Русский English
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

Раніше робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і відбору робочої сили. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком, в той час як більша частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати.

Коли люди працюють з меншим ентузіазмом, коли спостерігаються напруженість у взаємодії підрозділів і суттєві збої в роботі, керівники починають розуміти, що необхідно займатися розвитком персоналу.

Мета роботи: дати основний понятійний апарат щодо розвитку персоналу на підприємстві.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

– дати визначення поняттю розвиток персоналу;

– сформулювати основні цілі розвитку персоналу;

– охарактеризувати перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу;

– уявити способи розвитку персоналу;

– розглянути зарубіжний досвід розвитку персоналу.

Об'єктом дослідження є трудовий потенціал в організації, а суб'єктом може виступати або сам працівник, або роботодавець в особі спеціальної організаційної структури – виконавчого органу.

Актуальність теми обгрунтована тим, що розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямків діяльності з управління персоналом і факторів успішної діяльності підприємства.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

На сьогоднішній день керівництво будь-якого підприємства зацікавлене в навчанні і розвитку власних кадрів.

Розвиток персоналу – це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою і професійним ростом, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури [1, с. 320].

Керівники повинні розвивати професійне мислення своїх працівників, шукати нові напрямки бізнесу, шляхи оптимізації виробничих процесів у взаємозв'язку з замовниками. Справжні професіонали сьогодні – це люди комплексно-системного підходу до вирішення професійних завдань.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу окремої людини, підвищенню його соціальної та професійної мобільності, реалізації технологічної та структурної перебудови, а також підвищенням рівня конкурентоспроможності самих працівників, а також інтелектуального рівня. Наслідком цієї роботи є поліпшення соціально-психологічного клімату в організаціях, підвищення мотивації праці працюючих в колективі, зниження рівня плинності кадрів.

Основними цілями розвитку персоналу є:

– здійснення безперебійної професійної підготовки робітників;

– виробнича адаптація персоналу і цілеспрямована професійна трудова кар'єра;

– повне використання здібностей і схильностей працівників;

– регулярна атестація працюючих в організації;

– формування позитивного ставлення персоналу до організації.

Реалізація зазначених цілей з розвитку персоналу вимагає значних фінансових витрат. Інвестиції в людський капітал є найефективнішими. Віддача від інвестицій в людину складається з матеріальних і моральних вигод (див. мал. 1.1):

Віддача від інвестицій в людину

Малюнок 1.1 – Віддача від інвестицій в людину

З малюнка видно, що інвестиції в людський капітал допомагають з'єднати інтереси працівника і роботодавця.

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим на формування співробітників, що відповідають потребам підприємства, і, в той же час, на вивчення і розвиток продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАХОДІВ З РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

2.1 Способи розвитку персоналу

У світовій практиці існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навичок, серед яких основними є: навчання на робочому місці і поза робочим місцем. Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім об'єднанням навчання з роботою в звичайній робочій ситуації і може здійснюватися в різних формах, але проводиться спеціально для даної організації і її співробітників. Навчання поза робочим місцем включає всі види навчання, які проводяться, як правило, за стінами організації.

Навчання персоналу – це вигідні інвестиції в свою власну компанію. У сучасному світі оновлення знань відбувається стрімкими темпами, а кваліфіковані співробітники – це запорука стабільності і процвітання бізнесу. Навчання персоналу дозволяє вирішити такі завдання, як підвищення ефективності роботи співробітників, впровадження нових технологій, стандартів, що поліпшують якість роботи компанії, підвищення рівня компетенцій співробітників і їх лояльності до організації [2 , з . 240].

Індивідуальне навчання задовольняє необхідність отримання додаткових знань в разі розширення повноважень співробітника, призначення на нову посаду.

Корпоративне навчання – спільне навчання співробітників компанії по одній або кільком навчальним програмам. Застосовується, наприклад, при необхідності стандартизації знань.

Очне навчання – навчання персоналу в навчальному закладі, наприклад, в бізнес-школі, або в приміщенні компанії із запрошеними фахівцями.

Альтернативою очного навчання виступає дистанційне або електронне навчання (e-learning) – спосіб організації процесу навчання, що дозволяє здійснювати передачу знань на відстані без безпосереднього контакту між викладачем і учням. При дистанційному навчанні слухач самостійно вибирає зручне для нього час і відповідний йому темп роботи. Однак в якості недоліків даного виду навчання слід відзначити відсутність соціального контакту з іншими учасниками навчання. Більш досконалим методом в цьому відношенні є змішане навчання, що сполучає в собі переваги e-learning, очні заняття і самопідготовку. Змішане навчання дозволяє залучити до процесу навчання співробітників з віддалених міст і регіонів, завдяки використанню різних форм організації навчання – зустрічей, консультацій по телефону, електронній пошті і через веб-камери, а також завдяки навчанню з використанням стандартизованих матеріалів без необхідності залишати робочі місця.

Навчання в компанії може бути ініційовано як керівництвом (організоване навчання), так і самими працівниками (самонавчання). Організоване навчання планується самим керівником, повністю ним контролюється і охоплює кожного співробітника компанії. Але досить часто організоване навчання не пов'язане з потребами та бажаннями співробітників, розглядається ними як нав'язана і обтяжлива формальність, і до того ж є дорогим заходом. В сьогоднішніх умовах кризи все більше компаній відмовляються від організованого навчання. Але для самонавчання криза не перешкода. Ефективним є вивчення фахової літератури, організація передплати на спеціалізовані журнали, читання статей на галузевих порталах в інтернеті, відвідування профільних заходів – виставок, презентацій, спілкування з колегами-професіоналами, партнерами компанії. До методів самонавчання можна додати відвідування тренінгів і семінарів за рахунок самих співробітників. Керівництво компанії зі свого боку надає співробітнику оплачуваний час для навчання.

Важливим методом підтримки і навчання працівника є коучинг – індивідуальне психологічне консультування, побудоване за певними методиками, коли підготовлені консультанти виступають в ролі модераторів в бесідах з підопічними, допомагаючи їм самим знаходити свої управлінські та психологічні проблеми і шляхи їх вирішення [3, с. 480].

Ще одним ефективним способом навчання є ротація – тимчасове переміщення співробітника з однієї ділянки роботи на інший, з однієї посади на іншу, як по горизонталі, так і по вертикалі організаційної структури. Ротація сприяє набуттю співробітником знань і навичок, пов'язаних зі специфікою діяльності в різних підрозділах компанії. Завдання керівника – сприяти ротації співробітника і прописати механізми ротації в організації.

Керівнику також слід широко використовувати такий спосіб розвитку персоналу як делегування – доручення своїм співробітникам більше складних і важливих завдань. Для делегування потрібна сміливість і довіру, адже керівник вважає, що йому простіше зробити звичну задачу самому. На ділі ж, делегуючи завдання і повноваження своїм співробітникам, керівник мимоволі підштовхує їх до придбання нових знань.

Однак одним з основних і найбільш популярних способів навчання в організації залишається групове навчання – досягнення злагодженості, розвиток здатності групи разом досягати результатів. Група повинна навчитися тому, як розкрити свій потенціал. Дисципліна групового навчання вимагає оволодіння навичками діалогу і дискусії, які представляють собою два різних методу згуртування групи. В ході діалогу учасники групи вчаться слухати один одного, в ході дискусії же, навпаки, відстоювати свою думку.

2.2 Перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу

Перепідготовка (перенавчання) організовується для освоєння нових професій вивільняються працівниками, які не можуть бути працездатними за наявними у них спеціальностями, а також особами, що виражають бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. Перепідготовка необхідна при зміні профілю діяльності.

Перепідготовка складається з декількох стадій (див. мал. 2.1):

Стадії перепідготовки персоналу

Малюнок 2.1 – Стадії перепідготовки персоналу
(анімація: 9 кадрів, 22.5 кілобайт)

Крім того, особи, які пройшли перепідготовку, значно швидше засвоюють необхідні навички, ніж знову прийняті працівники.

Підвищення кваліфікації – навчання після отримання основного освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення професійних і економічних знань, навичок, зростання майстерності за наявною професією.

Потреба організації в підвищенні кваліфікації співробітників обумовлена:

– безперервними змінами в її зовнішньому і внутрішньому середовищі;

– ускладненням процесу виробництва і управління;

– освоєнням нових видів і сфер діяльності.

У той же час зацікавленість у підвищенні кваліфікації у співробітника є тоді, коли є впевненість не опинитися звільненим і отримати просування по службі.

Певні мети підвищення кваліфікації робітників:

– забезпечення ефективного виконання нових комплексних завдань;

– підготовка до просування на посаді;

– освоєння нових професій;

– отримання більш високого розряду або адаптація до нової техніки;

– придбання знань, що виходять за рамки існуючої посади;

– формування економічного, підприємницького типу мислення;

– прищеплення навичок прийняття рішень [4, с. 544].

Підвищення кваліфікації кадрів має бути комплексним по охопленню, диференційованим по окремих категоріях працівників, індивідуалізованим, безперервним, орієнтованим на перспективні професії.

Переваги підвищення кваліфікації як способу розвитку працівників полягає в його цільової спрямованості, можливості всебічного розвитку особистості, гнучкою зворотного зв'язку, різноманітності методик навчання, індивідуально-груповому підході.

Висновки

В даний час перед підприємствами ставляться нові завдання, такі як розвиток виробництва в умовах кризових явищ в економіці, підвищення конкурентоспроможності продукції, підвищення економічної ефективності виробництва, які зумовлюють актуальність проблеми забезпечення сталого функціонування підприємств.

Цікавий досвід організації внутрішньофірмового навчання накопичено на підприємствах Японії і США. Можна говорити про існування японської та американської моделі організації внутрішньофірмового навчання, які формувалися під впливом багаторічних традицій в області підготовки персоналу: від індивідуального навчання працівників в умовах ремісничих майстерень до організації курсів навчання персоналу на сучасних великих підприємствах.

Так в рамках японської моделі панівне значення мають моральні якості і відданість підприємству, тому на багатьох японських підприємствах враховуються перш за все професійно і соціально важливі якості працівника, що дозволяють йому порівняно легко адаптуватися до умов підприємства, проявляти творчу активність, готовність постійного навчання на робочому місці або поза ним, і високу професійну мобільність.

В американській моделі перевага віддається в першу чергу величиною стажу працівника в даній організації. При цьому, чим більшим авторитетом користуються працівники, що володіють великим стажем або більш високою кваліфікацією, тим краще відбувається передача досвіду і засвоєння корпоративних традицій.

Перелік посилань

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.
  2. Веснин, В. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Велби : Проспект, 2008. – 240 с.
  3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : регламентация труда : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЭКЗАМЕН, 2003. – 480 с. : табл., схем.
  4. Авдеев, В. В. Управление персоналом : технология формирования команды : учеб. пособие для вузов / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
  5. Пантелеева Е., Современный японский менеджмент: Управление персоналом / Е. Пантелеева, № 14, 2009.
  6. Зарубежный опыт развития персонала компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema...

  7. Развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/business...

  8. Обучение и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.udbiz.ru...

  9. Зарубежный опыт развития персонала компании. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.managerline.ru/stmans...