---

Шостак Александра Вадимовна

Факультет менеджмента
Специальность: Управление персоналом и экономика труда

Тема выпускной работы: Организация оценки персонала

Научный руководитель: Позднякова Светлана Валерьевна

---

Материалы по теме выпускной работы: Об авторе | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | | Индивидуальный раздел

---

Реферат по теме выпускной работы

Организация оценки персонала

ВВЕДЕНИЕ 

Сегодня, в период социализации рыночных процессов, вопрос оценки персонала стоит чрезвычайно остро, а необходимость его решения уже не вызывает сомнений. 

В общем виде оценка персонала представляет собой процесс сопоставления качественных характеристик персонала (его компетенции) с требованиями должности или рабочего места. Так, оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. К тому же, именно оценка персонала выступает средством, позволяющим определить реальное состояние кадрового состава в аспекте его сильных и слабых сторон, перспектив дальнейшего развития, степень соответствия целей работников целям предприятия. Она является основой для принятия кадровых решений и выявления причин успехов и провалов кадровой политики и деятельности предприятия в целом. 

Современные тенденции глобализации и интеграции, проникающие во все звенья жизнедеятельности в Украине, обуславливают более тщательное изучение человеческого капитала как одного из ключевых факторов, непосредственно определяет эти процессы. Поэтому на первое место выходят вопросы об управлении персоналом, в частности, об оценке его деятельности и потенциала. 

Проблема обусловлена еще и тем, что на данный момент не существует единой методики или алгоритма оценки персонала предприятия и реализации его на практике. Именно с этой целью и будет разработан организационно-экономический механизм, включающий основные элементы процесса оценки. 

Актуальность проблемы оценки персонала обусловлена большой ее практической значимостью и одновременно недостаточной теоретической разработанностью системы оценки персонала.

Степень разработанности проблемы. Среди зарубежных ученых наиболее известными в области управления персоналом являются работы М.Х. Мескон, Г. Минцберг и П. Друкера. Проблемой оценки персонала занимались такие украинские и зарубежные ученые: Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.М. Пономарев, Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковска, В.А. Дятлов, В. Т. Пихало, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др.. 

Разработка организационно-экономического механизма, построенный на основе проведенного системного анализа предметной области, и является основной целью этой работы. 

Практическая значимость такого механизма будет заключаться в систематизации процесса оценки персонала как такового с указанием основных проблем на каждом из этапов ее реализации. Основными задачами работы являются: определить сущность и основные проблемы процесса оценки персонала; проанализировать зарубежный опыт оценки персонала и оценить возможность его применения в Украине; разработать механизм процесса оценки персонала с учетом существующих наработок. 

Методы исследования: формализация, анализ и синтез, абстрактная логика, экономико-математическое моделирование, обобщение, аргументация, интерпретация, прогнозирование. 

Связь работы с научными программами и планами. Квалификационная работа магистра выполнена в течение 2010 – 2011 гг.. согласно с научным направлением кафедры управления персоналом и экономики труда Донецкого национального технического университета. 

Прогнозируемая научная новизна. В работе определены основные проблемы, возникающие при проведении оценки персонала предприятия. Также разработан организационно-экономический механизм оценки персонала, позволяющий организовать ее с самого начала верным образом для обеспечения эффективности ее проведения и функционирования предприятия в целом. 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, применяемая в организации в той или иной модификации. В то же время это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации [1, с. 214]. Так, оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей [2], т.е. оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям должности или рабочего места [3]. 

Оценка результатов деятельности служит преимущественно трем целям: административной, которая заключается в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе (расстановка кадров, их перемещение, повышение, перевод, оплата труда и т.п.); информативной – обеспечение руководителей необходимыми данными о количественном и качественном составе персонала; мотивационной – ориентация работников на улучшение трудовой деятельности в нужном для организации направлении [3].

Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную – улучшить управление деятельностью организации. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления персоналом и организации его деятельности. Основой обеспечения этого и является оценка кадров (как отправная точка для совершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда). 

Оценке подлежат все категории работников, но значимость ее для отдельных категорий разная. К тому же, оценка личных и деловых качеств руководителей, главных специалистов значительно сложнее, чем производственного персонала. Оценка производственного персонала – это определение определенных профессиональных и личных качеств сотрудников, исходя из их функциональных обязанностей и целей предприятия. При таком подходе оценка персонала должна обязательно включать психологический компонент и быть направленной на разработку рекомендации управления персоналом [1, с. 215 – 216]. 

Непосредственно через оценку персонала руководитель предприятия или другое уполномоченное лицо может получить информацию об эффективности работы сотрудников, их потенциальные возможности и перспективы роста, выявить причины неэффективной работы отдельных специалистов; проанализировать потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации; найти пути совершенствования организации труда и т.д. . К тому же, на результатах оценки основывается ряд управленческих решений по проблемам: подбора и расстановки кадров, выяснения вклада каждого работника в деятельность предприятия; продвижение работников как по вертикали так и по горизонтали; улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом; укрепление взаимосвязей администрации и профсоюза, руководителей и подчиненных. Однако, при проведении процесса оценки персонала могут возникать следующие проблемы: предвзятость оценки, непонимание работниками необходимости проведения оценки, при выборе метода оценки ориентация на «моду», а не на основные задачи ее проведения и специфику деятельности предприятия, неверная интерпретация полученных результатов и др. Ничто так не убивает систему оценок, как неприменение ее на практике. 

РАЗДЕЛ 2. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 

Кадровая политика каждой организации в экономически развитых странах заключается, прежде всего, в формировании определенного набора кадровых решений относительно отдельных работников или их групп для обеспечения нормального функционирования организации в целом. В основе этих решений ведущее место и занимает оценка персонала. 

В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. 

Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие: управление по целям, управление достижениями, Асистмент-центр, аттестация «360 градусов» и др.

«Управление по целям» – это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. 

Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

      Specific – специфичные для организации / подразделения / сотрудника; 

      Measurable – измеримые (определить метрики для подсчета производительности); 

      Achievable – достижимые, реалистичные; 

      Result-oriented – ориентированные на результат, не на усилия; 

      Time-based – устанавливать временные требования для целей. 

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количестве 3 – 5 основных целей. По окончании периода производится подсчет, насколько работникам удалось достичь целей. И от этого зависит премиальная часть [4].

Следовательно, управление посредством установления целей – это метод планирования, с помощью которого менеджеры определяют цели для каждого подразделения, проекта и лица и руководствуются ими для корректировки дальнейшей деятельности. Отличие метода – превращение общих целей в специфические, которых должны достичь отдельные подразделения или сотрудника организации. Использование метода МВО повысит эффективность системы менеджмента организации и поможет решить определенные проблемы управления и мотивации персонала. 

Управление достижениями (Performance Management) представляет собой концепцию управления организацией, основанный на множестве предшествовавших ей теорий и практик управления.

РМ – это своеобразный «микс», интеграция различных, зарекомендовавших себя как эффективные, методик управления организацией. 

К основным принципам системы РМ можно отнести следующие. 

1. Система управления ориентирована на достижение взаимосвязанных, взаимозависимых количественных и качественных целей. 

2. Цели разрабатываются сверху вниз. В основе целей подразделений и персональных целей отдельных работников должны лежать целые организации. 

3. Особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключевых компетенций сотрудника. 

4. Достижение целей сотрудниками оценивается с помощью показателей (Key Performance Indicators – KPI). 

KPI лежат в основе системы мотивации, то есть достижения или недостижения персональных целей напрямую влияет на материальное или нематериальное вознаграждение. KPIs используются не только для измерения результатов, представления отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса. Прозрачность и справедливость KPIs – обязательные условия формирования «здорового климата» в коллективе, поддержания «здоровой конкуренции» внутри организации, когда поощряется и поддерживается стремление сотрудников к совершенствованию, к достижению лучших результатов, а с другой стороны, создается атмосфера нетерпимости к плохим результатам работы, к безответственности и равнодушия. Ведь конкурировать на рынке, это значит постоянно повышать свою внутреннюю конкурентоспособность» [5].

Асистмент-центр, как метод многоаспектной оценки персонала, что позволяет стандартизировано и разносторонне оценить работников в условиях, максимально приближенных к реальным положительно сказывается на психологическом климате в коллективе за отсутствия дискомфорта и давления.

В последнее время получил распространение такой нестандартный метод оценки персонала, как «360 ° аттестация». 

При аттестации «360 градусов» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами равными по рангу и подчиненными руководителя. Конкретные механизмы аттестации персонала могут быть различными (все работника заполняют одну и ту же аттестационную форму, каждая категория персонала заполняет свою отдельную аттестационную форму, аттестация коллегами равными по рангу и подчиненными работниками осуществляется с помощью компьютера и т.д.), но суть данного метода достаточно четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника со стороны работников организации. 

РАЗДЕЛ 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 

Сегодня, когда вместе с финансовыми ресурсами и возможностями предприятия, на первое место выходит человеческий капитал, оценка персонала, как один из ключевых элементов системы управления персоналом, одновременно становится ее центральной проблемой. Прежде всего, важны вопросы: «Какой метод выбрать?», «Привлекать ли к процессу оценки посторонних внешних экспертов?», «Как обеспечить оценке объективность и достоверность?» и др.. Получение нужной информации для дальнейшего использования при принятии управленческих решений и ее верная интерпретация и являются первоочередными задачами оценки персонала. 

Соблюдение этого важного положения становится возможным при условии привлечения специалистов, которые являются компетентными в данной сфере – имеют опыт оценки различных категорий персонала, обладают специализированными знаниями, имеют определенные навыки и т.д. Однако важным остается и другая сторона этого вопроса –  реакция работников, относительно которых будет применена оценка [6, с. 225]. Здесь важно участие линейных руководителей и службы управления персоналом в разъяснении целей оценки для минимизации защитной реакции работников, боязни волны предстоящих увольнений, нарастании негативных настроений в коллективе и др.. 

Чтобы смягчить перечисленные угрозы и обеспечить верное протекания процесса оценки персонала, был разработан механизм, содержащий в себе основные этапы и элементы оценки, методы, способствующие оценке, принципы ее проведения, актуальные на каждом из ее этапов и социально-экономическое эффект, возможный в случае верно организованного и проведенного процесса оценки персонала предприятия (рис. 1). 

Процесс оценки персонала состоит из пяти этапов: анализ информации и сбор информации, организация оценки персонала, проведение оценки согласно выбранных процедур и методики, обработка результатов и подведение итогов. 

Этап 1. Анализ ситуации и сбор информации. 

На первом этапе важным является постановка целей и основных задач проведения оценки персонала. Задачи формируются в зависимости от поставленных целей, конкретизируют их и раскрывают содержание.

Важным аспектом на этом этапе является выбор критериев оценки, которые, безусловно, будут очень индивидуальными в каждом отдельном случае даже в пределах одного предприятия. Выбор метода оценки персонала является одним из важнейших решений, от верности которого зависит конечный результат намеченного мероприятия. Здесь, в первую очередь, надо четко определить, что именно подлежит оценке – компетенции работника или результаты его деятельности. 

Безусловно, проведение такой сложной процедуры как оценка персонала сопровождается определенными трудностями. Так на первом этапе можно столкнуться со следующими сложностями: формальность проведения процедуры оценки; минимизация расходов «любой ценой»; субъективность оценки. 

Основным методом, который используется на данном этапе, является системный анализ, сущность которого заключается в изучении ситуации на предприятии с разных сторон и во всесторонней оценке роли человеческого капитала и его оценки и т.д. Также используются формализация – отражение предметов и явлений в знаковой форме, т.е. в знаках воплощаются цель, предметная область, информационное обеспечение, время реализации, затраты и т.п. Среди других методов – абстрактная логика и экономический анализ.

Этап 2. Организация оценки персонала. 

Второй этап характеризуется разработкой документации, которая регламентирует процесс оценки, подготовкой оценочных листов, определением состава экспертов и даты проведения оценочных мероприятий, уведомление работников. 

Среди методов, которые являются актуальными на этом этапе можно выделить следующие: абстрактная логика, системный анализ, экономический анализ. Отдельно следует сказать о формализации, которая на этом этапе учитывать информационное, методическое и программное обеспечение, что будет безусловно актуальным при разработке документации и подготовке оценочных листов. 

Основными требованиями на этом этапе станут оперативность и своевременность. 

Этап 3. Проведение оценки персонала согласно выбранных процедур и методики. 

В соответствии с выбранными ранее критериями, задачами и сроками, осуществляется оценка работников. 

На этом этапе оценке персонала будут способствовать такие методы познания: наблюдение, абстрактная логика, индукция и Главным требованием к проведению процедуры оценки выступает единство требований для всех работников однородных должностей. 

Наиболее распространенными ошибками на этом этапе являются так называемые «ошибки наблюдения», сущность которых заключается в выводах по первому впечатлению, эффекте стереотипизации, рассеянном восприятии реальности с потерей важных аспектов деятельности, что существенным образом отразится на результатах оценки. 

Этап 4. Обработка результатов. 

Основными задачами этого этапа являются вывод и интеграция оценок по каждому из работников, сопоставление полученных результатов с требованиями, составление графиков и отчетов для передачи их руководству. Актуальным здесь остается принцип единства требований. 

Для этого этапа важным остаются такие методы познания: анализ и синтез, обработка информации, интерпретация, аргументация, экспертные и статистические методы. Наибольшее количество ошибок можно допустить именно на этом этапе. Можно выделить следующие ошибки: групинг, ошибки обработки данных, отсутствие модели «идеального работника», использование неадаптированных к нашей стране или в этот конкретного предприятия методов оценки, а значит невозможность выдать «на-гора» корректные результаты. 

Этап 5. Подведение итогов.

На пятом этапе подводятся итоги о результатах проведенной оценки как таковой, даются рекомендации руководству по каждому из работников и полученные сведения доносятся к работникам, так называемая «сессия обратной связи». На этапе подведения итогов важным является соблюдение принципов гласности, результативности и поддержания высокой оценки, т.е. дополнительное стимулирование работников, которы оправдали или даже превысили ожидания. 

Стоит отметить, что при условии правильно организованного процесса оценки персонала, предприятие сможет получить такие выгоды: повышение эффективности организации производства; оптимизация численности персонала, выявления работников, способных выполнять более ответственную работу; рационализация приемов и методов управленческих процедур; оптимизация расстановки кадров; корректировка существующей системы стимулирования работников; укомплектования кадрового резерва, оценка эффективности обучения работников и т.д. 

ВЫВОДЫ
 

Таким образом, оценка персонала, как главный показатель эффективного управления персоналом и ключевой момент сертификации кадров, представляет собой процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. К тому же она является одним из важнейших средств оценки эффективности затрат на персонал [7, с. 185]. 

Проведение регулярной оценки персонала по выбранному предприятием методу и критериям позволяет определить приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру, и, таким образом, сформировать у работников мотивацию к развитию необходимых предприятию компетенций.

Предложенный механизм позволяет рассматривать процесс оценки персонала как сложную систему с указанием алгоритма действий в виде перечня основных этапов, а также основных требований к оценке персонала на предприятии с последующим определением возможных ошибок для их недопущения или минимизации на практике.

К приоритетным направлениям исследования в этой области следует отнести формирование автоматизированного механизма процесса оценки персонала предприятия. 

ПРИМЕЧАНИЕ. При написании этого реферата работа магистра еще окончательно не завершена. Дата завершения работы: 15 декабря 2011 Полный текст работы может быть получен после указанного срока у автора или научного руководителя.

Литература