Автор: Шурыгина Т. Ю., Горчакова. И. А.
Источник: Шурыгина Т. Ю. Особенности управления развитием организации. / Т. Ю. Шурыгина, И. А. Горчакова // Проблемы развития социально-экономических систем в национальной и глобальной экономике: Материалы международной научной конференции студентов и молодых ученых приуроченной к 50-летию экономического факультета Донецкого национального факультета (г. Донецк, 8-9 декабря 2016 г.) - Донецк: ДонНУ, 2016. - с. 620-622.
Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. В свете быстроменяющихся условий внешней и внутренней среды организациям необходимо постоянно совершенствоваться для поддержания статуса на рынке и конкурентоспособности. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.
Актуальной научной задачей является разработка системы управления развитием организации, отличающейся возможностями регулирования состава, связей и относительной значимости базовых и специальных функций в зависимости от динамичности и неопределенности изменений как внутренней, так и внешней среды.
Обеспечить развивающуюся деятельность организации, учитывая влияние факторов среды, организации могут и должны на основе соответствующих преобразований, а необходимым средством их реализации является управленческий инструментарий. В теории управления к настоящему времени сложилось несколько научных подходов к пониманию сущности инструментария, то есть описанию приемов и способов управления развитием организации. Это представлено в работах таких ученых и специалистов: Хорев А.И., Полозова А.Н., Нуждин Р.В., Брянцева Л. В., Афонин Н.В., Богомолова И.П., Парутин А.А., Воронин, В.П., Подмолодина И.М., Латфуллин Г.Р., Райченко А.В., Латфуллин Г.Р., Яськова Н.Ю., Лялин А.М., Разу М.Л., Ломакин А.Л., Овчинникова Т.И., Беляева Г.В., Саликов Ю.А..
Развитие предприятия определяется как процесс закономерного перехода от существующего состояния системы управления к качественно новому. Качество управления развитием организации оценивается степенью соответствия фактических показателей регламентируемым нормативам или плановым показателям. Необходимые показатели качества процессов управления обеспечиваются управляющей системой. Её элементы и связи должны учитывать воздействия среды и регулировать отклонения показателей от нормативов для компенсации воздействий факторов среды. Для этого необходимо выработать процесс управления организацией.
Процесс управления с точки зрения решения экономических проблем состоит из таких этапов, как определение целей развития; выявление угроз и возможностей развития предприятия; диагностирование состояния предприятия, ситуаций, событий; выявление проблем в развитии предприятия; определение альтернативных траекторий развития предприятия; анализ последствий; выбор наилучшей альтернативы; разработка (корректировка) стратегии развития, управленческих решений и проектов их реализации; реализация принятых решений; мониторинг, оценка результатов и отслеживание тенденций[1].
Управление развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение организованности и целенаправленности процессов обновления в организации. В результате реализации функций управления развитием вырабатываются решения, направленные на качественные изменения в содержании, технологии, организации процесса деятельности и его обеспечении. По этому признаку и можно отделять то, что в управлении делается для развития, от того, что делается для поддержания стабильного функционирования.
В настоящее время наиболее актуальным становится высокоэффективное управление. Чтобы процесс перемен не вышел из под контроля, необходимо иметь чёткое представление о том, что именно и когда менять. Для реализации этого процесса необходимо назначить ответственное лицо. Эффективность его деятельности будет зависеть от его профессионализма и от того, насколько полно учтены основные составляющие изменений.
Управление развитием делится на две взаимодополняющих друг друга части: построение системы управления и реализация управленческой деятельности. В связи с этим можно предположить, что целесообразно применять для выполнения этих двух видов деятельности разных специалистов, так как они имеют различную специфику деятельности, в первом случае требуется специалист, способный к глубокому системному мышлению, а во втором – способный к быстрому принятию управленческих решений и приспособлению к изменяющейся окружающей среде. Причём первого специалиста целесообразно привлечь по принципу аутстаффинга . Он сможет построить такую систему более квалифицированно для исходного предприятия. Систему в дальнейшем следует только поддерживать и немного видоизменять, с чем справится второй специалист [2].
В ходе развития организации, как правило, претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:
- изменение стратегического курса организации;
- слияние нескольких организаций;
- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;
- переход на новую систему планирования;
- изменение принципов или рынков сбыта;
- внедрение нового стиля управления.
Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.
Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп. На этом необходимо:
- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы и способ поддержания контактов с заинтересованными лицами;
- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;
- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;
- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;
- определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п. [3, с.120]. Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений: экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем); психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.); социально-психологическия (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).
Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей. В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:
- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;
- предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;
- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;
- осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.
Основными принципами организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:
- принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);
- принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах) ;
- принцип инициативы снизу (необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях);
- принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях);
- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д. );
- принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми [4, с. 134-138].
Для поддержания организационных ценностей и интересов организации, без чего невозможно обеспечить конкурентоустойчивость, необходимо применять инструменты преобразующего управления развитием, определить факторы их развития и механизм управляющего воздействия.
1.Алехина, О. Ф. О задачах трансформационных процессов управления на промышленном предприятии / О. Ф. Алехина, А. Л. Лазутина // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. – 2006. – Выпуск 1 (8).
2. Воспищев Д.В. управление развитием организации. [Электронный ресурс] / URL: http://www.confcontact.com/2008dec/3_vospish.php/
3. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2006.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2002.