РЕФЕРАТ ПО ТЕМЕ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ
Содержание
- 1. Актуальность темы
- 2. Цель и задачи исследования
- 3. Объект и предмет исследования
- 4. Основное содержание
- Выводы
- Список использованной литературы
1. Актуальность темы
Актуальность работы заключается в обосновании и разработке механизма внедрения теоретических и практических основ управления проектами, как инструмента развития промышленного предприятия. Проблематика исследования внедрения стандартов управления проектами в промышленности затронута в работах таких ученых, как Амоша А.И., Салли А.И., Верба В.А., Загородних О.А., Деренськая Я.М., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Никонова И.А., Рач В.А., Фунтов В.Н., Ковалев А.И., Привалов В.П., Шеремет А.Д., Сейфулин Р.С., Евдокимов Ф.И.
2. Цель и задачи исследования
Целью исследования данной работы является обоснование проекта поддержания производственных мощностей угледобывающего предприятия. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Определение сущности проекта.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия «шахта им. А.А. Скочинского».
3. Анализ уровня эффективности проекта при разном долевом участии государственных и частных инвестиций.
3. Объект и предмет исследования
Объектом исследования данной работы является процесс воспроизводства производственной мощности угледобывающего предприятия за счет привлечения инвестиций.
Предметом исследования являются теоретические и практические основы механизма реализации проекта поддержания производственных мощностей предприятия «шахта им. А.А. Скочинского».
4. Основное содержание
В первом разделе диссертационной работы рассмотрены теоретические основы управления проектами.
В условиях развития рыночных отношений, убыточности деятельности ряда субъектов хозяйствования, дефицита внутренних и внешних ресурсов инвестирования проектов поддержания и развития мощности предприятий одним из инструментов развития является управление проектом. Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйствующими субъектами в процессе реализации проекта. Поэтому только совместное применение инструментов стратегического управления и управления проектами может обеспечить устойчивое развитие социально-экономических систем[1].
Есть достаточно много определений понятия проекта. Чаще всего под проектом понимают комплекс научно-исследовательских,проектно-конструкторских,социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформленные и направленные на изменение объекта управления, а также обеспечивающие эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период.
Но сущность проекта больше освещается в следующем определении: проект - это временная деятельность для создания ценности, благодаря уникальному свойству продукта проекта в рамках достижения миссии социально-экономической системы[1].
Этапы жизненного цикла проекта отражены в рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла проекта
(анимация: 9 кадров, 6 циклов повторения, 64КБ)
Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов и др.
Как цели проекта могут выдвигаться экономические и социальные результаты, например, увеличение производственных возможностей предприятия, создание или реконструкция рыночной и социальной инфраструктуры, решения социальных и экологических проблем и т.д.
Таблица 1.1 – Разница в функционировании предприятия и проекта
Как видно из представленной таблицы, существует значительная разница между деятельностью предприятия в обычном режиме и при работе над проектом.
Длительные сроки подготовки новых очистных забоев требуют, чтобы текущее и перспективное планирование их подготовки основывались на общей стратегии эксплуатации шахты, на текущих и перспективных планах развития горных работ, с тем, чтобы шахта постоянно была обеспечена необходимым фронтом очистных работ[5]. Инструментом разработки и оптимизации проектов развития горных работ должно быть составление обще-шахтных календарно-сетевых графиков как системы всех выполняемых шахтой локальных проектов. Ключевыми событиями такого графика являются моменты сдачи в эксплуатацию новых очистных забоев.
Проекты подготовки новых очистных забоев включают выполнение работ по проведению эксплуатационных горных выработок, необходимых для начала работ по добыче угля, приобретение и монтаж забойных и транспортных машин и оборудования[4;5]. Поэтому воспроизводство производственной мощности шахты, даже лишь путем подготовки и ввода в эксплуатацию новых очистных забоев, требует значительных инвестиций в текущем периоде и в перспективе, обеспечиваемых инвестиционным потенциалом рентабельного предприятия. Для поддержания этого потенциала необходимо, чтобы и каждый локальный график воспроизводства горных работ был рентабельным. Определение уровня рентабельности конкретного инвестиционного проекта по показателю, который в методологии UNIDO обозначается как внутренняя норма рентабельности проекта –IRR и рассчитывается как ставка дисконта, при которой чистая современная стоимость проекта NPV равняется нулю, по формуле:
Где n –количество лет эксплуатации проекта (получение возвратных денежных потоков); CFt–возвратный денежный поток в год t, грн (в общем плане состоит из прибыли и амортизации), IRR –внутренняя норма рентабельности проекта, доли единицы (для удобства использования ее переводят в проценты, чтобы сопоставлять с процентными ставками, используемыми в финансовом анализе)[7]
Где n –количество лет эксплуатации проекта (получение возвратных денежных потоков); CFt–возвратный денежный поток в год t, грн (в общем плане состоит из прибыли и амортизации), IRR –внутренняя норма рентабельности проекта, доли единицы (для удобства использования ее переводят в проценты, чтобы сопоставлять с процентными ставками, используемыми в финансовом анализе)
Экономическую природу этого показателя, определенного в процентах, можно рассматривать как максимальный процент за кредит, который возможно платить за срок, равный жизненному циклу проекта, при условии, что весь проект осуществляется за счет этого кредита. Если инвестирование проекта осуществляется частично за счет кредита, а частично за счет собственных средств, то инвестор получит от реализации проекта и на собственные средства прибыль, которая в процентах равняется IRR. При наличии альтернативных проектов к внедрению принимается тот из них, который обеспечивает больший показатель IRR (с учетом значимости проекта с точки зрения перспективы развития)[2;7]. Менеджмент проектов в широком понимании – это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов, как целенаправленных изменений.
Самой большой управленческой проблемой среднестатистического промышленного предприятия является балансирование между консервативным и инновационным менеджментом. Все новое в управлении, особенно таких устоявшихся структур как угледобывающие предприятия, тяжело имплементируется из-за боязни возникновения дополнительных рисков, отчасти, человеческой инертности, и в большей мере из-за необходимости первоначальных вложений. На сегодняшний момент существуют разработанные и апробированные процедуры проектного менеджмента, которые улучшают результаты и рентабельность бизнеса.
С целью достижения перечисленных задач возникает необходимость выхода предприятий на новый уровень оргaнизaции работы, систематизации бизнес-процессов, a именно оптимизации сроков выпуска продукции с помощью кaлендaрного плaнировaния, ведения документооборота, соответствующего международным нормам и понятного зарубежным инвесторам, учета и перераспределения ресурсов, складирования продукции, исключения перерасхода планового бюджета посредством внедрения системы упрaвления проектaми (СУП) . Однaко, руководители предприятий столкнулись с рядом вопросов, a именно «С чего нaчaть внедрение СУП нa предприятии?», «Кaкой прогрaммный продукт выбрaть?», «Где искaть специaлистов по упрaвлению проектaми?».
Нa рынке прогрaммного обеспечения (ПО) широко предстaвлены системы упрaвления проектaми, которые имеют стaндaртный нaбор функционaльных возможностей:
• Описaние основных дaнных по проекту;
• Отобрaжение плaновых пaрaметров проектa;
• Проектировaние структуры рaбот проектa;
• Ведение календaря проектa;
• Список имеющихся ресурсов;
• Нaзнaчение ресурсов и зaтрaт по рaботaм;
• Ведение календaря ресурсов;
• Плaнировaние ресурсов и зaтрaт;
• Срaвнение плaновых и фaктических покaзaтелей выполнения рaбот;
• Организация работы в группе и др.
Вaжно отметить, что компьютерные системы упрaвления проектaми бaзируются нa принципaх сетевого и кaлендaрного плaнировaния, которое осуществляется с помощью методa критического пути (CPM); диaгрaмм Гaнттa; методa оценки и корректировки проектa в условиях неопределенности (PERT) и отслеживaния соотношения продолжительности и зaтрaт (CPM/COST и PERT/COST).
Большинство угледобывающих предприятий характеризуется постоянной организационной структурой, т.е. за каждым отделом закреплены свои функции. Однако при проектном подходе, возникает необходимость в совместной работе специалистов разных направлений. Формирование команды проекта позволяет решать подобные задачи[8]. Для запуска новых лав на шахтах, что можно отнести к повторяющимся проектам на предприятии, как правило разрабатывают единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), в которых будут прописаны принципы формирования команды проекта.
Алгоритм формирования проектной команды с позиции генерального директора предприятия выглядит следующим образом:
1.Утверждение устава проекта, с обязательным указанием целей, бюджета, сроков.
2. При начале реализации проекта определение конечного результата, выделение ресурсов, назначение руководителя проектной группы.
3. Необходимо поддерживать авторитет проектного менеджера, особенно для предприятий, начинающих вводить методологию проектного менеджмента.
4. Если деятельность предприятия построена на реализации однотипных проектов, необходимо рассмотреть возможность создания проектного офиса или внедрения автоматизированной системы управления
Выводы
Чем раньше руководство компаний осознает, что переход к проектному управлению объективно необходим, что метод функционального менеджмента уже не может обеспечить рационального управления несколькими проектами, тем быстрее следует принимать меры по внедрению проектного управления. Это позволит предприятию сэкономить средства, время и улучшить качество управления предприятием.
В доказательство этому служат примеры предприятий, входящих в ДТЭК, руководство которой решило создать информационную систему управления проектами на предприятии. Работа по внедрению велась в течение нескольких лет, и она позволила обеспечить разработку графиков работ, их централизованное хранение, автоматизированное формирование отчетов в требуемых форматах, что в целом повысило управляемость проектами на более чем пятидесяти предприятиях компании.
Таким образом, практика показывает, что внедрение проектного управления на предприятии дает положительные результаты, позволяет структурировать все процессы выполнения работ, определить четкий круг ответственных лиц, осуществлять более полный контроль хода выполнения работ сотрудниками.
Внедрение системы проектного менеджмента гарантирует руководству организации четкую постановку задач перед проектными командами, и как результат выполнения проекта, получение требуемого эффекта (экономического, социального и пр.). Не менее важно и то, что все члены команды проекта, включая и руководителя организации, будут однозначно понимать критерии успешности проекта - то есть, при соблюдении каких условий проект будет признан успешным, в каком случае - нет[8].
Урегулирование ситуации на Донбассе неизбежно приведет к появлению на региональном рынке компаний, обладающих большим объемом ресурсов и технологий. В этих условиях конкурентными преимуществами могут оказаться новые управленческие технологии. Организации, обладающие эффективными системами управления, смогут на равных конкурировать в новых условиях. Обладание технологиями управления проектами, несомненно, окажется важным фактором, оказывающим влияние в конкурентной борьбе.
Список использованной литературы.
1. Рач В.А. Научная ценность диссертационных исследований и пути ее повышения в области управления проектами и программами / В.А. Рач / / Управление проектами и развитие: Зб.наук.пр. - М.: изд-во ВНУ им. Даля, 2010. - № 2 (34). - С. 51-58.
2. Бланк И.А., Инвестиционный менеджмент // К., 2001, с. 448.
3. Пивняк Г.Г., Салли В.И., Байсаров Л.В. Инвестиции в угольную промышленность: реальность и прогнозы // Уголь Украины.–2003.–№ 5.С.4-8.
4. Евдокимов Ф.И., Восполит В.Г., Никонов Г.П. Организация, планирование и управление в шахтном строительстве /. – К.: Донецк: Высшая шк., Головное изд-во, 1985. – 215 с.
5. Евдокимов Ф.И., Зборщик М.П., Кравцов А.А. Механизм управления мощностью угольного предприятия в условиях рынка // Уголь Украины. – 1999. – №7. – с.3-8.
6. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: навч. Посібник.-К.: КНЕУ, 2003.-504 с.
7. Липсиц И.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа / Липсиц И.В., Коссов В.В.-М.: Издательство БЕК, 1996. –304 с.
8. Баранова А.В., Минаева Л.А. Организация управления командой.
9. Амоша А.И., Кабанов А.И., Стариченко Л.Л. Особенности и ориентиры развития угледобычи в Украине. Некоторые параллели с российским опытом// Уголь Украины.- 2005.-№ 10