Период формирования концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция «Бережливое производство» создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция «Шесть сигм» обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия . Этапы развития концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее — для автомобилестроения и машиностроения . Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта США . Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции «Шесть сигм» и «Бережливое производство» обрели универсальность. В резуль¬тате название «Lean manufacturing» — «Бережливое производство» — трансформировалось в «Lean» — «Бережливое управление». К середине 90-х концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством . Почему это произошло?
Соотношение «числа успешных внедрений» к «общему числу внедрений» у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества . Кроме субъективных факторов успеха, обу¬словленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов.
Применительно к концепции «Шесть сигм» среди факторов успеха выделим самый существенный — высокая организованность. Здесь уместно вспомнить встречу с американскими коллегами на конференции «Удовлетворенность потребителей и совершенствование бизнеса» Американского общества качества в ноябре 2003 г. Среди наиболее активно обсуждаемых вопросов был анализ причин успехов и неудач американского бизнеса. Результат этих обсуждений можно сформулировать так: «основная причина успеха аме¬риканских компаний — высокая организованность, а неудач — чрезмерная заорганизованность». Высокая организованность — это одна из наиболее отличи¬тельных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем:
Существует еше несколько факторов успеха кон¬цепции «Шесть сигм». Процедура ее внедрения сформулирована в Справочнике американского инженера по качеству как «определение, выбор и исполне¬ние проектов». Наибольшее внимание при этом уделяется выбору проектов, который должен быть обос-нован как с точки зрения наибольшей экономической целесообразности, так и с точки зрения возможности выполнения на практике. Интересно отметить, что специалист, имеющий «черный пояс», несмотря на наемный характер своего труда, обладает всеми пре¬имуществами внешнего консультанта, а именно: • он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения; • он не воспринимается коллегами как «один из нас», к его мнению прислушиваются как к мнению эксперта в вопросах улучшения качества; репутация и дальнейшая карьера специалиста ка¬тегории «черный пояс» полностью определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «Шесть сигм» проектов, чем объясняется его высо¬кий уровень мотивации.
Специалисты, имеющие «черный пояс», могут наниматься на условиях как частичной, так и полной занятости. Для оценки результатов их деятельности устанавливаются «нижняя и верхняя границы допуска» — за год работы специалист такой категории, нанятый на полную рабочую неделю, должен принести предприятию экономию от 500 тыс. до 1 млн долл. Выход за пределы нижней границы допуска означает несоответствие квалификации, превышение верхней границы маловероятно.
Концепция «Бережливое управление», впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а полу¬чаемым результатом. Достигаемая высокая организо¬ванность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что концепция «Бережливое управление» подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия , она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы . Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя, 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), (метод защиты от ошибок) и др. В этом списке специалисты-практики выделяют «управление потоком создания ценностей» как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции «Бережливое управление» .
Основы интеграции. Итак, что же роднит концепцию «Шесть сигм», имеющую американские корни, с рожденной в Японии концепцией «Бережливое управление»? В первую очередь — обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Именно это существенным образом отличает их от многих «маститых пред шественников», ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как «реинжиниринг бизнес-процессов» . Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» идеально дополняют друг друга. Ответы на вопросы, касающиеся взаимодополнения этих концепций, можно найти в публикациях Майкла Джорджа, одного из первых идеологов Lean Six Sigma . Какие пробелы в концепции «Бережливое упрощение может восполнить концепция «Шесть сигм»?
Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma — проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».
Концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «как организовать деятель¬ность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» — в основном, из концепции «Бережливое управление». При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен в табл. 2.
Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собствен¬ными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов :
Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведе¬но на рисунке. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые . льэования методов
В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах Первый признак — любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьше¬ние объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д. Второй признак — недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс . Если приведен¬ные результаты возможны на благополучных западных предприятиях, тогда появляется резонный вопрос: будет ли эта «штуковина» работать у нас? Преж¬де чем ответить на этот вопрос, приведем пример, когда не «заработал» один из семи простых инструментов качества — метод стратификации данных. После семинара в одной из консалтинговых фирм специалист предприятия решил проанализировать накопленные данные о дефектах. Дефекты на этом предприятии выявлялись различными методами: методом акустической эмиссии, ультразвуковым контролем, вихретоковым методом, магиитопорошковым и др. Классификации видов дефектов, которые можно было связать с причинами возникновения дефектов, на :дприятии не существовало. Массив данных был :слоен по методам выяатения дефектов, и затем л проведен анализ данных за весь период. Такой шиз результатов не дал, провести другой анализ ирода данных не позволяла. В итоге статистические тоды были забыты, а борьба с браком вылилась в :личение штрафов.
Нужно ли знать в совершенстве весь набор инструментов и метрик Lean Six Sigma для того, чтобы мать проекты по улучшению? Не нужно. Принцип /80 справедлив и в отношении востребованности аний специалистов категории «черный пояс». При ализации 80% проектов используется менее 20% ученных этими специалистами инструментов . тожность применения концепции Lean Six Sigma юется в простоте отдельных ее элементов. Большая часть проблем связана с неправильным сбором и подковкой данных, как в описанном примере.
Мы выделили несколько основных принципов, соутствующих успеху как в применении простых стастических методов, так и при реализации концепции Lean Six Sigma: заинтересованность руководства; выделение ресурсов; опыт успешных проектов. При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции «Шесть сигм». Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
Приживутся ли на наших предприятиях Lean и Six Sigma или же будут оставаться заморской диковинкой? Успех порождает успех. Успех концепции «Шесть сигм» на американском рынке породил желание облачить в форму этой концепции и другие под¬ходы, продолжая движение по пути постоянного совершенствования, или, проще говоря, чтобы опередить конкурентов. В заключение мы пожелаем нашим предприятиям успехов в любых начинаниях по совершенствованию. Такие успехи должны пробудить желание изучать и апробировать новые концепции и методы повышения качества и снижении затрат.
Список литературы