Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Содержание

1. Актуальность темы

В современных условиях повышение эффективности хозяйствующего субъекта и народного хозяйства в целом является весьма актуальной проблемой. Эго связано с тем, что основным принципом хозяйственной деятельности является принцип эффективности, который лежит в основе рациональных действий не только на отдельном предприятии, но и во всех сферах экономики. Принцип эффективности заключается в хозяйственной деятельности, при которой с помощью имеющихся ограниченных средств обеспечивался бы оптимальный результат при достижении поставленных целей.

Глобализация мировой экономики потребовало пересмотра принятых ранее моделей управления и критериев оценки эффективности деятельности экономических систем на всех уровнях. Усложнение конкурентной среды функционирования предприятий и отраслей требует комплексного подхода к решению проблемы ее эффективности. В этой связи возникает необходимость разработки новых теоретических положений, методологических подходов, инструментария оценки и методического обеспечения управления эффективностью в условиях хронического кризиса с учетом отечественного и зарубежного опыта.

2. Цель и задачи исследования

Цель работы заключается в изучении существующих теорий и концепций управления эффективностью социально-экономических систем в современных условиях и их применении в практических исследованиях при анализе деятельности предприятия агропромышленного сектора экономики в современных условиях.

Объектом исследования являются процессы управление эффективностью предприятия в современных условиях.

Предмет исследования – организационно-экономическое, методическое, информационное ресурс обеспечения исследования и внедрение стратегии управления эффективностью предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач теоретико-методологического и прикладного характера:

  1. обобщить методологию исследования управления эффективностью социально-экономических систем;
  2. обобщить современные подходы и модели в управлении эффективностью деятельности предприятия;
  3. обосновать характер и степень влияния отраслевых особенностей на эффективность деятельности предприятия;
  4. обобщить современные показатели оценки эффективности деятельности предприятия;
  5. определить основные количественные и качественные показатели в динамике развития ООО «ТЕК» с применением статистических и экономико-математических методов;
  6. разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования предприятия;
  7. обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3. Обзор исследований и разработок

3.1 Сущность и содержание управления эффективностью социально-экономических систем

Управление и менеджмент эффективности является недостаточно разработанным направлением теории управления. Так, в своем труде «Управление эффективностью компании» профессор Л.М. Макаревич рассматривает 18 вопросов управления (организационным обеспечением, продажами, развитием компании, маркетингом, учетом и отчетностью и т.д.), однако нигде в работе не приводится определения управления эффективностью [15].

Эффективность характеризует такое состояние экономики, при котором определенное соотношение результатов деятельности и затрат на достижение этих результатов приводит к получению субъектом максимальных результатов с использованием ресурсов определенной стоимости или к производству продукции определенной стоимости при наименьших затратах ресурсов. При этом распределение ресурсов таково, что любое их перераспределение не приводит к получению дополнительных выгод. В предложенном подходе сочетаются элементы традиционного варианта понимания экономической эффективности с аллокационной эффективностью и эффективностью по-Парето. Теоретически коэффициент эффективности может быть бесконечно большой величиной, однако, учитывая ограниченность используемых ресурсов, коэффициент эффективности направлен к какой-то конечной величине. При этом нередко целесообразно бывает исследовать не только экономическую эффективность, но и социально-экономическую.

Проблемы критериев эффективности широко рассматриваются в литературе [1-4]. В частности, по мнению Жигалова В.Т., критерием социальной эффективности является удовлетворение потребностей социального характера, включая потребности работников в росте материального благосостояния, и удовлетворение духовных запросов в соотношении с ресурсами, направляемыми на эти цели [5].

В наиболее общем виде эти критерии сформулированы Лапиным Н.И.[6]. Он выделяет следующие основные шесть критериев:

  1. продуктивность организации;
  2. сплоченность организации как коллектива;
  3. удовлетворенность членов коллектива своим трудом, организацией и условиями труда, получаемым вознаграждением;
  4. уровень управляемости организацией;
  5. общественная активность членов организации;
  6. динамичность организации.

Социально-экономическая система — это совокупность ресурсов и экономических субъектов (социально-экономических структур), образующих единое целое, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой в сфере производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг, востребованных во внешней среде. На «выходах» этой системы оказываются три критерия: продуктивность, общественная активность и удовлетворенность. Иерархия социально-экономических систем может быть представлена следующим образом (рис. 1).

Иерархия социально-экономической системы

Рисунок 1 — Иерархия социально-экономической системы
(анимация: 6 кадров, 10 циклов повторения, 30 килобайт)

Определение социально-экономической системы, анализ ее уровней, исследование видов и форм эффективности, позволяют сформулировать критерии и предложить следующую классификацию. Эффективность классифицируется по уровням иерархии социально-экономических систем, по субъектам управления, по месту получе¬ния эффекта, по степени увеличения. Эффективной является такая комбинация ресурсов, при которой обеспечивается Производство продукции с минимальными альтернативными издержками. Такое использование ресурсов иногда называется технически эффективным [10, 11].

Выделяют эффективное распределение ресурсов в сфере потребления, в сфере производства и в сфере обмена. В этих случаях условия, требуемые для эффективности (по Парето), соотносят с условиями максимизации полезности, затем максимизации прибыли и, наконец, рыночного равновесия [12]. Насколько положения равновесия в конкурентных экономиках эффек-тивны по потреблению, по производству и по обмену, настолько они обеспечивают Парето оптимальное рас¬пределение ресурсов. В отдельную группу выделяют такие формы эффективности, как общеэкономическая, социально-экономическая и социальная эффективность. Общеэкономическая эффективность определяется уровнем развития производительных сил. Общеэкономическая эффективность не выражает всей специфики производственных отношений каждого данного способа производства.

Для полного представления об общеэкономической эффективности затрат нужна обобщенная характерис¬тика стоимостных и натуральных показателей. Этой цели служат общая и сравнительная экономическая эффективность затрат. Общая эффективность затрат и ресурсов может определяться на всех уровнях хозяйствования и характеризует общую вели¬чину экономического эффекта в сопоставлении с от¬дельными видами затрат ресурсов. Назначение сравнительной эффективности состоит в определении наиболее экономически выгодного варианта решения данной хозяйственной задачи.

Социально-экономическая эффективность представляет собой меру результативности системы по отношению к совокупному социальному и экономическому эффекту ее функционирования, выраженную эконо-мическими измерителями. При сопоставлении социального и экономического эффектов, мы можем сделать вывод, что социальный эффект является более общим и более сложным по содержанию, а также более многообразным по форме.

Социальный аспект состоит в подчиненности це¬лей экономического роста первоочередным задачам социального развития. Экономический аспект состоит в наибольшем соответствии конечных результатов эко-номического роста повышению уровня благосостояния общества. Социально-экономическая эффективность является одним из факторов, способствующих повышению уровня благосостояния населения и улучшению условий его развития. Таким образом, изменение социально- экономической эффективности приводит к соответствующим изменениям материальных факторов ВВП и ВНД на душу населения.

Социальная эффективность выделяется из социально-экономической как та ее сторона, которая отражает воздействие мер экономического характера на наиболее полное удовлетворение потребностей общества. Социальная эффективность измеряется не только материальными затратами общества, но и содержанием и характером динамики потребностей, интересов и ценностных ориентаций различных социальных групп и слоев [13]. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешности решения социальных задач развития коллектива, улучшение условий труда и быта [14]. Таким образом, эффективность характеризует определенное состояние экономики, а, следовательно, является непрерывно изменяющейся категорией.

Вместе с тем существует мнение, что управлять эффективностью вообще нельзя, так как эффективность – это соотношение результатов и ресурсов или приведенных затрат. Вряд ли можно согласиться с таким утверждением. По нашему мнению, управление социально-экономической эффективностью – это процесс, носящий комплексный характер и предусматривающий решение вопросов формирования эффективности, складывающейся под влиянием множества внутренних и внешних факторов, оценку эффективности на отдельных уровнях иерархии социально-экономических систем, выявление и практическое использование резервов получения дополнительного результата по сравнению с плановыми показателями и в динамике. Управление возможно лишь в рамках определенных систем. Каждая система предусматривает взаимодействие двух сторон: субъекта и объекта управления. Объектом управления социально-экономической эффективностью является сама эффективность как определенное состояние экономики, ее элементы, формирующиеся под влиянием внешних факторов (более высокого порядка иерархии социально-экономических систем – эффективность макроуровня) и внутренних факторов (более низкого порядка – эффективность микроуровня). Субъект управления эффективностью представлен органом управления – аппаратом управленческих работников.

Субъект и объект управления функционируют посредством обмена информацией, на основе чего протекает процесс управления. Обмен информацией между субъектом и объектом осуществляется по каналам прямой и обратной связи. Субъект управления на основе получения и анализа информации о состоянии объекта управления принимает решения, обеспечивающие воздействие на объект.

Теоретической основой исследования управления социально- экономической эффективностью является воспроизводственный подход. Воспроизводственный процесс рассматривается как с позиций его характера - интенсивный или экстенсивный, так и по фазам процесса – производство- распределение-обмен-потребление. Эффективность развития воспроизводственной системы зависит, в первую очередь, от его экономического потенциала. Многие ученые считают, что чем выше экономический потенциал, тем шире возможности его развития, и наоборот. Нельзя, однако, согласиться с таким мнением по двум причинам. Во-первых, экономический потенциал является объектом управления. Так, управление эффективностью развития воспроизводственной системы направлено на наиболее рациональное использование экономического потенциала, на получение максимального эффекта при ограниченных ресурсах. Во-вторых, экономический потенциал не является величиной постоянной. Если даже ресурсный потенциал претерпевает изменения в ходе открытия новых видов минеральных ресурсов, месторождений и т.д., то, например, такая составляющая экономического потенциала, как инновации, вообще крайне сложно поддается оценке и не является постоянной величиной. Экономический потенциал воспроизводственной системы – это совокупность имеющихся в наличии и возможных для мобилизации ресурсов, необходимых для ее развития при условии максимального использования имеющихся возможностей для производства конкурентоспособной продукции и наиболее полного удовлетворения потребностей нынешнего и будущего поколений, с учетом интересов государства и бизнеса [17].

Экономический потенциал воспроизводственной системы во многом определяется уровнем развития межтерриториальных и межотраслевых связей. Рассматривая данную категорию с позиций воспроизводственного процесса, мы можем выделить, согласно его основным фазам, потенциал производства, потенциал распределения, потенциал обмена и потенциал потребления.

Воспроизводство экономического потенциала осуществляется посредством воспроизводства отдельных его элементов: рабочей силы, капитала, восполняемых природных ресурсов и информации. Бесспорно, экономический потенциал воспроизводственной системы следует рассматривать как систему, включающую подсистемы более низкого уровня, отвечающие принципам взаимозаменяемости и взаимодополняемости. Взаимозаменяемость предполагает, что уменьшение или увеличение в системе одного ресурса может быть компенсировано в определенных пропорциях другим ресурсом. Согласно свойству взаимодополняемости, увеличение в системе одного экономического ресурса предполагает одновременное увеличение количества другого. В системе управления эффективностью важную роль играет рациональное использование ее экономического потенциала, в связи с чем, по нашему мнению, целесообразным является выделение двух его составляющих: ресурсной (совокупность ресурсов, имеющихся для развития) и результативной (способность воспроизводственной системы к эффективному использованию имеющихся ресурсов).

Анализу отдельных аспектов проблемы управления эффективностью также уделяется определенное внимание. Так, известный специалист Гэри Кокинз под управлением результативностью понимает процесс управления стратегией организации при помощи, полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации [18]. По его мнению, компании должны сосредоточиться на управлении именно результативностью и делать это нужно целенаправленно, регулярно сопоставляя достигнутые результаты с долгосрочными целями – сначала следует выбрать стратегию, определить цели, а затем их достигать с использованием минимально возможных ресурсов. При этом используются стратегические карты и сбалансированные системы показателей, а также элементы и принципы процессно-ориентированного управления.

И хотя Кокинз рассматривает результативность и эффективность как взаимосвязанные, но все же различные категории, многое из предложенного можно использовать и для управления социально-экономической эффективностью. На наш взгляд, очевидно, что повышение эффективности не может достигаться любыми средствами. Например, внедрение новой дорогостоящей технологии не всегда бывает оправданным, так как это хотя и приводит к росту производительности труда, но ее увеличение не всегда бывает достаточным для того, чтобы окупить затраты на приобретение этого оборудования. В этом случае, скорее всего, более целесообразной будет ситуация, когда фирма приобретет менее дорогое, хотя и не столь производительное оборудование, как в первом случае.

3.2 Современные подходы и модели в управлении эффективностью деятельности сельскохозяйственных предприятий

Эффективность функционирования сельскохозяйственных предприятия зависит от качества управленческого решения. Стратегические и тактические решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития предприятия и перспективы ее выживания, особенно в условиях глобализации мировой экономики, повышением динамичности рыночной среды и усилением конкуренции. Причинами необходимости появления новых подходов к управлению связаны с изменениями в самой бизнес среде: развитие эффективной деятельности сельскохозяйственных предприятий с помощью использования инноваций, знаний, воплощенных в интеллектуальном продукте; ужесточение конкуренции приводит к активизации поиска новейших методов управления эффективностью деятельности сельскохозяйственных предприятий. В условиях мировой экономики распространение и применение получают новейшие концепции управления, наиболее перспективными, по нашему мнению, является концепция Business Performance Management (BPM) и Balanced Scorecard (ВЅС).

Основное назначение систем заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Business Performance Management (BPM) - это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет компании определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Основные финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации [21]. Управленческая концепция считается хорошей, пока она позволяет решать проблемы реального бизнес среды. Исследования, проведенные корпорацией Oracle (один из крупнейших производителей программного обеспечения для организаций), показывают, что в отношении BPM можно выделить семь проблемных областей управления:

I. Рассогласование стратегии и текущей деятельности.

II. Локальность оптимизации.

III. Низкая оперативность реагирования.

IV. Низкая надежность управленческих решений.

V. Низкие темпы улучшений.

VI. Скрытые знания.

VII. Не достижение поставленных целей [23].

Рассогласование стратегии и текущей деятельности. Деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) компании должна способствовать решению задач, стоящих перед ней в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий. В этом случае BPM позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед всей компанией. Теоретики BPM назвали это свойство "стратегическим фокусированием" (strategic focus). Глобальные цели "распределяются" по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства.

Локальность оптимизации .Вполне естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться ситуация, когда "локальная оптимизация" происходит (осознанно или нет) за счет других подразделений. Заметим, что это главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности.

BPM подходит к данной проблеме с позиций так называемого коллаборативного управления (collaborative management), путем подробного описания взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становится экономически выгодно, поскольку в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех.

Низкая оперативность реагирования . Даже если организация "стратегически сфокусирована" и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур. Это прежде всего свойственно организациям, построенным по "административно-командному" принципу.

Концепция BPM, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие ситуации (business agility), что важно при работе на изменчивых, конкурентных рынках. Необходимо отметить, что быстрота реагирования достигается за счет не только скорости принятия решений, но и децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности сотрудников. Низкая надежность управленческих решений .Чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, менеджер должен владеть адекватной информацией, причем эта информация должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критериями качества управленческой информации являются своевременность, точность, последовательность, контролируемость. Без качественной информации любое решение или план не могут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать "на ощупь", полагаясь главным образом на свою интуицию.

С точки зрения BPM решения должны быть основаны на фактах (fact-based decisions), что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы BPMсоответствуют подходам, заложенным в системах делового интеллекта (Business Intelligence, BI).

Низкие темпы улучшений . Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Одним из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, считается моделирование различных сценариев (анализ "что если"). Тем не менее зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы.

BPM предусматривает применение принципов ситуационного анализа, но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и анализа сценариев используются распределенные бизнес-модели, в создании которых участвуют разные подразделения, объединенные принципом "коллаборативного управления". Так, BPM позволяет поддерживать инновационный процесс и ускорить наступление позитивных изменений.

Скрытые знания . Бизнес генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Сказанное звучит, как закон Мэрфи, но на практике зачастую все происходит именно так. Часто важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится не доступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников.

BPM предусматривает прозрачность информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений.

Не достижение поставленных целей .Даже самые лучшие планы и самые правильные решения становятся бесполезными, если они не приносят реальных результатов.

Подход BPM - это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия, с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей. В случае изменения обстановки планы не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия. При этом достигается полная интеграция управления, поскольку BPM предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими, как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д.

Таковы основные "области улучшений", достигаемых путем практического применения концепции BPM. Нетрудно заметить, что все эти области так или иначе связаны между собой, и улучшение в какой-либо одной из них, как правило, позитивно сказывается и в других.

Следует отметить, что перечисленные "области улучшений" свойственны и другим подходам, например концепции управления ресурсами предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning). Эффект от внедрения ERP-систем также достигается и за счет интеграции, и за счет отношений сотрудничества, и за счет оперативности и надежности управленческих решений. В том, что разные концепции управления имеют общие "области улучшения", нет ничего удивительного. Более того, это лишний раз подчеркивает комплексность современного менеджмента. Но в то же время есть и важное отличие, лежащее в области стратегической составляющей процесса управления, - ориентация на глобальные цели компании. Именно BPM использует в качестве отправной точки глобальные, стратегические цели, позволяет трансформировать их в реальные действия, а затем обеспечивает регулярный мониторинг этих действий и анализ достигнутых результатов.

Потенциальные улучшения в семи перечисленных проблемных областях весьма важны, особенно с точки зрения владельцев или акционеров компании, поскольку результатами являются повышение рентабельности, снижение рисков и повышение общей конкурентоспособности предприятия.

Концепция Balanced Scorecard (ВЅС) нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления предприятием и может быть ее основным ядром.

В условиях мировой экономики концепции, развивающиеся в рамках управленческого учета выходят далеко за рамки традиционных представлений. Менеджеры применяют более прогрессивные инструменты, не ограничиваясь использованием только традиционных моделей. В процессе принятия решений руководители и владельцы имеют все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях рынков, которые быстро развиваются, и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все больше значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес среды, высококвалифицированный кадровый состав- это факторы, которые имеют огромное значение и влияют на стоимость предприятия в будущем. Balanced Scorecard дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления стратегией [22].

ВЅС это система стратегического управления предприятием на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.) [21]. Авторы концепции ВЅС Г. Каплан и Д. Нортон впервые представившие ее в 1992 г. BSC появилась как результат исследования различных методов оценки эффективности деятельности. Авторы концепции обнаружили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации. Поэтому в концепции BSC разработаны четыре перспективы: финансы, рынок, внутренние процессы и обучение и рост. BSC строится на следующих принципах: причина следственная связь всех показателей; связь исходных показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и предыдущих показателей, которые можно измерить мгновенно; связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Система BSC транслирует миссию и общую стратегию предприятия в систему взаимосвязанных показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях: финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности предприятия с точки зрения отдачи на вложенный капитал; оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей; внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес процессов; инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «Рынок /Потребители», «бизнес-процессы» и «Инфраструктура /Сотрудники», рассматриваются как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно). Выполненные исследования методологии BSC свидетельствуют, что данная система отражает основные направления деятельности хозяйствующего субъекта такие как обслуживание покупателей, операционную и финансовую эффективность в виде набора определенных показателей ключевых показателей эффективности (КПЭ). Причем их количество должно составлять 2025 (финансовые показатели, показатели клиентской составляющей и обучения и роста составляют примерно по 22%, показатели бизнес среды 34%). Предприятие фиксирует и анализирует показатели, чтобы понять, достигаются стратегические цели или нет. BSC это система, которая переводит миссию и общую стратегию хозяйствующего субъекта в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Она обеспечивает обратную связь между внутренними и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

Инструментом реализации стратегии является стратегическая карта сбалансированной системы показателей, которая создает определенную модель.[23] Карта построена по иерархическому принципу. Все цели, задачи, процессы выстроены в карте и сбалансированы по вертикали и горизонтали все действия предприятия взаимосвязаны и имеют индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей. При внедрении BSC процессы разворачиваются в показатели по перспективам, что позволяет измерить эффективность каждого бизнес процесса с точки зрения реализации стратегических задач. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива «Финансы \ Экономика»)?»

Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших покупателей (в сравнении с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?» Третий вопрос «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «бизнес среды»?

Данная модель управления эффективностью позволит решить одну из основных проблем менеджмента контроля.

Современные сельскохозяйственные предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличный. Именно в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения или положительная она или отрицательная, и с чем ее нужно сравнивать [23]. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. BSC же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию. Кроме этого, она показывает каждому работнику его роль на предприятии, обеспечивает его «настройка» на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. Индивидуальные мотивации и личные цели сотрудников привязаны к ключевым показателям эффективности. Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы сельскохозяйственных предприятий с учетом поставленных целей. Встроенный графический редактор позволяет создавать различные диаграммы, размещать на них стратегические цели, ключевые показатели, мероприятия и исполнителей, а также определять связи между ними. Пользователь может определять влияние ключевых показателей на достижение стратегических целей предприятия, рассчитывать величину достижения каждой цели, определять эффективность проведенных мероприятий.

Функциональные возможности системы: построение сбалансированной системы показателей предприятия; анализ достижения стратегических целей сельскохозяйственных предприятий, исходя из фактических значений ключевых показателей сельскохозяйственных предприятий; балансировка системы показателей с целью определения эффективных параметров системы управления; визуальный редактор позволяет просто и наглядно редактировать различные диаграммы: целей, показателей, мероприятий и т.д.; применяемых технологий, их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие с целью достижения долгосрочных целей предприятия. В результате использования карты деятельность сельскохозяйственных предприятий станет более понятной и структурированной, более прозрачной и управляемой.

3.3 Отраслевые особенностей оценки эффективности деятельности предприятия

Эффективность производственного потенциала предприятия, региона или АПК в целом, на наш взгляд, представляет собой объединенную в систему сумму показателей эффективности использования ее базовых элементов. Сельское хозяйство, как и другие отрасли народного хозяйства, представляет сложную систему, которая характеризуется множеством входных, результативных и промежуточных показателей. Последние показатели, являясь результативными показателями одних стадий, этапов и подсистем производства, служат входными для других его подсистем. Определяя эффективность каждой подсистемы, стадии или участка сельскохозяйственного производства, следует сопоставить их входные и результативные показатели.

Для более полной характеристики эффективности использования производственного потенциала, целесообразно рассмотреть основные показатели, характеризующие эффективность использования отдельных видов ресурсов сельскохозяйственного производства.

  1. Эффективность использования природных ресурсов.
  2. Эффективность использования основных фондов.
  3. Эффективность использования энергетических ресурсов.
  4. Эффективность использования трудовых ресурсов и трудоемкость продукции.
  5. Эффективность инвестиционной политики.

Самые относительно большие возможности развития производственного потенциала имеют сельскохозяйственные предприятия, что является объективной основой для формирования качественного трудового потенциала В ряду сложных социальных явлений, от которых зависит формирование, и использование трудового потенциала села, важное место принадлежит демографическим процессам. Они определяют характер воспроизводства населения, являющегося источником пополнения рабочей силы, то есть “сырьевой” базой рынка труда. Направление развития этих процессов влияет на увеличение или снижение численности населения, изменения в его возрастно-половой структуре и миграционной активности. Отсюда демографическая ситуация той или иной территории во многом определяет количественные и качественные характеристики товара рабочая сила.

Стабильное развитие сельского хозяйства во многом зависит от обеспеченности ресурсами, используемыми в производстве. В числе важнейших факторов производства – основные фонды.

Основные производственные фонды (ОПФ) представляют собой элемент ресурсного потенциала сельскохозяйственного предприятия — активы (средства производства), которые длительное время неоднократно или постоянно в неизменной натурально-вещественной форме используются, переносят свою стоимость на конечный продукт по частям. Эффективность их использования прямым образом влияет на эффективность производства сельскохозяйственной продукции через амортизационные отчисления, затраты на текущий и капитальный ремонт.

Источники формирования основных фондов принято разделять на следующие группы:

  1. собственные средства;
  2. заемные средства;
  3. привлеченные средства.

Важнейшим из названных источников для сельскохозяйственного предприятия является амортизационный фонд, так как начисление амортизации имеет постоянный и непрерывный характер. Он образуется при амортизации основных средств, под которой понимают процесс перенесения их стоимости по мере износа на производимую продукцию и накопление денежных ресурсов для воспроизведения потребительских средств. Амортизационные отчисления входят в состав себестоимости производимой продукции и после ее реализации в виде выручки поступают на расчетный счет хозяйства. По своей экономической сущности амортизационные отчисления обеспечивают простое воспроизводство, способствуют изменения структуры активов и обеспечивают возмещение потребленной стоимости основного капитала.

В процессе производства происходит изменение стоимости основных фондов под влиянием износа, что определяет соответственное изменение стоимости. Износ – это процесс потери физических и моральных характеристик объекта основных фондов. Средства труда, изнашиваясь в процессе производства, становятся непригодными для дальнейшего использования, требуют капитального ремонта, полной замены или ликвидации [24].

Современное состояние и дальнейшее развитие сельскохозяйственного производства, повышение его устойчивости и экономической эффективности неразрывно связанно с уровнем механизации отрасли, ее технологическим и техническим перевооружением.

В последние два десятка лет заметно снижается показатели оснащенности сельскохозяйственных предприятий основными средствами производства, что говорит об ослаблении материально-технической базы отрасли. Основные пути повышения эффективности использования ОПФ:

  1. техническое совершенствование и модернизация оборудования;
  2. улучшение структуры основных фондов за счет увеличения удельного веса новых машин и оборудования;
  3. повышение интенсивности работы оборудования;
  4. повышение квалификации рабочего персонала, что обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием [25].

Производство практически всех видов сельскохозяйственной продукции в России носит энергозатратный характер. Доля энергозатрат в структуре себестоимости сельскохозяйственной продукции довольно велика.

В структуре себестоимости сельскохозяйственной продукции по России затраты на ТЭР составляют от 10 до 30%, а их удельный вес в материальных затратах на производство продукции сельского хозяйства имеет тенденцию к росту, главным образом, при производстве продукции растениеводства [26].

Первое направление экономически эффективного использования энергоресурсов – организационно-экономическое. Важнейшими факторами экономии и рационального использования топливно-энергетических ресурсов можно считать оптимизацию структур хозяйствующих субъектов с учетом потенциальных возможностей природно-климатических зон, нормирование расхода топлива, тепловой и электрической энергии, учет, контроль и стимулирование экономии энергоресурсов, организацию грамотной эксплуатации энергетического оборудования.

Электроэнергетика является одним из важнейших факторов повышения эффективности сельскохозяйственного производства. Электрификация этой отрасли повышает электровооруженность труда, изменяет структуру основных производственных фондов, углубляет специализацию производства, снижает затраты ручного труда, изменяет его содержание, является, в конечном итоге, не только производственным, но социальным фактором.

Основные принципы реализации системы рационального энергообеспечения и эффективного энергосбережения в АПК включают:

  1. обеспечение надежного и качественного электро- и энергоснабжения сельских товаропроизводителей и социально-бытовой сферы всех регионов страны;
  2. оптимизация структуры топливно-энергетического баланса в целом по АПК и отдельным регионам, предусматривающая рациональное сочетание используемых энергоресурсов (твердого, жидкого и газообразного топлива, электроэнергии, местных видов топлива, возобновляемых источников) с ресурсами региона;
  3. стимулирование малых и независимых производителей энергии, использующих главным образом местные топливные ресурсы, растительные и древесные отходы, возобновляемые источники энергии, позволяющие экономить дефицитные традиционные виды топлива и улучшить экономическую обстановку;
  4. сочетание интересов производителей ТЭР, поставщиков и потребителей энергии на равноправной договорной основе;
  5. проведение инвестиционной, налоговой и кредитной политики, стимулирующей реализацию энергосберегающих мероприятий, экономное расходование ТЭР;
  6. создание средств эффективного контроля и учета расхода всех видов ТЭР, их ускоренное внедрение на всех сельских объектах;
  7. стимулирование вовлечения в энергобаланс альтернативных видов топлива, местных ресурсов, возобновляемых источников и создания оборудования по их использованию в АПК.

Важным элементов производственного потенциала являются природные ресурсы, т.е. созданные самой природой объекты, которые могут быть использованы в производстве. Развитие и совершенствование механизма инвестиционной деятельности в сельском хозяйстве страны и регионов должно быть направлено на сохранение и расширение воспроизводственной функции инвестиций, наращивание производственных мощностей, воспроизводство материально-технической базы, а так же достижение финансовой стабильности и преодоления кризисных явления в сельском хозяйстве.

Особенности оценки эффективности выращивания овощей. При выращивании овощей следует учитывать особенности, присущие только этой отрасли сельского хозяйства. Так, именно для этой отрасли решающее значение имеют район размещения хозяйства и, соответственно, природно-климатические условия. В отношении овощей это обстоятельство еще более существенно. В отличие от зерновых культур само количество овощных культур и их сортов несоизмеримо больше. Другой особенностью выращивания овощей является то, что, независимо от региона, практикуются две схемы их производства – в открытом грунте и в теплицах. Эти схемы существенно различаются технологически и требуют совершенно различного уровня и характера капитальных и текущих затрат. С другой стороны, организация тепличного хозяйства предполагает реализацию готовой продукции в зимне-весенний период, то есть тогда, когда спрос на нее существенно выше, а значит, и уровень цен может быть установлен на более высоком уровне.

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

  1. Сельхозпроизводители испытывают острый дефицит квалифицированных кадров, вызванный низким уровнем и качеством жизни в сельской местности. Замедление экономического роста в сельском хозяйстве, отсутствие условий для альтернативной занятости на селе, исторически сложившийся низкий уровень развития социальной и инженерной инфраструктуры обусловили обострение социальных проблем села.
  2. Производственный потенциал на современном этапе характеризуется низкими темпами структурно-технологической модернизации отрасли и обновления основных производственных фондов агропромышленного комплекса. Из года в год уменьшается парк сельскохозяйственной техники, происходит непрерывное устаревание и выбытие из строя сельскохозяйственной техники. Как следствие повышение нагрузки на имеющуюся технику и дальнейшее ухудшение ситуации.
  3. В сельском хозяйстве коэффициент обновления основных фондов находится на одном из низких уровне, в то время как коэффициент выбытия основных фондов характеризуется наибольшим значением при сравнении с другими отраслями экономики.
  4. Для предотвращения вхождения экономики сельского хозяйства России в затяжную депрессию требуется активизация инвестиционного процесса. Результаты инвестиционной политики зависят не только и не столько от размеров инвестиционных средств, сколько от того куда они вкладываются. Нужен общий экономический рост, а рост, прежде всего, по приоритетным направлениям.
  5. Таким образом, оперируя соотношением коэффициентов эффективности отдельных видов ресурсов составляющих производственный потенциал сельскохозяйственных товаропроизводителей, наибольший удельный вес в системе формирования эффективных экономических связей составляют трудовые ресурсы и потенциал земель сельскохозяйственного использования. Нерациональное использование именно этих ресурсов могут привести к еще более критическому состоянию производственных связей в АПК.
  6. Отдельную группу задач представляет собой концепция сохранения производительного потенциала земельных ресурсов, т.к. именно этот ресурс, являясь не возобновим, составляет основу сложной системы эколого-хозяйственных ландшафтов. .

    Выводы

    Магистерская работа посвящена управлению инновационно–инвестиционным развитием современного производственного предприятия в условиях кризиса. При написании данного реферата магистерская работа еще не завершена. Окончательное завершение: июнь 2018 года. Полный текст работы и материалы по теме могут быть получены у автора или его руководителя после указанной даты.

    Список источников

    1. Планирование социального развития в промышленности / Под ред. В.Р. Полозова.— Л., 1984
    2. Щиборщ К Бизнес-диагностика деятельности предприятий / / Рынок ценных бумаг.— 1999 — № 16(151).— С. 30.
    3. Штольбург Р. Социология труда,— М., 1982.
    4. Жигалов В.Т Эффективность торговли: сущность, оценка, тенденции: Лекция по курсу «Экономика торговли».— М.: МКИ, 1985,— 49 с.
    5. Жигалов В.Т Основы менеджмента. Ч. 1.— Белгород, 1997.— 140 с.
    6. Лапин Н.И., Коржева Э.М., Наумова Н.Ф. Теория и практика социального планирования.— М., 1975.
    7. Маршалова А.С. Основы теории регионального воспроизводства: Курс лекций / А.С. Маршалова, А.С. Новоселов.— М.: Экономика, 1998.— 192 с.
    8. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федера¬ ции»// Российская газета,— 2003.— 8 октября.
    9. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева.— 2-е изд., исправ.— М.: ИНФРА-М, 1998.— 479 с.
    10. Словарь современной экономической теории Макмиллана.— М.: ИНФРА-М, 1997.— 608 с.
    11. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический словарь/ Сост. Калашников В.А.; под общ. ред. Дашкова Л.П.— 4-е изд., испр. и доп.— М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.— 404 с.
    12. Фишер С, Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика/ Пер. с англ. Со 2-го изд — М.: «Дело ЛТД», 1993,— 864 с.
    13. МорозоваТ.Г. Региональная экономика: Учебник/ Т.Е Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Поляк и др.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 519 с.
    14. Краткий экономический словарь / Под ред. Велика ІО.А. и др.— 2-е изд., доп.— М.: Политиздат, 1989.— 399 с.
    15. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании: (надежная гарантия прибыльности бизне¬ са) / Л.М. Макаревич.— М.: ООО «Вершина», 2004.— 192 с.
    16. Бланк И.А. Торговый менеджмент: Учебный курс,— К.: Эльга, Ника-Цешр, 2004.— 488 с.
    17. Печаткин В.В. К вопросу оценки экономического потенциала регионов / / Воспроизводственный потенциал региона: Материалы III Международной научно- практической конференции, 24-26 мая 2007 г. Ч. I.— Уфа: РИЦ БашГУ, 2007.- С. 261.
    18. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.— 315 с.
    19. Dzhumigo, N.A. (2009). Koncepcija sbalansirovannoj sistemy pokazatelej kak vazhnejshij jelement upravlenija // [Elektronnij resurs]. Rezhim dostupu: www.downloads/kontseptsiyasbalansirovannoyupravl eniya.pdf. (in Russian).
    20. Danilova, O. (2015). Upravlenie predprijatijami v sovremennіh uslovijah. Finansovaja gazeta. Regional'nyj vypusk. 11, 109 (in Russian).
    21. Kaplan, R., Norton, D. (2013). Sbalansirovannaja sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju. M.: ZAO «OlimpBiznes» (in Russian).
    22. Kozak H. (1999). Sbalansirovannaja sistema ocenochnyh indikatorov kak instrument upravlenija biznesom [Elektronnij resurs]. Rezhim dostupu: http: // www.management.com.ua. (in Russian).
    23. Orlykovs'kyj, M.O., Trokoz, D.I. (2014). Novitni koncepcii' upravlinnja efektyvnistju dijal'nosti suchasnyh pidpryjemstv [Elektronnyj resurs]. Rezhym dostupu: www.economy.nayka.com.ua (in Ukrainian)
    24. Аблеева А.М. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА ВОСПРОИЗВОДСТВА ОСНОВНЫХ ФОНДОВ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА // Вестник Башкирского государственного аграрного университета. 2010. № 3. С. 60-66
    25. Экономика технического сервиса на предприятиях АПК / Ю.А. Конкин, К. Бисултанов, М.Ю. Конкин [и др.]; под. ред. Ю.А. Конкина. — М.: КолосС, 2005. — 368 с.
    26. Воронкова Е.А.ЭНЕРГОПОТРЕБЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2009. Т. 1. № 22-2. С. 216-220.