Русский   English
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

В кризових умовах становлення ринкової економіки нашої країни особливе місце займають питання практичного застосування технологій управління персоналом, які б дозволяли підвищити соціально-економічну ефективність діяльності підприємств.

Кризові періоди притаманні всім компаніям, як національним, так і закордонним. Але якщо у західного бізнесу є накопичений багатий досвід подолання проблем, розроблена низка ефективних технологій виведення підприємства з кризи, то у суб’єктів вітчизняної економіки такого досвіду поки що немає. Частіше за все підприємства вживають заходи з антикризового управління, проте здебільшого у сфері фінансового менеджменту.

Однак, давно відомо, що соціальні і психологічні проблеми напряму впливають на появу в компанії кризових симптомів не менше за економічні і організаційні проблеми, а в деяких випадках, і більше.

Антикризове управління підприємством включає в себе управління маркетингом, фінансами, виробництвом, персоналом та інформацією. В сучасних умовах центральним елементом стає персонал, його інтереси, потреби та установки. Адже саме люди оживляють і генерують систему підприємства.

Сучасний рівень міжнародних відносин характеризується високою динамічністю новітніх HR-технологій. Дана тенденція вимагає використання нових концепцій, нового погляду на можливості та стратегії їх досягнення підприємствами нашої країни. Світовий досвід показує, що застосування та подальший розвиток прогресивних принципів антикризового управління персоналом у практиці роботи підприємств повинне слугувати потужним важелем для їх розвитку, а також запобігати появі кризових симптомів. Тому актуальним стає впровадження оптимальних стратегій здійснення таких методів управління, які б відповідали сталій міжнародній практиці.

1. Сутність антикризового управління підприємством

В умовах постійних змін факторів зовнішнього фінансового середовища і внутрішніх умов здійснення фінансової діяльності збільшується вірогідність періодичного виникнення кризи підприємства, яка може по-різному проявлятися.

Однією з форм прояву є фінансова криза підприємства, яка несе найбільшу загрозу його функціонуванню і розвитку. В зв’язку з цим все більшої актуальності набуває дослідження фінансової кризи – причин її виникнення, можливостей її запобігання і особливостей управління фінансовою діяльністю в кризових умовах. З метою запобігання кризи застосовують антикризове управління підприємством [5, с. 62].

Питаннями антикризового управління та особливостей функціонування підприємства в нестабільних умовах займалися як зарубіжні, так і вітчизняні вчені зокрема Балуєєв І. П., Брюховецька Н. Е., Зайцева Н. А., Бланк І. О., Гальчинський А. С., Лігоненко Л. О., Терещенко О. М., Альтман А., Бартон Д., Ж. Рішар, З. Хелферт, Р. Холт, Д. Шелдер та ін. Проте існуючі теоретичні розробки та підходи щодо вирішення цієї проблеми охоплюють лише окремі аспекти антикризового управління підприємствами, тому існує потреба в її комплексному вивченні та дослідженні.

Антикризове управління – це процес застосування форм, методів і процедур, спрямованих на соціально-економічне оздоровлення фінансово-господарської діяльності індивідуального підприємця, підприємства, галузі, створення і розвиток умов для виходу з кризового стану.

Кризами фінансово-господарської діяльності суб’єктів економіки, вважаються стратегічна криза, тактична криза і криза платоспроможності. Причиною всіх криз є управління (неадекватне, непрофесійне, зловживання або відверте шахрайство в результаті крадіжки або рейдерства, маніпуляцій, дій за змовою, корупція) спрямоване на переслідування цілей за межами завдань проекту (держави, міністерства, корпорації, фірми, установи) [3].

Метою антикризового управління є запобігання появі кризових симптомів і розробка заходів щодо організації діяльності в нестабільних умовах роботи. Тобто антикризовий менеджмент – це формування такої системи управління підприємством, яка забезпечує його ефективну роботу при певному рівні ризику. Професіоналізм керівників в таких умовах проявляється не тільки у використанні всього комплексу відомих інструментів менеджменту (у тому числі методів організації бізнес-процесів), а й в умінні передбачати хід подій зовнішніх факторів середовища підприємства.

Для здійснення антикризового управління на підприємстві часто створюється спеціальна група висококваліфікованих менеджерів, яка наділяється особливими повноваженнями у прийнятті і реалізації управлінських рішень, а також відповідним фінансовими ресурсами.

Управління кризовою ситуацією починається з освідомлення причин, які призвели до кризи. Основні причини кризи наведені на рисунку 1.1 [14, с. 23].

Основні причини кризи на підприємстві

Рисунок 1.1 – Основні причини кризи на підприємстві

Перелік кризових факторів також включає низку показників: рівень безробіття, інфляції, споживча спроможність населення, економічна політика держави, діяльність іноземних компаній, мотивація праці, інноваційний клімат, якість маркетингу та ін.

Вдале стратегічне планування залежить від реальних передумов на підприємстві. Якщо припущення виявляються хибними або зсув відбувається в неочікуваному напрямку, план скоріш за все не буде працювати. Тоді ситуація може перерости в кризу.

Антикризове фінансове управління підприємством реалізує свої основні завдання шляхом здійснення певних функцій, як загальних так й специфічних. Загальні функції антикризового фінансового управління полягають в формуванні ефективних інформаційних систем, що забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів управлінських рішень; здійсненні ефективного контролю за реалізацією управлінських рішень щодо фінансового оздоровлення підприємства.

Специфічні функції – це діагностика кризових симптомів розвитку підприємства; відновлення фінансової стійкості підприємства; усунення неплатоспроможності підприємства; забезпечення фінансової рівноваги у процесі розвитку підприємства; розробка загальної стратегії фінансового оздоровлення підприємства. Механізм антикризового фінансового управління базується як на загальних принципах, притаманних управлінським процесам, так і на специфічних особливостях, пов’язаних з антикризовими процедурами, які повинні вивести підприємство з екстремальної ситуації [7, с. 301].

В розвиненій і стабільній економіці підвищення рівня спеціалізації є одним з головних факторів ефективності виробництва. Відповідно змінюються характеристики діяльності працівників. В період економічної кризи, коли перериваються господарські зв’язки, спеціалізація навпаки погіршує життєздатність підприємства.

Проблема антикризового управління неспроможним підприємством випливає з самої природи проведених у країні економічних реформ. Вплив на підприємство за допомогою інституту банкрутства дозволяє перебудувати не тільки роботу самого підприємства, але і поліпшити фінансово-економічний клімат інших господарюючих суб’єктів, знизити обсяг неплатежів.

Специфіка антикризового управління полягає у визначенні таких правил і процедур управління, які б могли стабілізувати ситуацію та вивести підприємство поступово із кризового стану. Використання специфічних інструментів та засобів управління ускладнюється посиленням непередбачуваності наслідків управлінських рішень.

Існують такі методи формування антикризової стійкості [6]:

  1. Методи посилення фінансової стійкості за рахунок управління ліквідністю і структурою активів і джерел коштів.
  2. Методи управління собівартістю за рахунок оптимізації постійних і змінних витрат.
  3. Методи управління доходами підприємства за основним видом діяльності, операційним і поза реалізаційних доходам.
  4. Методи антикризового управління персоналом.

На останок, слід зазначити, що було б невірним вважати кризу тільки негативним явищем. В ньому є і позитивні сторони. Кризи надають можливості, яких немає в інші часи. До позитивних моментів кризи можна віднести:

  1. Появу лідерів.
  2. Прискорення змін.
  3. Відкриття прихованих проблем.
  4. Зміна команди на більш професійну.
  5. Прояв нових конкурентних можливостей.

Тому майстерність в кризовій ситуацій полягає у знаходженні позитивних аспектів для підприємства та посиленні сприятливого ефекту у потрібному напрямку.

2. Система антикризового управління персоналом

У кризових умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних технологій управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Ринкова економіка висуває до кваліфікації фахівців-керівників більш високі вимоги, ніж планова.

Управління людьми являє собою найбільш важке завдання для будь-якого керівника. В сучасних умовах потенціал людської особистості став розглядатися в якості важливої умови підвищення продуктивності праці і поступово менеджери стали розуміти, що саме на них лежить відповідальність за людину на виробництві, за розкриття його потенційних можливостей на благо фірми і для його власного блага.

Антикризове управління персоналом передбачає не тільки формальну організацію роботи з персоналом (планування, відбір, підбір, розстановку і т. п.), але і сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру-демократичний стиль управління, турботливе ставлення до потреб людини, врахування його індивідуальних особливостей та ін.

Управління персоналом в нестабільних умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Сюди ж слід віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – це працівники, а за її межами – споживачі продукції. Важливо повернути свідомість персоналу до споживача, а не догоджати начальнику; до прибутку, а не до марнотратства; до новатора, а не до зашкарублі механічному виконавцю; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність [2].

Система антикризового управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв’язків між ними [15, с. 33].

Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник (менеджер) організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири. Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності та інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, у передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі й інші структурно – функціональні перетворення.

Концепція антикризового управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних перспективних напрямках роботи з персоналом , таких , як масова перекваліфікація співробітників організації в зв’язку з переходом на нові технології; омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не «вписуються» в систему нових вимог і не здатних освоїти сучасні методи роботи ; розробка принципів працевлаштування співробітників при їх масовому вивільненні та залучення широких верств працівників до участі в управлінні організацією та ін. [16, с. 56].

Важливим стратегічним напрямом системи антикризового управління персоналом є ефективне застосування кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів: пошуком перспективних студентів уже з молодших курсів вузів і коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, у підготовці та захисті дипломних робіт; співпрацею з державною службою зайнятості; використанням приватних фірм у підборі та підготовці менеджерів і іншого персоналу; взаємодією з організаціями здійснюють лізинг персоналу, тобто відряджаються тимчасово працівників «напрокат»; організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації.

Ринкові відносини і зміни в кризових організаціях находять відображення в зміні індивідуальних систем цінностей , які люди приносять на робочі місця. Їх установки починають змінюватися під впливом цих змін і неоднакові у різних вікових груп. Неминучий і перегляд цінностей організації, висування інших більш значущих в нових соціально-економічних умовах. Це вимагає особливо враховувати при розробці нової кадрової політики в організації.

Кожне підприємство формує свій набір цінностей, які надають їй індивідуальність. Особливо важливі цінності набувають характеру основоположних принципів, що лежать в основі її «ідеології». Вони зазвичай знаходять своє відображення в місії та цілі, впливають на переосмислення функцій, пов’язані зі стратегією, визначають перспективні і найближчі плани діяльності [1].

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства. В умовах кризи кадрова політика змушена трансформуватися. Особливості її організації пов’язані з обмеженістю фінансових коштів, неминучістю організаційних заходів, пов’язаних зі згортанням низки програм соціального розвитку та скороченням чисельності персоналу,підвищенням соціально-психологічної напруженості. Основне ідеологічне кредо антикризової кадрової політики – виживання з найменшими втратами кадрового потенціалу та забезпечення максимально можливої соціального захисту персоналу.

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організації визначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яка зміна зовнішнього середовища, наскільки чуйно вловлює зміни потреб ринку, наскільки готова до постійних змін. У цих умовах потрібно принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, який прив’язує свої особисті цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю [10].

Стратегічним завданням антикризового управління персоналом є також формування належної організаційної культури підприємства. Оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає інтегральне розуміння процесів функціонування та розвитку різних типів організацій з урахуванням психологічних і соціально-економічних механізмів поведінки людей в умовах складних кризових ситуацій.

Ефективність антикризової діяльності підприємств багато в чому залежить від їхнього бажання і здатності оволодіти принципами стратегічного управління. Знаходячись на межі кризи, підприємство має вирішити дві дуже складні проблеми. Необхідно обрати пріоритетний напрямок дій з багатьох альтернатив, які важко піддаються оцінці, і спрямовувати зусилля колективу у потрібному напрямку.

Проблеми, зумовлені кризовими факторами, особливо чітко проявляються стосовно управлінських кадрів. Традиційно ці питання розглядаються в двох аспектах. Перша група задач пов’язана з оволодіння управлінськими кадрами навичок роботи в ринкових умовах. Довгий час на вітчизняних підприємствах їх діяльність здійснювалась у витратному режимі за наявністю доступу до ресурсів і гарантованим державним замовленням продукції (послуг). В ринковій же економіці необхідно думати про економію ресурсів, зниження собівартості, потребах споживачів та ін.

Друга група задач пов’язана з децентралізацією підприємства. При цьому підвищується рівень самостійності і відповідальності більшості управлінських кадрів, що вимагає відповідних заходів у сфері управління працею.

В умовах структурної кризи на перше місце виступає задача оволодіння управлінськими працівниками антикризових методів управління [12]. Кризові тенденції сприймаються людьми зовсім по-різному (як за часом, так і за глибиною сприйняття). Як показує світовий і вітчизняний досвід, існує проблема запізнілого сприйняття кризи у масовій свідомості.

Даний фактор може мати негативні наслідки. Замість антикризових цілей та дій, пов’язаних зі стабілізацією пріоритетних виробництв, в умовах запізнілого сприйняття досить популярною стає постановка нереальних задач. Тому формування хибного стереотипу на практиці заважає реальному виживанню економіки. Для забезпечення ефективних антикризових дій необхідно мати чітке уявлення про вірогідне майбутнє стану середовища, в якому функціонує підприємство. Більшість управлінців починають працювати ефективно за умов, якщо прогнозована інформація узгоджена з їх минулим досвідом. Якщо ж спостерігається ситуація протилежна їх досвіду, вони, частіше за все, ігнорують її та вважають хибною 1.

Якщо умови діяльності якісно змінюються, то модель успішних дій, яка приймає до уваги лише досвід минулого, стає серйозною загрозою для пристосування підприємства до нової реальності.

Проте, процеси антикризового управління пов’язані з високим рівнем невизначеності і неповним контролем над ситуацією. В таких умовах інтуїція оцінюється вище формальної логіки і досвіду, поряд з цим бажаними стають нестандартні і парадоксальні дії. Сучасна реалізація антикризових заходів вносить суттєві корективи у значення діяльності різних підрозділів. Так, при переході від орієнтації на виробництво до орієнтації на збут головне місце, яке раніше займали виробничі відділи, переходить до фінансової і маркетингової діяльності. Відповідно виникають загрози статусу окремих служб і керівників. При цьому керівники і відділи, положення яких може постраждати в результаті дії кризових факторів, намагатимуться зменшити або зовсім не визнавати вплив цих факторів на підприємство. Тим самим вони намагатимуться зберегти високе положення, яке здобули у зовсім інших умовах [11].

Зазвичай такі працівники є представниками типу мислення, яке приносило успіх в минулому. Тому нерідко вони створюють перешкоди на шляху антикризового мислення, будучі впевненими, що чинять для блага підприємства.

Таким чином, антикризове мислення не буде сприяти реальному виживанню підприємства, якщо керівники з таким мисленням не матимуть достатнього впливу в масштабі підприємства.

Важливо усвідомити об’єктивність кризових тенденцій, неминучих на даному етапі функціонування вітчизняної економіки. Розуміння подій та їх динаміки в найближчій перспективі необхідно покласти в основу розробки відповідних антикризових заходів. Для цього треба активно формувати антикризове мислення.

3. Застосування аутплейсменту в кризових умовах

В останні роки багато вчених звертають увагу на те, що саме персонал визначає стратегічний успіх будь-якої компанії та виступає основою забезпечення її конкурентоспроможності і визначає напрями подальшого розвитку. Особливого значення в такій ситуації набуває компетенція керівника реагувати на умови, що склалися, і спрямувати свої дії на антикризове управління персоналом, на підвищення ефективності персоналу в умовах скорочення штату. Тому використання персоналу як ефективного інструменту боротьба з кризовими явищами є на сьогодні дуже актуальним.

сьогоднішній день в умовах посткризового стану більшості країн світу діяльність підприємств характеризується нестабільністю і невизначеністю. Одним з наслідків погіршення фінансового стану підприємств є потреба у вивільненні персоналу.

Вивільнення персоналу – це вид управлінської діяльності, який передбачає комплекс заходів з дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників. Це заключний етап у процесі формування персоналу організації [5, c. 578].

Вивільнення персоналу є необхідним заходом, коли вже не раціонально проводити перепідготовку персоналу, утримувати працівника на гнучкому робочому графіку (скорочення тривалості робочого дня), у цьому випадку можна застосовувати метод аутплейсменту. Даний метод на сьогоднішній день є особливо актуальним, так як він дозволяє підприємству зберегти свою гарну ділову репутацію і не зруйнувати свій бренд в такій складній ситуації, як вивільнення персоналу.

Дослідженням даної проблеми займались такі вчені, як: Балабанова Л., Кібанов А., Клим Д., Коняєва А., Одегов Ю., Сардак О. та інші. В той самий час, враховуючи нинішню ситуацію в світі, дане питання набуває нову актуальність.

Враховуючи досліджувані підходи, можна запропонувати наступне визначення аутплейсменту – це сукупність різних заходів, спрямованих на зменшення негативних наслідків (матеріальних і психічних) для вивільненого або звільненого співробітника за рахунок засобів роботодавця, включно його подальше працевлаштування. Програму аутплейсменту можна умовно розділити на дві частини: аналітичну і практичну. Перша частина передбачає аналіз ринку праці, визначення вартості кандидата на ринку, розроблення плану подальших дій з пошуку роботи, навчання технологіям пошуку.

Друга частина – це мерчандайзинг, або безпосереднє представлення кандидата компаніям-роботодавцям. Найбільша помилка компаній і людей, які користуються програмою аутплейсменту – впевненість у 100% працевлаштування. Ця програма не дає таких гарантій. Для того щоб людина знову знайшов роботу, має збігтися безліч факторів, які не завжди залежать від рекрутингової компанії. Завдання програми – допомогти людині зорієнтуватися на ринку праці, допомогти оцінити себе і навчитися правильно себе позиціонувати. Агентство бере на себе ці зобов’язання плюс професійну допомогу кандидату.

На думку рекрутерів, консультаційна та психологічна допомога набагато важливіше прямого працевлаштування, особливо якщо людина шукає не аналогічну, а більш цікаву посаду, місце з підвищенням.

працевлаштування залежить не від рекрутера, а від активної позиції самого кандидата. Успішні кандидати, які проходять програму аутплейсменту, як правило, паралельно самі шукають роботу. Кандидати обов’язково повинні бути активними. Задача агентств – дати людям правильний напрямок. Зазвичай, стандартна програма аутплейсменту розрахована не більше ніж на 1 рік, а частіше всього на півроку. Цього терміну, за оцінкою спеціалістів кадрових агенцій, цілком повинно вистачити для якісного працевлаштування. За такий період людина звикає до пошуку роботи, починає вести себе впевненіше, розуміє своє місце і вартість на ринку.

З іншого боку, протягом року будь-яка компанія проходить періоди пасивності та активності в підборі персоналу, а значить, пошук роботи в меншій мірі залежить від кон’юнктури ринку. Звичайно, якщо людина влаштовується на роботу через півроку або три місяці, то програма автоматично припиняється. Головна проблема більшості людей, які потрапляють під програму аутплейсменту, неготовність до звільнення. А, значить, і неготовність до подальшого пошуку роботи. Програма дає ефект тільки в тому випадку, якщо сама людина хоче підготуватися до пошуку роботи.

Претендента, готового до різних поворотів своєї професійної долі, на співбесіді видно відразу, оскільки він продумує своє майбутнє на кілька років вперед. Тому ніколи не зайве поцікавитися, чи передбачає компанія якісь програми для звільнених з її вини співробітників.

Аутплейсментом може вважатися тільки послуга, що включає поряд з консультаційною допомогою технічну та інформаційну підтримку. Адже далеко не всі шукачі мають вільний доступ в Інтернет, можливість користуватися електронною поштою і факсом. У західних Центрах Аутплейсменту, наприклад, претендентам не тільки надаються вищезазначені ресурси, але на період аутплейсменту виділяється постійне робоче місце, де вони годинами можуть надсилати свої резюме факсом, шукати вільні вакансії в Інтернеті або обдзвонювати потенційних роботодавців, пропонуючи свої послуги.

У разі настання для будь-якого підприємства кризової ситуації, управління ним переходить в режим антикризового управління. Його особливістю є наявність багатьох проблем, дій, процедур, які відповідно не виникають і не застосовуються керівництвом для управління підприємством в умовах стабільної ситуації. Якщо їх не виконувати, то на підприємстві може виникнути передчасна паніка серед персоналу, яка прискорить «загибель» підприємства, а в іншому випадку у нього існує шанс «виживання».

Для того щоб підвищити потенціал антикризового управління необхідно усвідомлювати і розуміти, яку роль у цьому процесі може зіграти аутплейсмент, як міра антикризового, безконфліктного, «ввічливого», «м'якого» скорочення кількості персоналу [6]. Пропонується для здійснення досліджень використовувати візуальну модель, яка за рахунок механізмів візуалізації допоможе полегшити розуміння східних сторін процесів управління персоналом, антикризового управління та аутплейсмента.

Візуалізація як метод пізнання або активізації творчого мислення з давніх часів дозволяє людям використовувати механізм просторового мислення. Завдяки просторового мислення людини, відбувається постійне перекодування його образів, тобто здійснюється перехід від просторових образів реальних об'єктів до їх умовно-графічним зображенням, від тривимірних зображень до двомірним і назад. Використання візуалізації об'єкта при дослідженні, проектуванні та розробці математичних моделей допомагає досліднику побачити кінцевий варіант складних управлінських або виробничих процесів у вигляді абстрактної фігури, яку важко подумки уявити, але яка потім допомагає досліднику отримувати нові знання про досліджуваних об'єктах. Також візуалізація дозволяє спростити і скоротити час на передачу думки-образів від однієї людини іншій або самому візуально порівнювати декілька думки-образів при виборі оптимального рішення будь-якого управлінського завдання. Також можна сказати, що візуалізація є проміжною ланкою між створенням думки-образу і його матеріалізацією, оскільки думки-образ створює одна людина, а його матеріалізацією займається іншою.

Аутплейсмент можна розглядати як процес і як засіб. Основні смислові значення, що вкладаються в поняття «аутплейсмент» показані на рис. 3.1.

Модель аутплейсменту з позиції бізнес-процесу і набору засобів, які його забезпечують

Рисунок 3.1 – Модель аутплейсменту з позиції бізнес-процесу і набору засобів, які його забезпечують
(анімація: 5 кадрів, 5 циклів повторення, 199 кілобайт)

Аутплейсмент як процес відображає принципи і порядок здійснення процедури працевлаштування кандидатів на звільнення з підприємства, обміну управлінською інформацією між керівництвом і кандидатами (тобто як це відбувається), набір дій, виконуваних при цьому і їх послідовність. Таким чином, аутплейсмент можна розглядати як певний набір бізнес-процесів, пов'язаних з консультуванням, дослідженням ринку праці, працевлаштуванням і т.п.

Процес звільнення і працевлаштування можна розділити на два підпроцесу. Один виконується керівництвом підприємства (аутплейсерамі) і включає розробку стратегії звільнення, фінансування кампанії по скороченню персоналу, працевлаштування звільнених кандидатів, їх консультування, а також дослідження ринку праці, формування репутації підприємства і т.д. Аутплейсер – це співробітник HR-служби, який займається звільненням персоналу з його подальшим працевлаштуванням на інших підприємствах на вигідних для звільненого умовах.

Інші процеси виконуються безпосередньо кандидатами на звільнення, і вони включають навчання, тренінги, отримання консультацій, вибір місця працевлаштування з можливих вакансій, вибір прийнятною компенсації за звільнення, написання резюме, співбесіда і т.д.

Коли вживають поняття аутплейсмент у смисловому розумінні процесу, то в цьому випадку також використовують таке поняття як «м'яке звільнення з працевлаштуванням» – це безпосереднє виконання дій з обміну інформацією між елементами комунікаційного процесу.

Аутплейсмент як засіб – це набір компонентів, потрібних для початку проведення даного процесу і беруть участь у процесі звільнення кандидата, тобто ті, які цей процес забезпечують, а також ті, які виходять як кінцевий результат аутплейсмента. Таким чином, кошти являють собою встановлені норми (правила, інструкції, положення) взаємодії між керівництвом і кандидатами на звільнення в рамках підприємства, думка громадськості про підприємство поза ним, його імідж і репутація, морально-психологічний клімат на підприємстві, стратегії звільнення, методи надання психологічної підтримки, а також це система способів і форм консультування.

В якості висновку, слід зазначити, що використання методу аутплейсмента є особливо затребуваним для нашого регіону. Це викликано з тим, що економіка Донбасу завжди орієнтувалася на вугільну промисловість, що пов'язано з необхідністю забезпечення енергетичним і технологічною сировиною базових галузей важкої індустрії: чорної металургії, енергетики, хімічної промисловості, а також задоволення потреб в паливі населення і комунально-побутових потреб. До особливостей функціонування підприємств вугільної промисловості відноситься їх обмежений термін служби, який обумовлений балансовими запасами вугілля, відведеними для видобутку однієї шахтою. У зв’язку з цим, дані підприємства періодично терплять реструктуризацію, зміна рівня концентрації виробництва, реорганізацію, ліквідацію. Похідним даних процесів найчастіше є скорочення штату співробітників. Саме в цей момент метод аутплейсмента буде дуже корисним, тому дозволить підвищити рівень зайнятості населення в регіоні і знизити напруженість на ринку праці. Застосування аутплейсмента може стати тим «рятівним колом», інструментом кадрової політики, який виведе підприємство з кризової ситуації, створюючи сприятливе платформу для результативного функціонування його в майбутньому за рахунок збереження позитивної репутації.

Висновки

Підвищення рівня життя населення, покращення зовнішньої політики, економічний ріст та інші важливі показники розвитку сучасного суспільства багато в чому визначаються фінансовим становищем підприємств різних галузей, а також тими можливостями розвитку, якими вони володіють.

Водночас за ринкових умов підприємства є найбільш вразливими під час виникнення криз. Фактори банкрутства для вітчизняних підприємств є похідними від глибини кризового стану національної економіки. Для запобігання можливих фінансових ускладнень використовуються відповідні механізми антикризових стратегій управління, особливе місце серед яких займає система антикризового управління персоналом.

Працівники безпосередньо беруть участь у розробці і реалізації антикризової стратегії підприємства. Від укомплектованості штату і кваліфікації співробітників безпосередньо залежить кінцевий результат діяльності організації. Тому в умовах структурної кризи на перше місце виступає задача оволодіння співробітниками підприємства антикризових методів управління.

До можливих вирішень проблем прояву кризи можна віднести метод аутплейсменту в управлінні персоналом. Як показує досвід, реалізація процесів управління персоналом через систему аутплейсменту приносить незаперечну користь. Опис власних дій надає можливість проаналізувати їх в системі, побачити зайве і, навпаки, додати необхідну, вибудувати логічну і просту схему управління. Оцінка ефективності її функціонування дозволить постійно покращувати якість управління і, звичайно, економити час і ресурси.

На останок слід зазначити, що кризовий стан суб’єктів економіки на будь-якому рівні негативно впливає на економіку країни. Тому успішна реалізація антикризових заходів на підприємствах прямо впливає на досягнення стійкого економічного зростання та забезпечення добробуту населення, що й визначає актуальність вирішення проблем їх завчасного впровадження.

Перелік посилань

  1. Балдин К. В. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: Гадарики, 2011. – 271 с.
  2. Васюкова В. А. Стратегическое управление персоналом в условиях кризиса. Учеб. пособие. – М.: НГТИ, 2008. – 345 с.
  3. Грязнова А. . Антикризисный менеджмент. Учеб. пособие. – М.: «ЭКМОС», 2001. – 368 с.
  4. Демчук О. Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: Флинта, 2009. – 256 с.
  5. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
  6. Клим Д. Аутплейсмент как красивое расставание. – М.: Я – перший, 2010. – № 1–2. – 338 с.
  7. Климова Н. І. Стратегічні цілі фінансового управління в умовах нестабільної економіки // Вісник Університету банківської справи Національного банку України. – 2009. – № 1 (14). – С. 66-67.
  8. Коротков Э. М. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с.
  9. Литовченко О. Ю. Концептуальні основи механізму антикризового фінансового управління підприємством // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2012. – № 39. – С. 302.
  10. Минаев Э. С., Панагушин В.П. Антикризисное управление. Учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998. – 432 с.
  11. Мостенська Т. Л. Ризики в системі антикризового управління // Вісник ЖДТУ. – 2009. – № 1 (51). – С. 34.
  12. Муравьев А. И., Крутик А.Б. Антикризисное управление // Теория и практика менеджмента. – 2002. – С. 432.
  13. Стецюк Н. М. Антикризисное управление. Учеб. пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2007. –37 с.
  14. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві. Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 268 с.
  15. Чумак В. Г. Менеджмент персонала. Учеб. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 72 с.
  16. Шепеленко Г. А. Антикризисное управление производством и персоналом. Учеб. пособие. – М.: Феникс, 2003. – 230 с.