Автор: Джош Пласкофф
Перевод: Коваленко В.С.
Источник: Джош Пласкофф. Emerald Publishing Limited 2017
Джош Пласкофф Опыт сотрудников: новый подход к управлению персоналом В статье рассмотрены новые способы мышления об управлении человеческими ресурсами и показывает, что организация должна более глубоко понимать сотрудников и совместно разрабатывать с ними опыт, демонстрирующий заботу.
Деловой мир сталкивается с беспрецедентной ситуацией, которую компании должны признать, хотят ли они выжить. Впервые у нас есть четыре поколения, которые работают вместе бок о бок - традиционалисты, бэби-бумеры, поколения Xers и Millennials - каждый с ожиданиями рабочего места, сформированного собственной историей. С переходом на службу, основанную на знаниях отрасль, так называемая «война за таланты» обострилась. Требования рынка для инноваций и быстрых изменений требуют, чтобы сотрудники по-разному взаимодействовали со своей работой и компанией. Технология сбила физические стены компаний, открыв глобальный рынок. В то же время работодатели сталкиваются с количеством сотрудников, в которых менее половины удовлетворены своей работой, хотя она несколько возрастает. Чтобы компании могли конкурировать, они должны продолжать пересматривать отношения компании со своими сотрудниками.
Как указано в Каплан (2014) , организации имеют три основные цели, на которых они должны сосредоточиться: удержание, вовлечение и инновации. Стремясь усугубить удовлетворенность сотрудников и, в конечном счете, повлиять на эти три цели, многие смотрят на изменение руководства или процессов управления или изучение систем вознаграждения и признания, чтобы стимулировать желаемое поведение. Думая о том, что ощутимые преимущества и привилегии приводят к удовлетворению, организации внедряют схемы вознаграждения и признания, которые просты, осязаемы и легко поддаются измерению, или устанавливают настольные игры и X-Boxs для «улучшения» рабочего места, подражая Google. В большинстве случаев эти усилия не работают, потому что они не привлекают к себе сотрудников или не отвечают на их настоящие потребности. Организации не понимают, что фундаментальные предположения, которые приводят к операциям (мотив прибыли, экономическая рациональность, эгоистичное агентство работников и т. д.) способствовали организационным структурам, процессам и отношениям, которые противоречат инновационному, занятому и совместному рабочему месту. В результате управление персоналом часто начинается с потребностей и целей компании (прибыли, эффективности, акционерной стоимости) и стремится контролировать или влиять на действия сотрудников для достижения этих целей независимо от того, соответствует ли она фундаментальным (психическим и социальным) потребностям сотрудники. Тем не менее, сотрудники, которые чувствуют себя удовлетворенными своей работой и окружающей средой, будут мотивированы, чтобы полностью внести вклад в миссию организации и принести свои полные навыки и самодеятельность к той работе, которую они выполняют. К сожалению, существующие рамки и допущения окажут ограниченное влияние на удовлетворенность сотрудников. Необходимо радикальное переосмысление отношений между компаниями и сотрудниками. Именно здесь на картине приходит подход «Опыт сотрудников».
За последнее десятилетие разработчики программного обеспечения, а теперь и маркетинговые организации изменили свое мышление. Вместо того, чтобы изнутри выдумывать (начиная с компании и ее продукта и переходя к клиенту или пользователю), они признали необходимость использовать «внешнее» мышление, который включает в себя запуск с клиентами / пользователями, ставление себя на свои места, сочувствие их контексту и четкое понимание их потребностей и потребностей. Вместо того, чтобы менталитет «клиент всегда прав», перспектива «клиент всегда здесь» предполагает, что клиент всегда смотрит через плечо, повышая голос в согласии или несогласии. Применяя методологии «дизайнерского мышления» и «ориентированного на человека дизайна» как для разработки продуктов, так и для обслуживания клиентов, компании сильно повлияли на лояльность, репутацию бренда и прибыльность.
Опыт сотрудников может быть определен как целостное восприятие работником отношений с его / ее организацией-работодателем, полученной из всех встреч на контактных точках вдоль путешествия сотрудника. Компания должна по-настоящему понимать и сопереживать своим сотрудникам как отдельным лицам, так и как часть представительных групп (например, поколений), мыслить целостно о целом опыте, а не просто дискретных событиях, и признать, что восприятие отношений начинается до того, как сотрудник присоединяется компании и сохраняется после их ухода.
Необходимо задействовать сотрудников в совместной разработке своего опыта, чтобы лучше решать более сложные, сложные и нечеткие потребности цели, автономии и мастерства, а также смысла, доверия, уважения, чувства ценности и отношений которые приводят к большим инновациям, вовлечению и удержанию.
Как можно предположить из предыдущего параграфа, подход «Опыт сотрудников» сильно отличается от традиционного подхода к управлению персоналом. Я предлагаю шесть принципов, которые определяют работу сотрудников для компаний.
Опыт сотрудников начинается с глубокого понимания сотрудников в отношении организации. Как правило, организации проводят опрос сотрудников и используют собранные данные для оценки пульса удовлетворенности сотрудников. К сожалению, опросы дают лишь поверхностное понимание работника. Исследования для опыта сотрудников привлекают сотрудников к глубоким беседам с другими сотрудниками для ознакомления с их историями и представлениями об их работе, их рабочем месте и их отношениях. Цель сбора этих данных в три раза: выявить ключевые тенденции в восприятии сотрудниками и критических точках (моментах истины) в поездке сотрудников; вовлекать сотрудников в процесс с самого начала и слышать их голоса; и создать сочувствие к ситуациям сотрудников внутри организации.
Опыт сотрудников фокусируется на опыте и человеке в целом. Сотрудник рассматривается с разных точек зрения: когнитивно, эмоционально, социально, политически, экономически и физически. Вместо того, чтобы смотреть на отдельные события во время пребывания сотрудника в организации, дизайнерское мышление требует, чтобы мы изучили все путешествие, путь занятости, включающий множество сенсорных точек, которые влияют на качество опыта. Эти сенсорные точки взаимодействуют с элементами культуры организации (например, взаимодействие сотрудников, опыт работы с инструментами, коммуникациями, физическое пространство, процедуры и политики, традиции и т. П.), А также взаимодействие с внешними источниками (например, беседы с друзьями и семьей, СМИ и бывшие сотрудники). Чтобы по-настоящему смотреть на путешествие, мы должны признать, что поездка сотрудника начинается до первого дня работы и даже до принятия предложения. Опыт начинается, когда работник рассматривает возможность поиска должности и начинает проводить исследования о возможных работодателях. Это также не обязательно заканчивается после первого дня отделения от организации. Воздействие организации может выходить далеко за рамки срока пребывания сотрудника в организации. Чрезвычайно важно понять это путешествие (с точки зрения сотрудника), чувства и мысли на этих этапах и взаимозависимости, которые влияют на положительный и отрицательный опыт. Опыт начинается, когда работник рассматривает возможность поиска должности и начинает проводить исследования о возможных работодателях. Это также не обязательно заканчивается после первого дня отделения от организации. Воздействие организации может выходить далеко за рамки срока пребывания сотрудника в организации. Чрезвычайно важно понять это путешествие (с точки зрения сотрудника), чувства и мысли на этих этапах и взаимозависимости, которые влияют на положительный и отрицательный опыт. Опыт начинается, когда работник рассматривает возможность поиска должности и начинает проводить исследования о возможных работодателях. Это также не обязательно заканчивается после первого дня отделения от организации. Воздействие организации может выходить далеко за рамки срока пребывания сотрудника в организации. Чрезвычайно важно понять это путешествие (с точки зрения сотрудника), чувства и мысли на этих этапах и взаимозависимости, которые влияют на положительный и отрицательный опыт.
Помимо размышлений о путешествиях, дизайнерское мышление призывает к экспансивному мышлению, генерируя много потенциальных идей и возможностей для решения проблем и возможностей. Таким образом, дизайнерское мышление для опыта сотрудников требует, чтобы мы не соглашались с первой идеей, которая выглядит, обычным подходом, легким ответом или неизбежно выполнимой. Скорее, нам поставили задачу объединить несколько перспектив для разработки творческих, новых, разных, трансформационных идей, которые могут потребовать дополнительных усилий, но действительно решить проблему.
Предыдущие два принципа касались нескольких требований к опыту сотрудников, которые трудно определить и количественно оценить, а для некоторых - «нечеткие» и «мягкие». Они есть, но это не значит, что мы не можем найти способы сделать их более осязаемыми. Методы проектирования мышления, лежащие в основе опыта сотрудников, подчеркивают визуализацию или «переопределение» этих неосязаемых понятий в визуальных моделях или физических конструкциях. Например, сопоставление является критическим инструментом, используемым в этом процессе. Для организации и визуального представления сложных и неструктурированных данных можно использовать несколько типов карт. Путешествие сотрудника может быть представлено на карте поездки - визуальное изображение этапов путешествия, его высокие и низкие точки, то, что работник видит, думает, использует или чувствует на каждом этапе и возможности для улучшения. Отображение ментальной модели служит инструментом для выявления и организации концептуальной работы сотрудников по конкретным событиям, объектам, отношениям или функциям. Отображение эмпатии ставит нас в тупик сотрудников, мышление и ощущение с их точек зрения. Персонажи разрабатывают визуальные профили вымышленных персонажей, которые представляют конкретные группы сотрудников, основанные не только на демографии, но и на идеографии - что они думают и их перспективы (фигура 2). Эти процессы визуализации затрагивают очень мощные мышления и интуитивные процессы, которые редко возникают при работе с сотрудниками. При разработке решений командам бросают вызов создание физических моделей решений с бытовыми предметами, такими как хлопковые шарики, войлочные, очистители труб и строительная бумага. Мобилизуя множество средств выражения, творческий потенциал сотрудников максимально расширяется, и мыслительные процессы, которые обычно обескуражены в организациях, могут быть выпущены и применены к совершенствованию организации.
Опыт сотрудников не изолирует работу с кадровой функцией или несколькими лидерами, которые принимают решения и реализуют их. Вместо этого процессы проектирования дизайна требуют «радикального участия» в организации. Радикальное означает, что участие является обширным, широким, многоуровневым и уравновешенным. Вместо консультантов, проводящих интервью с сотрудниками для сбора тенденций анализа, сотрудники проводят собеседование с другими сотрудниками. Вместо лидеров,разрабатывающих решения, участники из разных функций и уровней объединяются вместе для совместного создания решений. Это не только создает более надежные решения, так как объединяет различные перспективы и опыт со стороны всей организации, но также уменьшает устойчивость к изменениям и увеличивает право собственности, участие и приверженность.
Типичным сценарием является то, что организация проводит многомесячное планирование и проектирование процесса управления производительностью, создает формы и обучение, внедряет программное обеспечение для сопровождения и выпускает его в качестве полного решения для организации. Часто, однако, эти решения оспариваются, потому что что-то в организации или окружающей среде изменилось, новые открытия сделаны после реализации, которые ранее не были признаны, или явный размер реализации делает ее неуправляемой. В подходе «Опыт сотрудников» признается, что дизайн решения требует времени и разворачивается по мере сбора новой информации и появления новых ситуаций. Командировочным командам сотрудников предлагается экспериментировать с новыми идеями, тестировать их в отдельных частях организации и настраивать на основе обратной связи и новых открытий. Решения итеративно разворачиваются, а не разрабатываются окончательно раз и навсегда. Это приводит к гибким, адаптируемым и подходящим решениям для потребностей организации и сотрудников.
Организации обычно рассматривают процесс с одной из двух крайностей. Либо он подвергается серьезной и взвешенной структуре, управляется и контролируется, чтобы соответствовать результатам действий; или считается необходимым злом, которое нужно как можно быстрее обойти, чтобы получить возможность действовать. Процесс имеет решающее значение для опыта сотрудников. Процессы, используемые для развития опыта сотрудников, начинают позитивно и оптимистично (возможности для открытия), а не отрицательны и пессимистичны (проблемы должны быть устранены). Процесс разработки дизайна включает в себя пять шагов:
1) Исследование : участники-участники учатся, участвуя, наблюдая и слушая других.
2) Определите : что обнаружено, синтезируется для определения возможности.
3) Идея : Идеи создаются для решения этой проблемы;
4) Прототип . Экспериментальные версии создаются и внедряются для получения обратной связи;
5) Применить : Усовершенствование внедряется совместно и с маневренностью.
Хотя этот процесс кажется линейным и структурированным, важно помнить принцип 5, т. Е. Этапы являются итеративными и экспериментальными. Дизайн усовершенствования развивается в процессе и продолжает развиваться по мере того, как обеспечивается новая обратная связь или появляются новые идеи. Хотя процесс часто рассматривается как просто средство для достижения результата, подход Employee Experience оценивает этот процесс как важный компонент изменения - иногда он более важен, чем сам результат. Участвуя в этом процессе, сотрудники объединяют свои голоса, строят отношения, создают понимание через границы и создают право собственности. Сам процесс является источником повышения личного лидерства сотрудников на всех уровнях организации.
Новый организационный ландшафт требует нового мышления и новых подходов к человеческим ресурсам. Перки и материальные блага кажутся быстрым решением проблем, связанных с организационной деятельностью. Они могут быть, но только в краткосрочной перспективе. Участие в работе в области экономики опыта связано со смыслом и целью, исходя из общего опыта работы сотрудника с организацией. Таким образом, мы должны переделать наши процессы человеческих ресурсов, чтобы понять эти события и создать их для нескольких поколений.
Оригинал статьи [Электронный ресурс]- Режим доступа:www.emaraldinsight.com