Аннотация
Raziyeh Yosof Boroujerdi, Seyed Ali Siadat, Reza Hoveida, Saeed Khani - Изучение характра управления человеческим капиталом и его стратегическая рольв достижении конкурентных преимуществ для его организации
Человеческий капитал является лишь одним из нематериальных активов организации. Это в основном все компетенции и приверженность людей в рамках организации, то есть их навыки, опыт, потенциал и способности. Управление человеческим капиталом - это взаимная взаимосвязь между спросом и предложением: сотрудники, подрядчики и консультанты вкладывают свой собственный капитал в бизнес-предприятия, а бизнес-предприятиям необходимо управлять поставщиком. Любая организация, заинтересованная в ее эффективности, естественно спросит, насколько хорошо они управляют этим активом, чтобы обеспечить максимальную отдачу от своих инвестиций. Точно так же все сотрудники, подрядчики, консультанты и поставщики человеческого капитала хотят, чтобы они получали надлежащую доходность для собственного человеческого капитала, вкладывая средства через зарплату, бонусы, льготы и т. д. Целью данной работы является изучение природы управления человеческим капиталом и его стратегической роли в достижении конкурентных преимуществ для организации. Результаты этого исследования показывают стратегическое значение человеческого капитала и управление им в организациях.
Ключевые слова - человеческий капитал, управление человеческим капиталом, конкурентное преимущество, архитектура человеческих ресурсов.
I. ВВЕДЕНИЕ
Концепция человеческого капитала не является особенно новой: этот термин впервые был придуман в 1960-х годах экономистом Теодором Шульцем и был сосредоточен на разделении труда и на том, как можно разделить сотрудников на определенные категории старшинства. В первую очередь, работники рассматривались как стоимость, а не форма капитала и вклад в стоимость финансовых и нефинансовых показателей организации. В 1980-х годах наблюдался рост «человеческих ресурсов» в бизнесе, который признавал важность управления сотрудниками для повышения эффективности работы посредством обучения и развития и удовлетворенности работой. Быстрое продвижение в 2000-е годы, и люди официально признаны как добавочные ценности для бизнеса не только с точки зрения эффективности - они представляют собой нематериальный актив с точки зрения репутации, интеллектуального капитала, опыта и знаний и инноваций, а также способствуют стратегии достижение. Бизнес-стратегия должна быть непосредственно согласована с управлением человеческим капиталом, и это согласование должно быть четко указано в отчетности компании. Преимущества этого очень многочисленны. Это демонстрирует внешне, что организация серьезно относится к HCM и поэтому может помочь привлечь новых талантов к бизнесу. Он отвечает на любые проблемы с заинтересованными сторонами, которые могут возникать по вопросам сотрудников. Сбор данных и внутреннее взаимодействие, участвующие в подготовке отчета, могут помочь в выявлении рисков, которые иначе могли бы быть оставлены без внимания.
Это может увеличить доверие существующих сотрудников, которые могут не знать о том, как их организация воспринимает человеческий капитал и как он управляется. Он может улучшить внутренние системы управления за счет сбора данных и информации, анализа тенденций и установления целевых показателей. Он предоставляет инвесторам, особенно устойчивым и ответственным инвестиционным (НИИ) аналитикам, необходимую информацию для принятия своих решений. (часть исследований CIPD показала, что инвесторы в настоящее время мало внимания уделяют метрикам рабочего места из-за низкой сопоставимости и последовательности в том, как они представлены). На этом этапе с рассмотрением типов нематериальных активов, включая человеческий капитал, объясняется концепция управления человеческим капиталом как основа архитектуры людских ресурсов. Органы управления человеческими ресурсами (Kordestani 2008, Nelson, 2004, Hietala, 2006, Baron and Armstrong, 2008) разделяют типы невидимых активов на четыре категории:
– социальный капитал;
– организационный капитал;
– человеческий капитал;
– интеллектуальный капитал.
II. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Концепция человеческого капитала имеет дополнительную ценность, которую отдельные лица предоставляют организациям. Это хорошо выражено в отношении того, что именно человеческий капитал проводит различие между организациями и считается реальным конкурентным преимуществом. Человеческие ресурсы, которые являются неосязаемыми, но критическими для организации, которые ставят сотрудников в организации. (Baron and Armstrong, 2008). Бэнтис и др. считают, что человеческий капитал является человеческим агентом организации, который содержит комбинацию интеллекта, навыков и специализаций, людей которые полностью уникальны для организации. Организация человеческих элементов - это элементы, способные к обучению, изменениям и инновациям и обеспечивающие движущую силу творчества, что, если это необходимо для мотивации, может гарантировать долгосрочное выживание организации. Человеческий капитал не находится в собственности организаций, но может быть гарантирован в трудовых отношениях. Люди приносят человеческий капитал в организацию, а затем развивают ее на основе опыта и образования. (Baron and Armstrong, 2008). Согласно Hietala (2006), в человеческом капитале накоплены знания, навыки и способности, которые могут потенциально способствовать повышению производительности и производительности на работе, а также в жизни. Основываясь на этом определении, человеческий капитал может быть целью для благополучия людей и фундаментального инструмента для одновременного достижения целей организации и личности. С точки зрения Хиеталы (2006) концепция человеческого капитала делится на две части: запасы человеческого капитала и поток человеческого капитала. Более того, человеческий капитал имеет различное содержание на организационном и индивидуальном уровне. На индивидуальном уровне поток человеческого капитала включает в себя сознательные инвестиции в человеческий капитал в форме обучения и образования, что создает общее обучение.
Сознательная часть, часто, но не всегда, решительно выступает за инициативу и инновации. С другой стороны, автоматическое увеличение человеческого капитала будет доминировать в экспериментальном обучении, и получать неявное знание других компонентов. Человеческий капитал сказывается ни на что иное, кроме физического капитала (имущества, оборудования, финансового капитала), обладающего врожденным талантом, и он также может изменять себя и другие производственные затраты или модифицироваться (Menzies, 2003). Человеческий капитал является единственным продуктовым агентом, который имеет возможность создавать новые продукты и совершенствовать производственные процессы. Человеческий капитал в экономическом аспекте является основой инноваций, что приводит к экономическому росту в широких масштабах и с социальной точки зрения является краеугольным камнем общества знаний. По мнению Кордестани (2008) Человеческий капитал - это знания, навыки, компетенции и атрибуты, которые могут собираться у людей, и позволяет легко достичь личных, экономических и социальных успехов. Человеческий капитал в новом взгляде выходит за рамки знаний и навыков людей. Нынешнее и доминирующее отношение к человеческому капиталу заключается в том, насколько оно может помочь инновациям организации. Инновации – осуществление новых мероприятий по горизонтали во всей организации и осуществление новых мероприятий вертикально на всех уровнях организации.
III. ОБСУЖДЕНИЕ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время обсуждается определение управления человеческим капиталом как одной из основ архитектуры человеческих ресурсов. Кернс считает, что управление человеческим капиталом - это полное развитие потенциала человеческих способностей, которое проявляется как организационная ценность. Он считает, что управление человеческим капиталом имеет отношение к созданию ценности через людей, и то, что может привести к созданию ценности, - это философия человеческого развития, а не только процесс развития. Мэтьюмэн также считает, что управление человеческим капиталом дает нам возможности для анализа, основанного на факте. И установление и операционная политика, чтобы помочь нам (Baron and Armstrong, 2008). Согласно представленным объяснениям, управление человеческим капиталом можно определить следующим образом:
Управление человеческим капиталом включает в себя процессы, практики и системы, которые использовались персоналом для обеспечения доступа к знаниям (Bassi & McMurrer, 2006). Согласно Мэйо (2001), фундаментальное различие между управлением человеческим капиталом и управлением человеческими ресурсами заключается в том, что управление человеческим капиталом рассматривает человека как активы, а управление человеческими ресурсами рассматривает человека как затраты.
Кернс (Kearns, 2005) полагает, что в управлении человеческим капиталом люди создают добавленную стоимость, и на них не учитываются накладные расходы. Хотя в управлении человеческими ресурсами люди считаются значительными расходами, которые необходимо контролировать в соответствии с этими расходами. Этот вопрос, который в управлении человеческими ресурсами, персонал рассматривается как затраты, не подтвержден в исследованиях управления человеческими ресурсами американскими авторами, такими как Beer и другие. Они подчеркнули необходимость долгосрочной перспективы в управлении людьми и рассматривают их как потенциальные активы по сравнению с меняющимися издержками. Управление человеческими ресурсами и управление человеческим капиталом в его соответствующей концепции могут рассматривать людей как собственность. Эти два типа в соответствующей концепции можно считать одинаковыми, что может служить основой для реализации преимуществ, связанных с человеческим капиталом, с помощью ресурсной стратегии (Armstrong, 2010). По словам Барона и Армстронга (2008), сегодня люди в организации наряду с набором навыков, способностей и опыта, а также их способность применять их в интересах организации-работодателя, идентифицируются как важные роли и помощники в достижении организационного успеха и важные источники, создающие конкурентные преимущества. Согласно Bassi (2006), деятельность, процессы и системы управления человеческим капиталом можно разделить на пять основных категорий, как показано на следующем рисунке:
Рисунок 1 – Компоненты деятельности, процессы и системы управления человеческим капиталом (Bassi, 2006)
Лидерство, управленческая практика, способность к обучению, оптимизация рабочей силы, доступность знаний, вовлеченность талантов, относятся к деятельности по управлению человеческим капиталом, которую они делают для роста и превосходства организации и отдельных лиц. Одной из важнейших задач управления человеческим капиталом является определение стандартов человеческого капитала. Эти стандарты определяют путь успеха организации. Нельсон (Nelson, 2004) упомянул шесть типов стандартов человеческого капитала:
– стратегическая координация;
– планирование и развитие рабочей силы
– руководство и управление знаниями;
– культура производительности;
– идентификация талантов (навыки, знания и компетенции);
– отзывчивость.
Поэтому управление человеческим капиталом обеспечивает надлежащий контекст для создания управления человеческими ресурсами на основе знаний, для формирования фактического представления о структуре человеческих ресурсов. Стратегическая ценность и уникальные знания, а также нехватка человеческих ресурсов, все они рассматриваются как инфраструктура архитектуры человеческих ресурсов. Кроме того, Nelson (2004) вводит обязанности и деятельность по управлению человеческим капиталом, и формирует процесс УЧК.
Процесс управления человеческим капиталом
Процесс управления человеческим капиталом включает в себя шестиэтапный процесс (Lyer, 2004): планировнаие, отбор сотрудников, внедрение, предоставление услуг, поддержание, пенсионное обеспечение. Каждый из подпроцессов управления человеческим капиталом имеет результаты и воздействие на организацию и отдельных лиц.
1. Планирование. Продукт планирования является стратегическим источником. Этот результат, внутренние и внешние сотрудники, ищущие талантливых людей, диктуют на основе ролей и обязанностей. Таким образом, это часть организационной стратегии, которая поддерживает адекватные бюджетные ассигнования для внутренних и внешних сотрудников, ищущих талантливых людей с ним.
2. Поиск сотрудников. Выход сотрудников, ищущих талант. Это талант персонала. Этот результат не фокусируется только на одном задании, но он фокусируется на жизненном цикле талантов и жизненной ценности личности.
3. Места размещения. При внедрении талантов организация получает доступ к природе, основанной на роли. Роль-организация обеспечивает роли, которые реализуются для стратегического и интегрированного плана в организации, и проводится через контекстуализированную разведку.
4. Доставка услуг. Результатом этого этапа является удовлетворенность сотрудников. Этот результат обучает персонал, который живет в культуре ориентации на клиента, и обеспечивает, чтобы эта культура проникала к внутренним и внешним клиентам.
5. Поддержание.Вознаграждение, признание и оценка являются результатом этого шага. Этот результат создает мотивацию и мужество владения и предпринимательства у людей и создает подотчетность между ними и организацией для достижения стратегических результатов.
6. Выход на пенсию. В конце цикла управления человеческим капиталом существует чувство лояльности у сотрудников и клиентов. Пенсионеры как лица, которые растут в организации, являются послами товарного знака в организации, и они чувствуют сильное чувство верности своей организации и считают себя ответственными за институционализацию успеха внутри и вне организации.
Список использованной литературы
1. Armstrong, M. (2010). Practical Hand Book of Human Resources Management, translated by Pahlavanian,H.; MirHoseini Zavareh,& M. and Komaee, J., first edition, Yazd, Niko Ravesh Publication.
2. Baron, A& Armstrong, M(2008). Human Capital Management, Achieving Added Value through people, kogan publishers.
3. Bassi, L. ,& McMurrer, D.,(2006). Applying Six Sigma Techniques to Human Capital Management, McBassi and Company.
4. Hietela, K (2006): General Framework for Long –Term Social Impact Evaluation of an Employment Strategy Sub-reports: Human Capital, USA, Ministry of Labour.
5. Kearns, P. (2005). Evaluating the ROI from learning: how to develop valuebased training. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
6. Kordestani, G. R. (2008), Measurement and reporting of human capital, Hesabras journal, 41: 32-26.
7. Lyer, S. (2004): Human Capital Management, Peyote Morgan Associates, Nandaki Management System Pvt.Ltd.
8. Mayo, A. J. (2001). The Human Value of the Enterprise : Valuing People as Assets. London: Nicholas Brealey.
9. Menzies, l(2003): Unlocking the human Potential for Public sector Performance, Expert Group Meeting, United Nations. Florence. Italy, May6, 2006.
10. Nelson, R. E. (2004). The strength of strong ties: Social networks and intergroup conflict in organizations. Academy of Management Journal, 32: 377-401.