Автор: Дубинина Н.А.
Источник: Вестник Астраханского государственного технического университетаинтернета, – № 3, – 2004. – 117-120 с.
Дубинина Н.А. Эффективное управление карьерой как важный элемент развития персонала в компании. Предлагается концепция формирования плана развития карьеры сотрудников компании, основанная на различиях в способах ее построения и перспективах роста служащих. На основе концепции построена классификация организаций, заинтересованных в развитии карьеры своих сотрудников.
Одной из основных задач развития персонала в компании является повышение эффективности управления карьерой персонала. Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, то ей необходимо мотивировать, поддерживать и развивать перспективных, активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемого уровня качества выполнения работы.
Эффективное управление карьерой, таким образом, включает в себя сочетание подготовки, получаемой работником, и возможностей, предоставляемых работодателем.
Традиционно карьеру рассматривают как процесс развития соответствия человека и организации. Людям необходимо найти работу, которая не только помогла бы им удовлетворить свои потребности, но и ставила бы перед ними достаточно сложные и интересные задачи (вызовы), дающие возможность для приложения их неординарных способностей.
Сейчас точка зрения на карьеру меняется. Бремя ответственности по планированию карьеры перекладывается на самого человека, который должен научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся окружению, соответственно его подготовка к будущей работе должна стать более сознательной.
Проявление такого переноса ответственности можно увидеть на примере отказа от образа лестницы, который больше не считается подходящей метафорой для описания управленческой карьеры.
Ряд авторов считает, что карьера имеет большее сходство с серией тренажеров, количество и виды которых зависят от культуры и стратегии организации [1]. Люди будут иметь возможность выбирать, куда им двигаться – вверх, вниз, в сторону, как быстро подниматься и где остановиться. Некоторые могут продвигаться от должности к должности, других вполне устраивает их положение в организации – они остаются верными своему месту.
В этих условиях менеджерам более не следует перекладывать планирование своей карьеры на работодателя. Им необходимо самим взять на себя ответственность за свое будущее, проявляя при этом активность и показывая, таким образом, насколько они трудоспособны.
Хотя основная ответственность за развитие карьеры теперь лежит на самих работниках, в разных организациях по-разному подходят к этому вопросу, и некоторые компании все еще активно участвуют в управлении карьерой своего персонала.
Отметим, что указанные выше изменения субъекта ответственности за карьеру во многом связаны с периодом относительного благополучия и экономического роста в большинстве стран Западной Европы, открывшего новые возможности перед человеком для развития карьеры.
Зонненфельд и др. (1988) полагают, что в разных отраслях промышленности между организациями существуют отличия в способах построения карьеры и перспективах роста служащих [2]. Они предложили следующую классификацию организаций, включающую четыре группы.
«Крепости». Эти организации озабочены проблемами выживания и, таким образом, не имеют возможности сосредоточиться на проблемах отдельных служащих. Типичные отрасли, где существуют «крепости», – текстильная промышленность, розничная торговля и добыча природных ископаемых.
«Бейсбольные команды». Эти организации открыты внешним рынкам труда. Другими словами, они занимаются наймом персонала извне. Они активно ищут наиболее подходящих для достижения их целей людей; поддерживают свою работоспособность, сохраняя определенное количество персонала и проводя активный наём. В большинстве таких организаций существует мало возможностей для обучения персонала. Служащих нанимают полностью обученными, или они быстро приобретают навыки на работе. Типичные отрасли, в которых существуют «бейсбольные команды», – шоу-бизнес, бухгалтерия, консалтинг, банки, реклама и медицина.
«Академии». Это организации с внутренними рынками труда, они стараются повышать сотрудников в должности внутри компании. Система оплаты в них часто основывается на личном вкладе работника. В таких организациях низкая текучесть кадров, и за счет найма они стараются сохранять определенный уровень численности персонала. Они ожидают, что большая часть их служащих будет работать здесь до ухода на пенсию. Эти организации инвестируют значительные средства в обучение и развитие персонала. Они формируют навыки, которые являются специфичными для данной организации, и вырабатывают у своих служащих высокую степень преданности. Организации этого типа часто встречаются в таких отраслях, как производство потребительских товаров, фармацевтика и электроника.
«Клубы». Эти организации похожи на «академии» тем, что они стремятся к найму, развитию и удержанию сотрудников. Однако большое значение придается взаимоотношениям между группами работников, служебному положению, а не прибыльности предприятия. «Клубы» широко распространены среди общественных муниципальных предприятий, правительственных, страховых и военных организаций.
Иногда события заставляют организации переходить от одного типа к другому. Примерами служат приватизированные предприятия, которые должны были перейти от типа «клубов» к типу «бейсбольных команд», или организации, которые были вынуждены отказаться от поведения «клуба», когда они столкнулись с возможностями аутсорсинга (аутсорсинг – выполнение работ внешними исполнителями) и появлением конкурентов. Отрасли, которые пришли в упадок, должны были управлять переходом предприятий от типа «академии» к типу «крепости». Такие изменения оказывают сильное влияние на траекторию карьеры работника и его ожидание от работы.
Для реализации плана карьеры обычно требуется помощь или совет других людей. Возможны следующие источники поддержки [3]:
1. Работодатель. Несмотря на изменение традиционной точки зрения на карьеру, многие организации все еще активно участвуют в управлении карьерой служащих. Это может происходить:
- через семинары по управлению карьерой и вспомогательные обучающие программы;
- регулярные обзоры выполнения заданий и обсуждение развития карьеры служащих с их линейными менеджерами;
- центры оценки или развития, которые используют психометрические и другие оценочные методы, чтобы помочь в личном развитии и карьерном планировании.
2. Семья и друзья. Поддержка семьи жизненно необходима, так как изменение направления карьеры может влиять на нее разными способами. Члены семьи и друзья могли бы также представить различные взгляды на варианты развития карьеры, возможности и цели.
3. Консультанты. Фирмы, специализирующиеся на найме и отборе персонала, часто ищут желающих найти работу. Они могут проконсультировать по вопросу профессиональной пригодности, предложить перечень компаний или организаций в определенной области и требуемые уровни квалификации и опыта.
4. Образовательные организации. Если план карьеры включает в себя овладение новой квалификацией, учебные центры и университеты предложат необходимые консультации.
5. Опытные коллеги. Они часто могут представить необходимые знания о карьере. Людей, способных помочь, можно найти и за пределами рабочего места, иногда им может стать бывший коллега или преподаватель, у которого вы учились в школе или институте.
6. Опыт работы. Наилучший способ понять, какая карьера будет наиболее подходящей – выполнить реальную работу или работать с кем-либо, кто выполняет данную работу. По практическим причинам обычно это возможно только в начале карьеры, но к этому следует отнестись серьезно, если планируются радикальные карьерные изменения.
Управление карьерой включает в себя как саморазвитие, так и вероятную смену работы. Специалисту вовсе не обязательно менять организацию. Возможно, он сможет найти лучшее применение своим способностям внутри той же компании. Способность приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и возможностям и реагировать на них, вероятно, будет ключом к успешному развитию его карьеры.