Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Ранее работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда наблюдаются напряжённость во взаимодействии подразделений и существенные сбои в работе, руководители начинают понимать, что необходимо заниматься развитием персонала.

Цель работы: дать основной понятийный аппарат относительно развития персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– дать определения понятию развитие персонала;

– сформулировать основные цели развития персонала;

– охарактеризовать переподготовку и повышение квалификации персонала;

– представить способы развития персонала;

– рассмотреть зарубежный опыт развития персонала.

Объектом исследования является трудовой потенциал в организации, а субъектом может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры - исполнительного органа.

Актуальность темы обоснована тем, что развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

На сегодняшний день руководство любого предприятия заинтересовано в обучении и развитии собственных кадров.

Развитие персонала – это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [1, с. 320].

Руководители должны развивать профессиональное мышление своих работников, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации производственных процессов во взаимосвязи с заказчиками. Настоящие профессионалы сегодня – это люди комплексно-системного подхода к решению профессиональных задач.

Управление развитием персонала способствует эффективному использованию трудового потенциала отдельного человека, повышению его социальной и профессиональной мобильности, осуществлению технологической и структурной перестройки, а также повышением уровня конкурентоспособности самих работников, а также интеллектуального уровня. Следствием этой работы является улучшение социально-психологического климата в организациях, повышение мотивации труда работающих в коллективе, снижение уровня текучести кадров.

Основными целями развития персонала являются:

– осуществление бесперебойной профессиональной подготовки рабочих;

– производственная адаптация персонала и целенаправленная профессиональная трудовая карьера;

– полное использование способностей и склонностей работников;

– регулярная аттестация работающих в организации;

– формирование позитивного отношения персонала к организации.

Реализация указанных целей по развитию персонала требует значительных финансовых затрат. Инвестиции в человеческий капитал являются самыми эффективными. Отдача от инвестиций в человека состоит из материальных и моральных выгод (см. рис. 1.1):

Отдача от инвестиций в человека

Рисунок 1.1 – Отдача от инвестиций в человека
(анимация: 6 кадров, 72 килобайт)

Из рисунка видно, что инвестиции в человеческий капитал помогают соединить интересы работника и работодателя.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕР ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

2.1 Способы развития персонала

В мировой практике существует значительное количество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков, среди которых основными являются: обучение на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным объединением обучения с работой в обычной рабочей ситуации и может осуществляться в разных формах, но проводится специально для данной организации и её сотрудников. Обучение вне рабочего места включает все виды обучения, которые проводятся, как правило, за стенами организации.

Обучение персонала – это выгодные инвестиции в свою собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог стабильности и процветания бизнеса. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации [2, с. 240].

Индивидуальное обучение удовлетворяет необходимость получения дополнительных знаний в случае расширения полномочий сотрудника, назначения на новую должность.

Корпоративное обучение – совместное обучение сотрудников компании по одной или нескольким учебным программам. Применяется, например, при необходимости стандартизации знаний.

Очное обучение – обучение персонала в учебном заведении, например, в бизнес-школе, или в помещении компании с приглашёнными специалистами.

Альтернативой очному обучению выступает дистанционное или электронное обучение (e-learning) – способ организации процесса обучения, позволяющий осуществлять передачу знаний на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся. При дистанционном обучении слушатель самостоятельно выбирает удобное для него время и подходящий ему темп работы. Однако в качестве недостатков данного вида обучения следует отметить отсутствие социального контакта с другими участниками обучения. Более совершенным методом в этом отношении является смешанное обучение, совмещающее в себе достоинства e-learning, очные занятия и самоподготовку. Смешанное обучение позволяет привлечь к процессу обучения сотрудников из удалённых городов и регионов, благодаря использованию разных форм организации обучения – встреч, консультаций по телефону, электронной почте и через веб-камеры, а также благодаря обучению с использованием стандартизированных материалов без необходимости покидать рабочие места.

Обучение в компании может быть инициировано как руководством (организованное обучение), так и самими работниками (самообучение). Организованное обучение планируется самим руководителем, полностью им контролируется и охватывает каждого сотрудника компании. Но довольно часто организованное обучение не связано с потребностями и желаниями сотрудников, рассматривается ими как навязанная и обременительная формальность, и к тому же является дорогостоящим мероприятием. В сегодняшних условиях кризиса все больше компаний отказываются от организованного обучения. Но для самообучения кризис не помеха. Эффективным является изучение профессиональной литературы, организация подписки на специализированные журналы, чтение статей на отраслевых порталах в интернете, посещение профильных мероприятий – выставок, презентаций, общение с коллегами-профессионалами, партнёрами компании. К методам самообучения можно добавить посещение тренингов и семинаров за счёт самих сотрудников. Руководство компании со своей стороны предоставляет сотруднику оплачиваемое время для обучения.

Важным методом поддержки и обучения работника является коучинг – индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определённым методикам, когда подготовленные консультанты выступают в роли модераторов в беседах с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения [3, с. 480].

Ещё одним эффективным способом обучения является ротация – временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Задача руководителя – способствовать ротации сотрудника и прописать механизмы ротации в организации.

Руководителю также следует широко использовать такой способ развития персонала как делегирование – поручение своим сотрудникам более сложных и важных задач. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь руководитель считает, что ему проще сделать привычную задачу самому. На деле же, делегируя задачи и полномочия своим сотрудникам, руководитель невольно подталкивает их к приобретению новых знаний.

Однако одним из основных и наиболее популярных способов обучения в организации остаётся групповое обучение – достижение слаженности, развитие способности группы вместе достигать результатов. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал. Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. В ходе диалога участники группы учатся слушать друг друга, в ходе дискуссии же, наоборот, отстаивать своё мнение.

2.2 Переподготовка и повышение квалификации персонала

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть трудоспособными по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из нескольких стадий (см. рис. 2.1):

Стадии переподготовки персонала

Рисунок 2.1 – Стадии переподготовки персонала
(анимация: 9 кадров, 22,5 килобайт)

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники.

Повышение квалификации – обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

– непрерывными изменениями в её внешней и внутренней среде;

– усложнением процесса производства и управления;

– освоением новых видов и сфер деятельности.

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Определенные цели повышения квалификации рабочих:

– обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

– подготовка к продвижению в должности;

– освоение новых профессий;

– получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

– приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

– формирование экономического, предпринимательского типа мышления;

– привитие навыков принятия решений [4, с. 544].

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Развитие персонала в Японии

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и лёгкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев [5].

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах – концепция «гибкого работника». Её целью является отбор и подготовка работников не по одной, а, по крайней мере, двум-трём специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

3.2 Развитие персонала в США

В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.

Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идёт непрерывно.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и умений к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

– краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах;

– вечерние курсы, оплачиваемые за счёт фирмы. В США их около 100, и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

– внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления;

– центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах [6].

Выводы

В настоящее время перед предприятиями ставятся новые задачи, такие как развитие производства в условиях кризисных явлений в экономике, повышение конкурентоспособности продукции, повышение экономической эффективности производства, которые обуславливают актуальность проблемы обеспечения устойчивого функционирования предприятий.

Интересный опыт организации внутрифирменного обучения накоплен на предприятиях Японии и США. Можно говорить о существовании японской и американской модели организации внутрифирменного обучения, которые формировались под воздействием многолетних традиций в области подготовки персонала: от индивидуального обучения работников в условиях ремесленных мастерских до организации курсов обучения персонала на современных крупных предприятиях.

Так в рамках японской модели господствующее значение имеют моральные качества и преданность предприятию, поэтому на многих японских предприятиях учитываются прежде всего профессионально и социально важные качества работника, позволяющие ему сравнительно легко адаптироваться к условиям предприятия, проявлять творческую активность, готовность постоянному обучению на рабочем месте или вне него, и высокую профессиональную мобильность.

В американской модели предпочтение отдаётся в первую очередь величине стажа работника в данной организации. При этом, чем большим авторитетом пользуются работники, обладающие большим стажем или более высокой квалификацией, тем лучше происходит передача опыта и усвоение корпоративных традиций.

Список использованной литературы

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.
  2. Веснин, В. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Велби : Проспект, 2008. – 240 с.
  3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : регламентация труда : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЭКЗАМЕН, 2003. – 480 с. : табл., схем.
  4. Авдеев, В. В. Управление персоналом : технология формирования команды : учеб. пособие для вузов / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
  5. Пантелеева Е., Современный японский менеджмент: Управление персоналом / Е. Пантелеева, № 14, 2009.
  6. Зарубежный опыт развития персонала компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema...

  7. Развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/business...

  8. Обучение и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.udbiz.ru...

  9. Зарубежный опыт развития персонала компании. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.managerline.ru/stmans...