Реферат

Вступ

На початку третього тисячоліття успішність підприємств, галузей та економіки держави в цілому залежить не тільки і не стільки від того, що являє собою підприємство сьогодні, а від того, яким воно буде завтра. Ця умова диктує гостру необхідність підприємств у здійсненні інноваційної діяльності. І якщо в XX столітті її значення було не настільки істотним, то в наш час - еру інформаційних технологій - інновації є життєвою необхідністю будь-якого підприємства незалежно від сфери його діяльності.

У силу специфіки сфери інновацій, їх впровадження нерозривно пов'язане з проектною діяльністю, оскільки вона дозволяє ефективно оцінювати, розробляти і впроваджувати інноваційні проекти.

За цих обставин виникає завдання ефективного та якісного управління інноваційними проектами, зокрема, завдання управління вартістю інноваційних проектів.

У наукових публікаціях та літератури з проектного менеджменту фахівці з PMI Р. Арчибальд, М. Ньюелл, Р. Ньюман, І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, а також вітчизняні автори В.М. Хобта, О.Ю. Попова, С.І. Кравченко приділяють увагу процесам управління вартістю проектів.

Управління вартістю інноваційних проектів - досить нова тема для дослідження, тому що тільки в даний час виникла сама проблема інноваційного розвитку економіки України. А це, в свою чергу, вимагає детального вивчення методів управління проектами вже в розрізі виконання інноваційних проектів.

Мета і завдання дослідження.

Метою магістерської роботи є розвиток теоретичних положень і розробка практичних рекомендацій з управління вартістю інноваційних проектів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

• Провести аналіз існуючих стандартів управління вартості проектів;
• Розробити метод виконання проекту з урахуванням управління його вартістю;
• Обгрунтувати методи управління вартістю інноваційних проектів.

Об'єкт дослідження - процес управління вартістю інноваційних проектів.

Предмет дослідження - моделі, методи і принципи управління вартістю інноваційних проектів.

Методи дослідження.

Методичною основою дослідження є діалектичний метод пізнання економічних явищ і процесів у безперервному їх розвитку та взаємозв'язку. У дослідженні використані наступні методи:

• Системний підхід.
• Загальнонаукові методи аналізу та синтезу, групування і порівняння, а також абстрактно-логічний метод використано при визначенні сутності вартості проектів та розробки класифікації.
• Методи графічних і динамічних рядів, зведення і угруповання, вибірковий, індексний і кореляційний аналіз - для оцінки впливу різних факторів на вартість інноваційного проекту.

Основний зміст магістерської роботи

У вступі обгрунтована актуальність теми магістерської роботи, визначені мета і основні завдання, об'єкти дослідження, розкрито сутність наукових результатів та їх практичне значення.

У першому розділі - "Теоретичні основи управління вартістю інноваційних проектів" - визначені суть і значення управління вартості проектів, управління інноваційними проектами, сутність і види вартості проекту, обґрунтовані принципи управління і проаналізовані механізми управління вартістю проектів.

У роботі управління вартістю проекту розглядається як сукупність методів і стратегії, а також принципів, необхідних для гарантії того, що проект буде виконаний в рамках встановленого фінансового обмеження. Управління вартістю проектами включає:

• Планування ресурсів - тобто, число і кількість ресурсів, необхідних для завершення проекту.
• Оцінку вартості - оцінку вартості кожного ресурсу (зарплата фахівців, вартість матеріалів, обладнання), необхідного для виконання робіт проекту.
• Розробку бюджету - розподіл передбачуваних витрат за окремими частинами проекту.
• Контроль витрат - управління змінами бюджету проекту.

Встановлено, що управління вартістю проекту пов'язано з одним із трьох основних обмежень в проектах - за вартістю, строками та вимогам до предметної області. Дотримання всіх цих обмежень дозволяє завершити проект в рамках запланованих термінів і бюджету при повному задоволенні визначених раніше очікувань замовника (тобто при повному досягненні всіх заздалегідь визначених результатів).

Основна мета управління вартістю проекту полягає в тому, щоб завершити його в рамках затвердженого бюджету.

Процеси, які задіяні при плануванні, складанні і розробці бюджету, контроль за різними витратами, і які забезпечують завершення проекту в рамках встановленого бюджету, об'єднуються в управління вартістю проекту.

Оцінка вартості - це визначення приблизної вартості ресурсів, необхідних для виконання операцій проекту.

• Розробка бюджету витрат - підсумовування вартісних оцінок, робіт, пов'язаних з витратою і формування плану з управління вартості всього проекту.
• Управління вартістю - вплив на події, які сприяють відхилень по вартості, і управління змінами вартості проекту [1].

Основним документом, за допомогою якого здійснюється управління вартістю проекту, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ – реєстр планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, що визначає ресурсні обмеження проекту, тому при управлінні вартістю на перший план виходить витратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту[2].

Кошторис представляє собою комплекс розрахунків для визначення розміру витрат на проект. У той же час кошторис - це інструмент управління, який використовується в процесі реалізації проекту. Тому кошторис має подвійне значення. По-перше, це документ, що визначає вартість проекту, по-друге, це інструмент для контролю та аналізу витрат коштів на проект.

На підставі кошторису визначається обсяг капітальних вкладень, що включають витрати на:

• проектні роботи;
• придбання устаткування, необхідного для здійснення проекту;
• роботи з монтажу цього устаткування;
• здійснення технічного та авторського нагляду;
• розробка проектної документації та ін.

Правильне визначення кошторисної вартості проекту має високу значимість для результатів проекту. Від того, наскільки точно кошторис відображає рівень необхідних витрат, залежить оцінка економічності проекту, планування капітальних вкладень та фінансування. Кошторис буде настільки точним, наскільки точно визначено комплекс робіт і правильність висунутих припущень.

Кошторисна вартість проектних робіт використовується для визначення договірної ціни та укладення контрактів (договорів) між замовниками та підрядниками, між генеральним підрядником і субпідрядниками, а також для розрахунків між ними.

Показники кошторисної вартості необхідні для оцінки варіантів проектних рішень щодо будівництва та реконструкції виробничих і невиробничих об'єктів і вибору економічно доцільного з них. Крім того, кошторисна вартість використовується для порівняння варіантів організації проекту, виконання робіт, для вибору конструктивних і об'ємно-планувальних рішень та ін.

На основі кошторису і календарного плану складається бюджет проекту та здійснюється облік, звітність та оцінка діяльності замовника і підрядника. Тому кошторисна вартість повинна не тільки покривати витрати, але й забезпечувати отримання певного прибутку. Зіставлення кошторисної вартості робіт та фактичних витрат є основою для виявлення джерел прибутку і причин збиткової роботи. Але в будь-якому випадку кошторис дає тільки прогноз кінцевої вартості проекту, так як його остаточна вартість стане відома після завершення, коли фінансування проекту буде закінчено.

Планування витрат має здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет проекту - це план, виражений у кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. У бюджеті представлені оціночні результати відкоригованого календарного плану та стратегії здійснення проекту.

При плануванні витрат недостатньо знати тільки загальний обсяг капітальних вкладень (інвестицій) на проект. Необхідно також знати щорічну потребу в фінансуванні, а для першого року - поквартальну та помісячну розбивку. Тому процес складання бюджету проекту являє собою розподіл кошторисної вартості в часі на підставі календарного плану.

Загальний бюджет демонструє витрати коштів на проект протягом усього періоду часу його здійснення. При цьому бюджет першого року з поквартальною і помісячною розбивкою визначається досить точно, а бюджети майбутніх років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті ґрунтуються плани окремих виконавців.

Бюджет проекту, як і кошторис, має подвійне значення. По-перше, це план дій, по-друге, це інструмент для керівництва і контролю.

Правильно складений бюджет проекту спрямований на вирішення двох основних завдань:

• забезпечення такої динаміки інвестицій, яка дозволила б виконати проект у відповідності з тимчасовими і фінансовими обмеженнями;
• зниження обсягу витрат і ризику проекту за рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є:

• кошторисна документація по проекту;
• календарний план проекту.

Планування витрат передує виконання наступних етапів робіт:

• на першому етапі на підставі календарного плану формується список робіт, які повинні бути виконані в кожен часовий період (рік, квартал, місяць);
• на другому етапі на підставі кошторисної документації (локальних кошторисів і кошторисних розрахунків) визначається вартість цих робіт;
• на третьому етапі розраховується собівартість робіт за статтями витрат.

Планування витрат при складанні бюджету проекту ведеться від загального до часткового, і розподіл грошових коштів на проект по календарних періодах здійснюється в трьох рівнях.

На першому рівні послідовно підсумовується кошторисна вартість усіх робіт календарного плану і будується інтегральна крива освоєння коштів протягом усього часу здійснення проекту. При цьому розглядаються альтернативні варіанти планування витрат: при ранніх термінах початку робіт, при пізніх термінах початку робіт і усереднений найбільш ймовірний варіант розподілу витрат у часі.

На другому рівні розмір необхідних витрат в кожен часовий період визначається шляхом підсумовування кошторисної вартості робіт, які повинні бути виконані в цей період за календарним планом. На підставі отриманих даних будується графік, який показує, скільки коштів необхідно мати, і скільки ми можемо витратити в певний часовий період для виконання всіх робіт, які потрапили в цей період. Найбільш поширений вид такого графіка наведено на рис. 1. Площа отриманої фігури відповідає кошторисній вартості проекту.

Третій рівень включає в себе розподіл витрат у часі щодо кожного виду робіт. При цьому розглядаються можливі варіанти використання коштів: нормальний, прискорений і сповільнений.

Складений бюджет вимагає регулярної перевірки та коригування відповідно до змін умов здійснення проекту, якщо такі відбуваються. Успішній реалізації проекту буде сприяти створення системи контролю за витратою бюджету та своєчасне внесення до нього змін [3].

Контроль за витрачанням фінансових коштів на проект здійснюється в такій послідовності:

1. Визначаються обсяги виконаних робіт;
2. Визначається кошторисна вартість виконаних робіт;
3. Порівнюється кошторисна вартість виконаних робіт з кошторисною вартістю запланованих робіт;
4. Визначаються залишки кошторисної вартості;
5. Визначаються фактичні витрати на виконані роботи;
6. Порівнюються фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт;
7. Визначається економія чи перевитрата фінансових коштів.

Постійне порівняння фактичних результатів із запланованими дозволяє об'єктивно оцінити результативність виконання проекту і встановити ступінь відповідності початкового плану [4].

Другий розділ - "Методичні аспекти планування вартості проекту" - присвячений економічній оцінці виробництва і виконання інноваційних проектів підприємств. У цьому контексті, на основі проведеного аналізу, визначено фактори, які впливають на ефективність управління проектами, і здійснено оцінку їх впливу.

Оцінювання реального стану сфери управління проектами дозволило зробити висновки про подальші шляхи її розвитку.

Залежно від етапу життєвого циклу проекту і цілей оцінки, застосовують різні види та методи оцінки вартості проекту. Виходячи з цілей оцінок, різною буває і точність таких оцінок [5]. Види оцінок і їх точність наведені в таблиці 1.

Табл. 1 – Види оцінок вартості проекту

Стадії проекту	Види оцінок	Мета оцінок	Похибка, %
Концепція проекту	Попередня оцінка життєздатності / реалізованості проекту	Оцінка життєздатності / фінансової реалізованості проекту	25–40
Обґрунтування інвестицій	Факторна Укрупнений розрахунок вартості / попередній кошторис	Зіставлення планованих витрат з бюджетними обмеженнями, основа для формування попереднього бюджету	0–30
Техніко-економичне обґрунтування	Наближена Кошторисно-фінансовий розрахунок	Прийняття остаточного інвестиційного рішення, фінансування проекту. Проведення переговорів і тендерів, основа для формування уточненого бюджету	15–20
Розробка робочої документації	Остаточна Кошторисна документація	Основа для розрахунків та для управління вартістю проекту	3–5
Реалізація проекту	Фактична (по вже реалізованим роботам)	Оцінка вартості вже виконаних робіт	0
	Прогнозна (по майбутнім робіт)	Оцінка вартості майбутніх робіт	3–5
Здача в експлуатацію	Фактична		0
	Прогнозна		3–5
Експлуатація	Фактична		0
	Прогнозна		3–5
Завершення проекту	Фактична	Повна оцінка вартості проекту	0

Управління вартістю здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, при цьому, природно, процеси управління реалізуються по-різному на різних етапах проектного циклу. Це знаходить відображення у сучасній концепції управління вартістю проекту – управління вартістю протягом життєвого циклу проекту (life-cycle costing - LCC) [4]. Графічно це представлено на рис.2

В цілому, методики складання оцінок витрат діляться на дві великі категорії: концептуальні і детерміністичні.

Концептуальні методи вимагають значних зусиль при зборі даних і розробці методів до початку підготовки оцінки. При аналізі первісної вартості активів надзвичайно складно розрахувати точні коефіцієнти і алгоритми оцінки для забезпечення концептуальної оцінки.

На противагу, детерміністична (або загальна) оцінка вимагає великих зусиль під час її фактичної підготовки. Оцінка та кількісний аналіз обсягу проекту може зайняти багато часу, для дуже великих проектів іноді тижні і навіть місяці. Значний час також займає дослідження і застосування точної і докладної інформації про ціни, а також виконання специфічних оціночних коригувань кількісно визначеного змісту проекту.

Вибірка оцінки витрат - процес визначення кількості матеріалів і трудовитрат, пов'язаних з проектом. Вибірка включає детальне вивчення інженерно-технічної документації та документації, що випускається відповідно до ТЗ для підрахунку кожної одиниці обладнання, що є на кресленнях. Кількість аналогічних одиниць потім підсумовується відповідно до керуючої структури проекту. Після закінчення вибірки і підсумовування загальної кількості по кожній одиниці, по кожній з них визначаються витрати (або ціни), а результати складаються, і виходять прямі експлуатаційні витрати за проектом [6].

Однаковість і послідовність процесу вибірки значно зменшує можливість виникнення помилок або пропусків і збільшує продуктивність.

Після закінчення вибірки отримані кількості можна узагальнювати, підсумувати і оцінювати.

Для визначення ступеня точності деяких проектів часто проводиться порівняльний аналіз витрат і ступеня ризику. Результати моделі порівняльного аналізу витрат і ступеня ризику визначають остаточну кошторисну вартість, засновану на ступені впевненості (чи ризику), прийнятного для керівництва, щоб не виникло перевитрати проектного бюджету.

Говорячи про точність оцінки необхідно зазначити, що при складанні концептуальних оцінок на ранніх етапах проекту варіації технічного завдання на проектування надають саме значний вплив витратам. Засоби і методи оцінки, хоча вони також відіграють важливу роль, не представляють особливих труднощів на ранніх етапах проекту, коли точність оцінки є найнижчою. На ранніх етапах проекту необхідно направляти зусилля швидше на створення прийнятного технічного завдання на проектування, ніж на використання більш докладних методів оцінки.

При складанні кошторису необхідно враховувати вплив графіка і тривалості реалізації проекту. Крім безумовного врахування зростання витрат, графік може безпосередньо впливати на продуктивність, а також на ціни на працю і матеріали. Вкрай важливо на ранніх етапах реалізації проекту планувати інтеграцію оцінки витрат / графіка таким чином, щоб результати оцінки можна було використовувати в графіку для правильного розподілу ресурсів та можливості оцінки отриманого ефекту і надання звітів про хід реалізації проекту.

Оцінка витрат, безумовно, є найважливішим компонентом успішності проекту. Оцінки витрат використовуються не тільки для складання бюджетів проектів, але також і для надання точної інформації для дотримання графіка, моніторингу витрат і вимірювання ходу реалізації проекту [7].

У третьому розділі планується розробка рекомендацій з обґрунтування доцільності використання вдосконалених методів управління вартістю проектів; будуть описані механізми, що дозволяють ефективно управляти вартістю; будуть сформульовані пропозиції за напрямами зниження ризиків проектної діяльності при виконанні інноваційних проектів.

Висновки

У магістерській роботі наведено теоретичне узагальнення і нове вирішення проблеми, що виявляється у науково-практичному обґрунтуванні шляхів вдосконалення процесу управління вартістю інноваційних проектів.

1. Виявлено взаємозалежність між різними аспектами управління проектами.
2. На основі аналізу теорії та практики управління проектами визначені кращі методи управління вартістю проектів.
3. Досліджено стан роботи підприємств Україні. Проведений аналіз основних тенденцій розвитку інноваційної діяльності дозволяє зробити висновок про її згортання, незважаючи на поліпшення економічного становища. Кореляційний аналіз рівня рентабельності виробництва підприємств дозволив встановити його залежність від впровадження інноваційних проектів.

Література

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), третье издание — Project Management Institute Inc., 2004 — 388 c.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд.— М.: Омега-Л, 2004.— 664 c.
3. Курс «Управление проектами» компании АйТи / Под ред. Харитонова И.М. — Академия АйТи — 613 с.
4. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».– М.: «Инфра-М», 1999. – 392с.
5. Граванова Ю. «Сколько стоит ERP построить». Портал iTeam — все о методах и технологиях эффективного управления, применяемых в отечественной практике. — http://www.iteam.ru/publications/it/section_53/article_2327/
   
6. «Оценка затрат» — Международная ассоциация развития стоимостного инжиниринга — http://www.aace.ru/docs/ocenka.pdf
   
7. Дитхелм Г. Управление проектами. Том 1: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 400 с.