгадку проблем мотивації слід шукати саме в унікальності кожної окремої людини, на що психологи, що займаються менеджментом, сьогодні і спрямовують свої зусилля. Адже, для творчих працівників грошова мотивація відіграє, безумовно важливу роль, але в деяких випадках важливіше стають мотиватори самовираження як засіб задоволення потреби вищого порядку. Наприклад, престиж, задоволеність роботою, кар'єра, влада і вплив, можливості самовираження як особистості.
У ході проведеного дослідження можна зробити висновок про те, що першочерговими завданнями металургійних підприємств є підвищення продуктивності праці і утримання висококваліфікованих робітників і фахівців. На жаль, ряд представлених в даній статті методів не знаходить належного застосування в системах управління персоналом металургійних підприємств. На даному етапі розвитку економіки і в зв'язку з непростим фінансовим становищем металургійних підприємств використовувані системи мотивації та стимулювання персоналу мають обмежений набір факторів впливу на виробниче поводження персоналу. Менше приділяється увага методам нематеріальної мотивації, хоч і дуже важливо враховувати психологічні аспекти мотивації робітників, відповідно у працівників формується націленість лише на отримання матеріальної винагороди за працю.
Але хочеться вірити, що все різноманіття можливостей мотивації і стимулювання знайде своє відображення в системах управління персоналом на кожному металургійному підприємстві й допоможе значно підвищити ефективність і результативність управління людським капіталом.
Адже неможливо ефективно керувати організацією, не домігшись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації. Адже мотивація, як процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей, має велике значення у трудовому житті людей.
При написанні даного автореферату магістерська робота ще не завершена. Остаточне завершення: грудень 2011 рік. Повний текст роботи та матеріали по темі можуть бути отримані у автора або його керівника після зазначеної дати.
На початок