Общее управление качеством и эффективностью деятельности организации

Аннотация

Общее управление качеством (TQM) считается очень важным фактором для долгосрочного успеха организации. Внедрение TQM является важным аспектом для повышения организационной эффективности. Связи между TQM и производительностью были исследованы многочисленными учеными. При рассмотрении взаимосвязей между TQM и общей производительностью предприятия ученые использовали различные типы показателей такие как финансовые, инновационные, оперативное и качественное исполнение. Недавние исследования в области общего управления качеством осветили взаимосвязь между общим управлением качеством и эффективностью деятельности организации. TQM фокусируется на непрерывном процессе улучшения в организациях для обеспечения высочайшей ценности клиентов и удовлетворения потребностей клиентов.

Ключевые слова:

общее управление качеством, управление организационной деятельностью, управление качеством.

Введение

Общее управление качеством (TQM) считается важным катализатором в этом контексте деятельности предприятия. Вот почему TQM концепция привлекла внимание предприятий торговли и промышленности, а также популярна в сфере политики и научных кругов. Большое количество статей публикуется в этой области, что является свидетельством высокого уровня интереса к вопросам качества. В течение последнего десятилетия, улучшение качества стало одним из самых важных направлений организационных стратегий компаний для достижения конкурентоспособных преимуществ. Улучшения качества, с которыми организация может предоставлять свои продукты и услуги имеет решающее значение для конкуренции в расширяющемся мировом рынке.

TQM базируется на начальном предположении, что сотрудники в организациях должны сотрудничать друг с другом для достижения качества для нужд заказчика. Этого качества можно достичь, контролируя производственные процессы и процесс обслуживания, чтобы предотвратить появление дефектов. TQM не должен состоять только из качественных инструментов и методов. TQM процессы также зависят от определенного набора значений и убеждений, которые разделяют все члены организации.

Концепция качества на сегодняшний день уже рассматривается не как фактор неценовой несовершенной конкуренции, а в качестве стратегического ресурса фирм. Другими словами, качество – это одномерный атрибут продукта, управление и реализация которого приводит к динамическому развитию возможностей фирм. Несмотря на большое количество статей и книг по TQM, общее управления качеством остается туманной, неоднозначной областью. Это может быть связано с тем фактом, что термин TQM по-разному освещают различные ученые. Такие исследователи как Деминг и Юран предложили свои собственные рамки. Качественные команды предоставляют компаниям структурированные среды, которые необходимы для успешной реализации и непрерывного применения TQM. Качество подготовки проводится и процесс непрерывного совершенствования осуществляется через хорошо спланированную структуру команды. Конечная цель командного подхода, это получить все, включая подрядчиков, дизайнеров, поставщиков, субподрядчиков, и владельцев, участвующих в процессе TQM.

Предыдущие исследования показывают, что стратегия TQM, которая фокусируется на повышении уровня удовлетворенности клиентов, имеет значительное положительное влияние на производительность. Иттнер и Ларкер, например, предположили, что достижение удовлетворения потребностей клиентов может увеличить прибыль организация за счет снижения издержек благодаря уменьшению числа возвратов и увеличению доходов за счет лояльности клиентов.

Связи между TQM и производительности были исследованы многочисленными учеными. При рассмотрении взаимосвязь между TQM и производительности ученые используют различные виды показатели, такие как финансовые, инновационные, оперативные и качественное исполнение продукта. Несмотря на то, что последствия TQM на различных типах показателей являются противоречивыми, качество исполнения в целом показывает на сколько сильны и позитивны взаимосвязи между данными аспектами.

Гурд и др., например, изучили факторы, которые могут либо стимулировать или ингибировать учет задержек, после внедрения практики TQM. В частности, они обнаружили, что отрасли промышленности, приверженность руководства, организационная структура, участие, и финансовые результаты деятельности, оказывают влияние на учетную лагом.

Исследования утверждают, что маркетинг и TQM являются комплементарными бизнес – философиями. Сараф и другие исследователи пытались разработать соответствующий набор критического управления качеством, чтобы представить комплексный подход к TQM реализации в бизнес-единицах. Некоторые ученые, например, утверждают, что последствия TQM по различным видам показателей эффективности различаются.

Общее управление качеством (TQM).

Общее управление качеством (TQM) является систематическим улучшение подхода управления фирмы с целью повышения уровня эффективности с точки зрения качества, производительности, удовлетворения потребностей клиентов, и рентабельности. Поскольку TQM практики были охвачены многими фирмами по всему миру в течение многих десятилетий, они заслужили внимание многих исследователей из разных областей.

TQM является философией управления, которая призвана расширять права и возможности каждого члена организации. Она предназначена содействовать постоянному, устойчивому и долгосрочному перспективному повышению качества и производительности и устранить страх работников от «изменений». Ее основной принцип заключается в том, что затраты на профилактику меньше, чем стоимость коррекции. Беллис-Джонс и др. говорит о том, что TQM не просто другая мода управления, она способна давать реальное конкурентное преимущество. TQM подход интегрирует основные методы, принципы и функции качества, анализа, статистического контроля и управление существующими инструментами в структурированном виде.

TQM фокусируется на непрерывном совершенствовании процесса в организациях, чтобы обеспечить превосходную ценность для клиентов и удовлетворять потребности клиентов. TQM может быть определен как целостная философия управления, которая стремится к непрерывному улучшению всех функций организации, и это может быть достигнуто только в том случае, если используется общее понятие качества от приобретения ресурсов для обслуживания клиентов после продажи. Практики TQM были зарегистрированы экстенсивно в исследованиях измерений, а также в исследованиях, которые изучали отношение TQM практики от различных зависимых переменных. TQM является попыткой, которая включает в себя все усилия организации для повышения производительности. Она пронизывает каждый аспект компании и делает качество стратегической задачей.

TQM достигается за счет совместных усилий между персоналом на всех уровнях, чтобы повысить степень удовлетворенности клиентов непрерывно улучшая производительность. TQM фокусируется на совершенствовании процессов, клиентов и привлечении поставщиков, работе в команде, а также обучении и образовании в целях достижения удовлетворенности клиентов, эффективности затрат, и бездефектной работы. TQM обеспечивает культуру и климат, а также имеет важное значение для инноваций и научно-технического прогресса.

Общая стратегия управления качеством.

Четыре компонента имеют решающее значение для стратегии успеха TQM – удовлетворение потребностей клиентов, участие сотрудников, управленческого руководства, и совершенствование процессов и контроля. Теория маркетинга давно признала важность удовлетворенности клиентов для бизнес-организации. Организации должны идентифицировать своих клиентов (как внутренних, так и внешних), определить конкретные потребности этих клиентов, интегрировать все виды деятельности организации (в том числе маркетинг, производство, финансы, HRM и IS), чтобы удовлетворить потребности этих клиентов

Стоимость качества рассматривается по мнению ученых Кросби и Юран должна быть основным инструментом для измерения качества, который используется для отслеживания эффективности TQM процесса, по улучшению качества выбора, а также обеспечивает обоснование затрат для сомневающихся. Объединив их легко собрать издержки обзора, проверки, испытания, лома, и переделок, можно убедить руководство и других в необходимости повышения качества. Стоимость качества привлекает все большее внимание в последние годы. Она эффективна в намеченной цели повышения осведомленности о качестве и информировании руководства преимущества TQM в долларовом выражении.

В системах TQM, продукт / услуга ИКР имеют две цели: проектирование технологичной продукции, проектирование для упрощения производства, используя кросс-функциональные команды, чтобы уменьшить число частей на продукт и стандартизировать детали, что приводит к более эффективному управлению процессами за счет сокращения сложности. Эффективное управление качеством поставок облегчается благодаря долгосрочным отношениям сотрудничества с поставщиками, как несколько как можно получить качественные материалы и / или услуги.

Поддержание небольшого количества поставщиков улучшает продукт, качество и производительность покупателей путем поощрения расширения поставщика к приверженности дизайну продукта и качеству. Качество создает не только цена / стоимость, а также преимущество перед конкурентами, которое позволяет фирме взимать более высокую за единицу цену продажи посредством дифференциации. Стратегия высокого качества приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Фирмы конкурируют по качеству, проводят оперативную стратегию, которая контролирует качество их продукта / услуги и стремится к постоянному совершенствованию.

Теория абсолютного качества может быть резюмирована следующим образом:

1. Качество приводит к снижению затрат, так как дефекты уменьшаются.
2. Качество производится в конференц–зале, так как оно не улучшается только в цехе без инициативы и приверженности высшего руководства.
3. Конечный осмотр – это слишком поздно, нужно направить работу на снижение дефектов во время производства и исключить массовый осмотр продукции.
4. Ликвидация количественных квот, лозунги, увещевание и цели для рабочей силы и содействия поступательному и постоянному совершенствованию процессов и качества выпускаемой продукции.
5. Выбить страх перемен у работников. Энергичные программы образования, профессиональной подготовки и переподготовки кадров поможет рабочей силе постоянно улучшать и повышать безопасность рабочих мест.
6. Сломать барьеры между областями персонала и отказаться от системы, которая разрушает совместную работу и создать соперничество.
7. Прекратить практику ориентации бизнеса только на цену, искать поставщиков и стремится к высокому качеству и развивать долгосрочные отношения с ними.

Общее управление качеством и эффективностью деятельности организации.

Измерение эффективности работы является составной частью всех процессов управления, в которых традиционно участвует бухгалтерия через использование бюджетных, а также контроль и разработку финансовых показателей, таких как возврат на инвестиции. Тем не менее, обычные агрегированные показатели финансового учета являются неотъемлемой частью работы в условиях TQM. Некоторые авторы утверждают, что они являются важной частью демонстрации того, что TQM ведет к устойчивому совершенствованию организационной рентабельности, так как прямые количественные показатели производства используется для оценки эффективности работы менеджеров в вопросах управления, а также разработки и внедрения TQM программы. С ростом осознания того, что качество готовой продукции и услуг является стратегической конкурентной переменной, компании признали также то, что понятие высокого качества должны быть применены для создания качественной продукции и минимизировать затраты.

TQM развивалась как философия, которая подчеркивает, что компании должны предоставлять клиентам высоко оцениваемые продукты и сделать это за счет улучшения эффективности, путем ликвидации отходов, сокращая время выполнения на всех этапах процесса производства, снижения издержек, развития людей, и непрерывного улучшения всего предприятия. В то время как TQM обеспечивает для организаций потенциал повышения их конкурентоспособности, есть доказательства того, что многие организации были разочарованы в той степени, в которой TQM был связан с замедленным улучшение организационной рентабельности.

Системы управления эффективностью являются краеугольным камнем практики в области людских ресурсов (HR) управления и являются основой для разработки системного подхода к организации управления. В теории управления эффективностью система связывает организацию и персонал в рамках целого процесса целеполагания, а затем связывает сотрудника и конечную цель достижения в различных процессах управления персоналом для решения проблем в рамках процесса оценки результатов деятельности.

Многие ученые утверждают, что практика качества стала настолько важной, что управленческий учет больше не может игнорировать TQM. TQM философия заключается в том, что качество и управление должны быть построены с самого начала работы компании, и что выполнение стандартов качества и улучшения является ответственностью каждого человека. Вальдман и Гопалакришнан утверждают, что качество является, по сути, в значительной степени восприятием клиента компании, на основе того, насколько хорошо продукт или служба отвечает потребностям и ожиданиям клиентов.

Выводы.

Недавние исследования в области общего управления качеством выявили взаимосвязь между общим качеством и эффективностью работы организации. Многие исследователи изучили связь между TQM и финансовыми показателями и представили доказательства, чтобы показать, что реализация эффективной TQM улучшает долгосрочную прибыль и доходность акций. Флинн и другие ученые сообщают, что более высокая интенсивность практики TQM приводит к улучшению качества исполнения. Мнения авторов определили два конкурирующих аргумента. Первый аргумент предполагает, что TQM положительно связана с производительностью инноваций, поскольку она устанавливает систему и культуру, которая обеспечит благоприятную среду для организации и ее инноваций. Противоположный аргумент показывает, что внедрение принципов TQM может помешать организациям быть инновационными.

Рид и другие утверждают, что содержание TQM можно различить на основе двух бизнес-направлений: ориентация на клиента и ориентации на процесс. С помощью ориентации на клиента, организации будут сосредоточены на получении преимущества на рынке, где они могут превзойти своих конкурентов с точки зрения привлечения большего числа клиентов с отмеченными продуктов и взимать премиальную цену.

Дин и Боуэн утверждают, что с точки зрения стратегического управления, TQM связана с реализацией стратегии, или развертывания, а не стратегического выбора, или намерения. Другой сильный вывод о взаимосвязи между TQM и руководством затратами предлагается по мнению Гобели и Брауна. В рамках их исследований стратегических подходов к инновациям, они называют TQM в качестве лидера, поскольку она уделяет больше внимания инновационным процессам, чем инновационный продукт. Сосредоточив внимание на инновации процесса, TQM могут быть связаны со стратегией лидерства затрат. Некоторые исследования показали, что применение методов TQM сокращает производственный процесс дисперсии, устраняет и перерабатывает дефекты, и улучшает качество работы.

Предыдущие исследования показывают, что TQM стратегия, которая фокусируется на повышении уровня обслуживания клиентов действительно оказывает значительное положительное влияние на производительность. Иттнер и Ларкер, например, предположили, что достижение удовлетворенности клиентов, поможет увеличить прибыль организации за счет снижения издержек за счет уменьшения числа возвратов и увеличение доходов за счет лояльности клиентов. Во время производственного процесса, клиент может запросить доступ к данным о качестве используемых материалов в статистическом управлении процессом, для оценки качества товаров. Вальдман и Гопалакришнан, утверждают, что качество является, по сути, во многом восприятием клиента на основе того, насколько хорошо продукт или услуга отвечает потребностям и ожиданиям клиентов.

Список использованной литературы

1. Zollo, M., Winter, S., 2002. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science 13 (3), 339-351.
2. Dean, J.W. Bowen, D.E. 1994. Management theory and total quality: Improving research and practice through theory development, Academy of Management Review 19 (3) 392-418.
3. Deming, W. 1986. Out of crises. Cambridge: Addison-Wesley.
4. Juran, J. 1989. Juran on leadership for quality. An executive handbook. Wilson: Juran Institute.
5. Anderson, E.W., Fornell, C., Lehmann, R.T., 1994. Customer satisfaction, market share, and profitability. Journal of Marketing 58, 53-66.
6. Terzioski, M., Samson, D., 2000. The effect of company size on the relationship between TQM strategy and organizational performance. TQM Magazine 12 (2), 144-148.
7. Ittner, C.D., Larcker, D.F., 1996. Measuring the impact of quality initiatives on firm financial performance. In: Fedor, D.F., Ghosh, S. (Eds.), Advances in Management of Organization Quality, Vol. 1. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-37.
8. Prajogo D. I., Sohal A. S. 2003. The relationship between TQM practices, quality performance, and innovation performance, The International Journal of Quality&Reliability Management 20(8), 901-918.
9. Gurd, B., Smith, M., Swaffer, A., 2002. Factors impacting on accounting lag: an exploratory study on responding to TQM. British Accounting Review 34, 205-221.
10. Longbottom, D., Mayer, R., Casey, J., 2000. Marketing, total quality management and benchmarking: exploring the divide. Journal of Strategic Marketing 8 (4), 327-340.
11. Mohr-Jackson, I., 1998. Conceptualizing total quality orientation. European Journal of Marketing 32 (1/2), 13 22.
12. Saraph, J.V., Benson, P.G., Schroeder, R.G., 1989. An instrument for measur- ing the critical factors of quality management. Decision Sciences 20 (4), 457-478.
13. Rao, S.S., Solis, L.S., Raghu-Nathan, T.S., 1999. A framework for international quality management research: development and validation of a research instrument. Total Quality Management 10 (7), 1047-1075.
14. Prajogo, D.I., Sohal, A.S., 2004.The multidimensionality of TQM practices in determining quality and innovation performance—an empirical examination. Technovation 24, 443-453.
15. Prajogo, D.I. Sohal, A.S. 2001. TQM and innovation: A literature review and research framework, Technovation 21 (9) 539-558.
16. Kaynak, H., 2003. The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance. Journal of Operational Management 21, 405-435.
17. Prajogo, D.I., Sohal, A.S., 2006. The integration of TQM and technology/R&D management in determining quality and innovation performance. Omega 34, 296-312.
18. Choi, T.Y., Eboch, K., 1998. The TQM paradox: relations among TQM practices, plant performance, and customer satisfaction. Journal of Operations Manage- ment 17 (1), 59-75.
19. Sila, I., 2007. Examining the effects of contextual factors on TQM and performance through the lens of organizational theories: an empirical study. Journal of Operations Management 25, 83-109.
20. Bellis-Jones, R. Hand, M. 1989. Are total quality management programmes a fact or a management fad?, Management Accounting 67(5), pp. 36-37.
21. St Clair, G. 1997. Defining quality management in information services. In G. St Clair (Ed.), Total quality management in information services (pp. 45–65). West Sussex, UK: Bowker-Saur.
22. Cronin, B. 2000. Strategic intelligence and networked business. Journal of Information Science, 26(3), 133-138.
23. Gregory, V. L. 2000. Knowledge management and building the learning organization. In T. K. Srikantaiah, &M. E. D. Koenig (Eds.), Knowledge management for the information professional (pp. 161-179). Medford, NJ: Information Today.
24. Feigenbaum, A.V. 1991. Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York, NY.
25. Handfield, R., Jayaram, J., Ghosh, S., 1999. An empirical examination of quality tool deployment patterns and their impact on performance. International Journal of Production Research 37, 1403-1426.
26. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., 2001. Operations Management for Competitive Advantage, ninth ed. McGraw-Hill, Boston, MA.
27. Ahire, S.L., Dreyfus, P., 2000. The impact of design management and process management on quality: an empirical examination. Journal of Operations Management 18, 549-575.
28. Trent, R.J., Monczka, R.M., 1999. Achieving world-class supplier quality. Total Quality Management 10, 927-938.
29. Porter, M., 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.
30. Drucker, P. E., 1990. The Emerging Theory of Manufacturing, Harvard Business Review, May – June, 94-102.
31. Armitage, H. M. and Atkinson, A. A., 1990. The choice of productivity measures in organisations, in Kaplan, R. S. (ed.) Measures for Manufacturing Excellence, Cambridge, Harvard Business School Press, pp. 91-126.
32. Vollmann, T., 1990. Changing Manufacturing Performance Measurements, in Turney, P. B. B. (ed.) Performance Excellence in Manufacturing and Service Organisations, Sarasota, FL, American Accounting Association, pp. 53-62.
33. Hall, R. W., Johnson, H. T. and Turney, P. B., 1991. Measuring up: Charting Pathways to Manufacturing Excellence, Homewood, Illinois, Irwin.
34. Harmon, R. L. and Peterson, L. D., 1990. Reinventing the Factory: Productivity Breakthroughs in Manufacturing Today, New York, the Free Press.
35. Wilson, D. C., 1992. A Strategy of Change, London, U. K., Routledge.
36. Shank, J.K., Govindarajan, V., 1994. Measuring the “Cost of Quality”: a strategic cost management perspective. Journal of Cost Management 8, 5-17.
37. Johnson, H.T., 1994. Relevance regained: total quality management and the role of management accounting. Critical Perspectives on Accounting 5, 259-267.
38. Morgan, C., Murgatroyd, S., 1994. Total Quality Management in the Public Sector. Open University Press, Buckingham, UK.
39. Lord, B.R., Lawrence, S., 2001. TQM implementation: a case of MQT (Management’s Questionable Technology), Paper presented at the Third Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting, University of Adelaide.
40. Waldman, D.A., Gopalakrishnan, M., 1996. Operational, organizational, and human resource factors predictive of customer perceptions of service quality. Journal of Quality Management 1, 91-108.
41. Lubben, R.T., 1988. Just-In-Time Manufacturing, McGraw-Hill, New York.
42. Hendricks, K.B., Singhal, V.R., 1999. The long-term stock price performance of firms with effective TQM programs. Working Paper, Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA.
43. Easton, G.S., Jarrell, S.L., 1998. The effects of total quality management on corporate performance: an empirical investigation. Journal of Business 71 (2), 253-307.
44. Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Sakakibara, S., 1995. Determinants of quality performance in high- and low-quality plants. Quality Management Journal 4 (Winter), 8-25.
45. Mahesh, C. 1993. Total quality management in management development, Journal of Management Development 12 (7) 19-31.
46. Harari, O. 1993. Ten reasons TQM doesnot work, Management Review 82 (1) 33-38.
47. Lemak, D. J., Reed, R., & Satish, P. K. 1997. Commitment to total quality management: is there a relationship with firm performance? Journal of Quality Management, 2, 67-86.
48. Reed, R. Lemak, D.J. Montgomery, J.C. 1996. Beyond process: TQM content and firm performance, Academy of Management Review 21 (1) 173-202.
49. Gobeli, D.H. Brown, W.B. 1994. Technological innovation strategies, Engineering Management Journal 6 (1) 17-24.
50. Daniel, S., Reitsperger, W., 1991. Linking quality strategy with management control systems: empirical evidence from Japanese industry. Accounting, Organizations and Society 17, 601-618.
51. Fuchsberg, G., 1993. Baldrige award may be losing some luster. The Wall Street Journal, B-1April 9.
52. Ittner, C.D., Larcker, D.F., 1996. Measuring the impact of quality initiatives on firm financial performance. In: Fedor, D.D., Ghost, S. (Eds.), Advances in the Management of Organizational Quality, vol. 1. JAI Press, Greenwich, CT.
53. Terzioski, M., Samson, D., 2000. The effect of company size on the relationship between TQM strategy and organizational performance. TQM Magazine 12 (2), 144-148.
54. Waldman, D.A., Gopalakrishnan, M., 1996. Operational, organizational, and human resource factors predictive of customer perceptions of service quality. Journal of Quality Management 1, 91-108.
55. Hall, R. W. , 1990. World-Class Manufacturing : Performance Measurement, in Turney, P. B. B. (ed.) Performance Excellence in Manufacturing and Service Organisations, Sarasota, Florida, American Accounting Association, pp. 102-110.
56. Hayes, R. H. , Wheelwright, S. C. and Clark, K. B. , 1988. Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organisation, New York, The Free Press.
57. Kim, J. K. and Miller, J. G., 1992. Building the Value Factory, Boston University, Manufacturing Roundtable.
58. Schmenner, R. W. , 1988. Behind Labor Productivity Gains in the Factory, Journal of Manufacturing and Operations Management, 1, 323-338.
59. Schmenner, R. W. and Cook, R. L., 1985. Explaining Productivity Dif ferences in North Carolina Factories, Journal of Operations Management, 5, 273-289.