Факультет экономики
Специальность: Экономика топливно энергетического комплекса
Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния изучить существующую систему стимулирования труда и найти пути ее улучшения.
Основные задачи исследования:
В качестве объекта исследования было выбрано ОП «Шахта «Калиновская - Восточная». На данном предприятии работают специалисты различных квалификаций и специальностей, поэтому необходимо проанализировать стимулирование их труда.
Предметом исследования будут являться формы и методы мотивации, с помощью которых можно побуждать коллектив и конкретных работников к достижению личных и коллективных (организационных) целей.
Выбор темы «Совершенствование управления персоналом на основе усиления мотивации труда» объясняется ее актуальностью, которая выражается в том, что путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Одним из видов стимулирования работника является материальное стимулирование (заработная плата).
Проблема оплаты труда — одна из ключевых в украинской экономике. От ее успешного решения во многом зависят как повышение эффективности производства, так и рост благосостояния людей, благоприятный социально - психологический климат в обществе.
Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.
Новые системы организации труда и заработной платы должны обеспечить сотрудникам материальные стимулы. Эти стимулы могут быть задействованы наиболее эффективно при жесткой индивидуализации заработной платы каждого работника, то есть при внедрении бестарифной, гибкой модели оплаты труда, при которой заработок работника находится в прямой зависимости от спроса на производимую им продукцию и выполняемые информационные услуги, от качества и конкурентоспособности выполняемых работ и, конечно, от финансового положения общества, в котором он работает.
Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально - экономической жизни каждой страны, коллектива, человека. В системе стимулирования труда она так же занимает ведущее место. Поскольку зарплата составляет от 30 до 70% доходов трудящихся, то это главный источник повышения их благосостояния.
Широко изучаются закономерности действия мотиваций и построения методов и механизмов реализации мотивации, относительно повышения производительности трудовой деятельности в работах экономистов - классиков А. Смита, Ф. Гилбрета, А. Маслоу, Ф. Герцберга, А. Афонина, Р. Оуена, Д. МакГрегора, А. Врума, что наряду с публикациями в периодических изданиях Украины и России используются в работе как базовые источники.
Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. В последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержки высокой эффективности в работе компании есть, в частности, рост затрат, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом до конца 2000 года достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы — в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, который реализуется в значительной мере именно через усиление мотивации персонала.
Правительство страны и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности украинской экономики. Тяжело поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества работы, сокращение затрат невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс — один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. Т. е. сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако, тот опыт, который сложился за последние годы работы в режиме обучения, и в режиме консультирования руководителей компаний, говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация».
Научная новизна работы заключается в разработке новой системы мотивации труда, которая будет направлена на полноценное удовлетворение работников трудом на промышленных и, в частности, угледобывающих предприятиях. Данная система охватывает различные аспекты как материальной, так и моральной или психологической мотивации.
Внедрение обновленной и усовершенствованной системы на отечественных угледобывающих предприятиях предполагает следующие преимущества: повышение производительности труда за счет удовлетворенности работников трудом, улучшение материального состояния трудящихся, оптимизация социальной составляющей предприятия.
Мотивация труда — это побуждение к работе, которое определяет отношение к работе и рабочее поведение работника. Нужды — это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.
Рисунок 1. - Процесс достижения мотива
(Объем: 7,75КБ; Размер: 354*340 Кол-во кадров: 120 Переодичность: 1с Переодичность между первым и посл.: 4с Кол-во циклов повторения: бесконечно )
Существует три наиболее важных для любой организации аспекта мотивации с точки зрения их роли в поддержке баланса интересов:
Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях разная и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника. В массе простых случаев, не все аспекты мотивации совпадают один с другим, а нередко и противоречат. Так, человек, привлеченный условиями компании, устраивается на работу. Начав работать, он понимает, что есть обстоятельства, которые при приеме на работу им не осознавались или были неизвестны. Именно они со временем и приводят к изменению его стремлений и мотивации.
К факторам, которые образуют мотивацию привлечения, как правило, относят:
В этом списке сделана попытка расставить факторы по степени значимости. Однако для разных категорий работников существуют свои приоритеты. Так, для высшего менеджмента большей мерой могут оказаться значимыми, например, два последних обстоятельства, а для кого-то важен один-единственный фактор — первый.
Когда мотивация привлечения уже не работает, на передний план выходит удерживающая мотивация. Как правило, компания формирует мотивацию удержания в виде корпоративных программ или в виде определенных индивидуальных условий для сотрудника при поступлении сигналов о его возможном уходе.
Строго говоря, индивидуальные программы удержания конкретного сотрудника могут свидетельствовать о том, что в компании нет системы, которая разрешает учитывать изменение квалификации работников и своевременно реагировать на ее рост. Несомненно, в ходе работы растет компетентность работника: он обогащается новыми знаниями, осваивает новые технологии, приобретает новый опыт, собственно, этим и развивает компанию — это закон роста компетентности.
Если компания игнорирует этот закон, то сотрудник идет на новое место, которое позволяет реализовать его возросшие умения. Так происходит, например, в организациях, где оплата труда «договорно-прецендентная».
Корпоративные меры, которые позволяют удерживать сотрудников:
Организация мотивации к эффективной работе — наиболее трудная задача для большинства компаний. Именно этот аспект в подавляющем числе случаев имеется в виду, когда речь заходит о мотивациях.
Наличие в организации алгоритмов побуждения к эффективной работе решает возможные противоречия между работником и работодателем, делает баланс интересов стабильным.
Однако, при решении именно этой задачи возникает больше всего противоречий, конфликтов, поскольку результат прямо влияет на справедливость в оценке работы и ее оплаты.
Классическая форма оплаты — совокупность базовой ставки и изменяемой части. Их соотношение зависит от вида бизнеса, стратегии компании.
Старые способы тарификации, основанные на нормах затраты времени, отмирают в силу трудоемкости и громоздкости. Раньше для каждой профессии разрабатывались нормативы затрат времени на каждую работу и методики расчета размера оплаты труда. Сейчас с приходом на рынок иностранных компаний мы получили и современные средства тарификации — «грейдинг», аналитические способы, основанные на расчете сложности работы, значимости, ответственности работ и др. Так, методы Hay Group, Watson Wyatt Woldwide, некоторых компаний из Большой пятерки уже широко известные на нашем рынке.
Тарификация разрешает создавать ранжирование должностей, за которым стоят программы подготовки и карьерного перемещения. Т. е. создает базис для новых разнообразных форм привлекающей и удерживающей мотивации.
В современных условиях для продуктивной работы сотрудников важно изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
Для усовершенствования материального стимулирования предлагается произвести модернизацию системы премирования.
Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. На сегодняшний день в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями могут быть:
Доказано, что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Именно здесь кроется резерв, особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую, чем существующая ныне. Важно, чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.
Можно также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. Система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать насколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.
Необходимо учесть предложения специалистов, которые рекомендуют не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать. На основании вышеизложенного предлагается к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада и будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т. д.), и собственно премии.
Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.
Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т. д. в качестве таковых критериев могут быть названы:
Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 1:
Таблица 1 — Весовые значения критериев премирования
| Критерий | Весовое значение |
| Выполнение плана производства | 0,4 |
| Снижение складских запасов | 0,4 |
| Повышение рентабельности (снижение убыточности) | 0,2 |
| Итого | 1,0 |
Таким образом, становится очевидно, за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может, как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.
В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.
Таким образом, предлагается:
Одним из направлений материального стимулирования работников может стать внедрение системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.
При выходе работников на заслуженный отдых, в зависимости от стажа работы на предприятии предлагается производить доплату к пенсии за счет прибыли предприятия. Размер доплаты ставится в зависимости от стажа работы на предприятии и вклада работника в результаты хозяйственно — финансовой деятельности. За присвоенное звание «Лучший работник» доплата составит две базовые величины. Таким образом, если работник проработал постоянно на предприятии 30 лет и был удостоен звания «лучший работник», то он к пенсии будет дополнительно получать доплату в размере пяти базовых величин. Данное предложение позволит стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.
Вторым направлением материального стимулирования работников предлагается ввести так называемый социальный пакет. Понятие «социальный пакет» пришло к нам с Запада. Там, применение соцпакета уже давно стало обычной практикой и одним из факторов конкуренции между компаниями за высококвалифицированных специалистов. В социальный пакет должны включаться те льготы, которые организация предоставляет своим работникам добровольно и сверх того, что определено государством, а также коллективным договором.
Предлагаемый в данной работе социальный пакет, как мера стимулирования, не должен включать общие для всех дополнительные гарантии, которые установлены в коллективном договоре.
На предприятии в коллективном договоре предусмотрены отдельные меры социальных поощрений такие как: предоставление общежития; строительство жилья; бесплатное обслуживание в медико-санитарной части; для своих сотрудников, устройство праздников в столовой предприятия по более низким ценам; молодым специалистам вводится оплата в течении двух лет после окончания института от трёх до четырёх базовых величин в зависимости от специальности.
Необходим дифференцированный подход к формированию социального пакета. В связи с тем, что затраты на соцпакет осуществляются за счет прибыли, поэтому и его объем формируется в зависимости от ценности и вклада работника в конечный финансовый результат деятельности предприятия и от размера полученной прибыли. Наполнение социального пакета может быть разнообразным, и как отмечалось — дифференцированным. Для работников конструкторского отдела это могут быть:
При этом социальный пакет предоставляется не всем работникам конструкторского отдела, а тем, кто внес в текущем году (квартале) новые конструкторские предложения по совершенствованию конструкции изделий, позволяющих произвести экономию материальных ресурсов (или же предложил к производству новые изделия и т. п.) Следует также «наполнить» соцпакет в зависимости от значимости вклада работника в конечный полученный результат. Также желательно показать работникам, во что обошлись данные льготы, потому что часто работники воспринимают предоставленные льготы как «бесплатные», не задумываясь, во что они обходятся, плати они из собственного кармана.
На предприятии предлагается разработать для каждого отдела свой социальный пакет. В данной работе аргументируем создание социального пакета для конструкторского отдела по двум направлениям:
В целях точного и полного учета рекомендуется в конструкторском отделе ввести рейтинговую систему, т. е. за каждое изобретение, усовершенствование (в зависимости от его важности и прибыли, которое оно принесет) давать определенные баллы и за определенную сумму баллов установить размер социального пакета. Затем, по окончании года на каком-то торжественном собрании объявить лучшего конструктора и получаемый им социальный пакет.
Третье направление — моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о старой традиции такой как «Доска почета» или занесение благодарственной записи в трудовую книжку. На предприятии для работников конструкторского отдела это могут быть, например:
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами работы. Работники должны быть уверены в наличии стойкой связи между материальным вознаграждением и своей работой. В заработной плате обязательно должен присутствовать компонент, который зависит от достигнутых результатов.
Относительно украинской ментальности, то ей характерно стремление к коллективной работе. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации очень тяжело установить высокое жалованье, особое внимание надо уделить нематериальному стимулированию труда, составляя гибкую систему льгот для рабочих, гуманизируя труд, например:
На своем рабочем месте каждый желает показать на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимо признавать работу каждого отдельного работника, предоставлять возможность принимать решения по вопросам, которые относятся к его компетенции, консультировать других работников и др.
На рабочих местах следует формировать мировоззрение команды, нельзя разрушать неформально существующие группы, если они не приносят лишних хлопот.
Практически каждый имеет собственное мнение относительно того как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованность руководства, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желания реализовать свои планы.
На основе того, в какой форме, с какой скоростью и каким образом работники получают задания, они оценивают собственную значимость с точки зрения руководителя, поэтому нельзя принимать решения, которые касаются изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения положительные, а также препятствовать доступу к необходимой информации. Информация относительно качества работы сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику надо предоставлять максимально возможный уровень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы получить новые знания. Поэтому так важно предоставить подчиненным возможность учиться, развивать их творческие возможности.
Вместе с тем, каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых сотрудник применил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Однако этого не произойдет, если подчиненным, которые добились успеха, делегировать дополнительные права, протолкнуть их по службе.
1. Микулич, А. В. Мотивационный механизм АПК: монография. — Минск: БГЭУ. — 2001.
2. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2002. -№ 1. — С. 39.
3. Лебедева, С. Н. Методология и механизм регулирования оплаты труда. — Минск: — 2005.
4. Экономика труда / Под ред. Н. А. Волгина. — Минск: Экзамен, 2003.
5. Соболева, М. Как разработать систему материального стимулирования персонала. — Минск: — 2004. -№ 4.
6. М. Мейер «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?» // ЭКО. 2003 — № 4 — с. 12–16
7. Вероника Коппек. «От стратегии к мотивации»,
http://www.Zis.by/
8. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.
При написании данного автореферата квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного завершения работы: 1 декабря в 2011 г. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его научного руководителя после отмеченной даты.