Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Общая характеристика работы

Актуальность тематики исследования

Развитие предприятий Донбасса происходит в сложных условиях формирования рыночной среды и нестабильной экономики. Существенное негативное влияние на функционирование предприятий всех отраслей осуществляет внутренняя и внешняя политическая ситуация, невозможность из–за финансовых проблем применять новую технику и технологии, а также значительная международная конкуренция. Выжить и успешно развиваться в таких условиях могут только те организации и предприятия, которые смогли разработать эффективную стратегию и целенаправленно продвигаются в направлении достижения поставленной цели.

Цель исследования

Целью магистерской работы является развитие теоретических положений и разработка практических рекомендаций по формированию стратегии развития предприятия.

Объект исследования

Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.

Предмет исследования

Предметом исследования выступают принципы и методы формирования стратегии развития предприятия.

Методи исследований

Теоретической и методической основой магистерской работы послужили научные труды и методические разработки как отечественных, так и зарубежных ученых в области стратегии развития предприятия. Для решения поставленных в работе задач были использованы следующие методы: модель разработки стратегии М. Портера, проведения стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, формирование миссии предприятия, анализ внешней и внутренней среды и комплексное оценивание деятельности предприятия. Информационной базой исследования являются нормативные и законодательные акты Украины, общие положения научных работ отечественных и зарубежных ученых в рамках исследуемой темы, статистическая информация Госкомстата Украины, материалы научно–исследовательских конференций, периодические издания и сеть Internet.

Практическая ценность результатов работы

Научная значимость исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке методических рекомендаций по совершенствованию формирования стратегии развития предприятия.

Практическая ценность исследований состоит в применении теоретических основ формирования стратегии развития на предприятиях.

Апробация

Основные научные и практические положения работы были представлены на всеукраинских научно–практических конференциях:

Введение

В введении рассматривается актуальность темы магистерской работы, приведены цель исследования, объект, предмет и методы исследования, раскрывается практическая ценность результатов.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприяти

С углублением рыночных отношений перед отечественными предприятиями стоит крайне серьезный вопрос — как не только удержаться «на плаву» среди множества конкурентных компаний, но и приумножить достижения и потенциал предприятия в данной среде. Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Многие авторитетные ученые, которые исследовали этот вопрос, определяют «стратегию» как комплексный план, правила, приемы, процедуры, т.е. процесс управления с целью достижения стратегических целей в любой сфере деятельности хозяйствующего субъекта.

Сущность понятия стратегии, ее значение и процесс формирования были рассмотрены в магистерских работах: Кишкун Д.С., Деминска Ю.В., Норенко Ю.И., Кaцарский Ю.С., Следь А.И., также посвящены работы многих отечественных ученых: Я.В. Кудря, Т.А. Жуковская, Р.М. Скриньковський,Н. Карачина, В. Зазарченко, А. Золотарев В. Хмелевский, И.А. Макаренко и в трудах иностранных ученых: И. Ансоффа, В. Герасимчука, П. Друкера, Б. Карлофа, Ф. Котлера, Н. Куденко, Дж. Куинна, С. Оборської, Г. Минцберга, А. Саймона, Дж. Стрікленда, А. Томпсона, А. Чандлера [8].

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно дать следующую формулировку стратегии:

Стратегия — представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность В научной литературе последних лет стратегии экономического развития уделено значительное внимание.

Нередко понятие стратегии понимается именно в аспекте долгосрочности. Период, на который определяется стратегия, является производной величиной и зависит от цели деятельности предприятия, сущности и объема стратегических действий, которые предполагаются к реализации. То есть можно сказать, что стратегия не является функцией времени, а прежде всего выступает функцией содержания, направления развития . [1].

В отличие от долгосрочных планов, стратегия может быть пересмотрена в любой момент.

Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный процесс рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости от состояния среды деятельности. Стратегический план является инструментом установления, документального оформления и внедрения в текущую деятельность элементов стратегии предприятия [4].

Стратегический план, с одной стороны, ориентирован на отдаленную перспективу, а с другой — должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности предприятия в течение длительного времени, ее необходимо адаптировать к постоянно меняющейся деловой и социальной ситуации.

2. Развитие методов формирования стратегии развития предприятия

Любое предприятие находится и функционирует не обособленно, а зависит от воздействия внешней среды. Поэтому весьма важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, то есть выявить сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию.

SWOT–анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT–анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в ответственность за ее ограниченными возможностями [5].

Анализ внешней среды осуществляется путем контроля факторов. Предприятие характеризуется сведениями о его производственный, технический, технологический, научный, трудовой потенциал, модель осуществления внутренних процессов в информационных каналах, научно–технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Рисунок 1 — Факторы влияния внешней среды на деятельность предприятия

Факторы внешней и внутренней среды играют значительную роль в деятельности предприятия, но имеют разную степень влияния. Они не только формируют направления деятельности, так и регулирующие осуществление этой деятельности.

Важным этапом исследования стратегического анализа состояния предприятия является анализ деятельности конкурентов и конкурентных преимуществ [8].

Рисунок 2 — Определение конкурентных преимуществ в рыночной экономике

Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

Прежде всего, стратегия рассматривается как план, программа действий для осуществления миссии предприятия.

Вторая группа ученых определяет стратегию как совокупность долгосрочных целей и средств их достижения сложившейся стратегии.

Модель разработки стратегии М. Портера, которая базируется на достижении конкурентных преимуществ. Он утверждал, что для анализа конкурентной ситуации решающими являются пять основных сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, угрозы со стороны товаров заменителей и потенциально новых участников, а также интенсивность конкуренции.

Для разработки стратегии развития менеджеры и владельцы должны четко определить его назначение, основную цель существования, то есть сформулировать миссию предприятия. В условиях рыночной экономики миссия отражает стремление предприятия наиболее эффективно удовлетворить потребности потребителей [3].

После определения миссии разрабатываются цели предприятия, конкретизируют миссию.

Бесспорно можно сказать, что этап стратегического анализа является слабым местом классической схемы формирования стратегии развития предприятия. Одной из причин неэффективности многих стратегий низкий уровень проведенного стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, среды, в которой оно функционирует, преимуществ конкурентов, потребностей потребителей [2].

Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития. Для того, чтобы правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи предприятия менеджеры должны обладать информацией о современном состоянии предприятия и ситуации на рынке. Без этой информации они могут сформировать стратегию, не отвечает требованиям настоящего и не позволит предприятию достичь конкурентных преимуществ [5].

В Украине нормирован ряд документов, касающихся стратегического планирования. То есть, мы можем говорить о системе стратегического планирования в Украине. Однако, по законодательной и нормативной базы стратегического планирования, то, по мнению многих ученых, она носит лишь декларативный характер и требует существенных корректировок.

Отечественное законодательство разделен на три смысловых группы, регулирующие осуществление стратегического планирования в Украине. К документам первого уровня отнесены те, которые регламентируют данный процесс на уровне государства.

Государственную стратегию можно определить как систему крупномасштабных государственных решений, как средство достижения поставленных целей, как форму управления социально–экономической деятельностью и территориальной организацией общества. При разработке государственной стратегии определяются стратегические приоритеты развития в трансформирующий экономике, обосновываются экономические, политические, финансовые и организационные механизмы реализации стратегии в новых институциональных условиях.

К законодательным актам второго уровня отнесены те, которые управляют стратегическим планированием на уровне регионов. Как отмечает Кушнир Н.А.: «... необходимость нормирования конституционных основ регионального развития государства является краеугольным камнем для формирования соответствующей стратегически ориентированной государственной политики». Ключевыми ориентирами региональной стратегии является формирование на уровне региона эффективной экономики, основой которой является сбалансирование использованного внутреннего потенциала и денежных ресурсов из внешних источников.

К третьей группе относятся стратегии отраслевого развития. То есть, между государством и промышленностью должен быть определенный институциональный и организационный альянс, с целью реализации национальных и международных, масштабных и локальных, но всегда общественно значимых проектов в широком спектре видов деятельности: от развития стратегически важных отраслей промышленности [3].

Можно сказать, что целью проведения реструктуризации является эффективное функционирование предприятий на основе финансовой самостоятельности в условиях становления рыночной экономики, производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям товарных рынков.

Для решения двусторонней проблемы руководству предприятий необходимо обеспечивать перспективность и повышать эффективность своей деятельности в разных ее аспектах. Но поскольку аспекты деятельности предприятий разнообразны, а методы их улучшения могут быть разнонаправленными и даже взаимоисключающими, необходима системная координация таких усилий руководства для достижения единой цели — обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Такая координация может стать частью процесса управления, направленного на достижение данной цели, который можно назвать управлением инвестиционной привлекательностью предприятия.

Охарактеризовав процесс управления, определим понятие «управление инвестиционной привлекательностью предприятия» — как процесс целенаправленного воздействия руководства предприятия на систему финансовых, экономических и других отношений, возникающих в процессе обеспечения эффективного развития предприятия и удовлетворения требований потенциальных инвесторов.

3. Рекомендации усовершенствования стратегии развития на предприятии

Ускорение выхода экономики Украины из кризисного состояния требует исследования эффективных путей адаптации промышленных предприятий к конкурентной среде, среди которых важная роль принадлежит реструктуризации субъектов хозяйствования и увеличению их инвестиционного потенциала. Даже на успешно работающих предприятиях организационная реструктуризация должна быть постоянным и последовательным процессом. В условиях мирового финансового кризиса многие из украинских предприятий не смогли быть конкурентными и финансово устойчивыми, в связи с чем усиливаются требования к внедрению именно антикризисной реструктуризации отечественных предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности [6].

В связи с этим, целесообразно использовать в осуществлении стратегических изменений мероприятий такие методики, как система сбалансированных показателей, СВБ (Balanced scorecard, BSC), и реинжиниринг бизнес–процессов (Business Process Reengineering, BPR), широко применяемые в развитых странах с рыночной экономикой, но являются новыми для Украины.

Первое направление, является методом революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг бизнес–процессов, РБП — (Business Process Reengineering, BPR). РБП — это создание кардинально новых и более эффективных бизнес–процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде направлен на объединение функций на макроорганизацийному уровне. Осуществление реинжиниринга является процессно ориентировочным, глубинным, поэтому при его реализации могут быть варианты частичных и постепенных изменений бизнес–процессов, то есть эволюционное внедрение, что, по мнению А. Клишейко, для украинских предприятий является наиболее вероятным.

Второе направление — использование СВБ (BSC). СВБ (BSC) — это управленческая и стратегически измерительная система, переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Методология СВБ — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля за их достижением через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), что является, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеризуют эффективность бизнес–процессов и работу каждого отдельного сотрудника.

Используя СВБ, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес–планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. СВБ заключается в том, что предприятие, которое внедрило эту технологию, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники через систему мотивации, тесно завязанный на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение через систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес–процессов, о бучение и рост [7].

Подводя итоги вышеизложенного, можно сделать вывод, что перспективы разработки обоснованной стратегии развития предприятий связаны именно с использованием системы сбалансированных показателей и реинжиниринговых мероприятий.

Вывод

В этом разделе раскрыты основные направления и итоги проведенного исследования. Есть все направления магистерской работы были отражены в этом разделе кратко, или другими словами, все направления исследования были систематизированы в своей последовательности.

Список источников

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989 г. — СПС «Гарант». — 2008 г. — 519 с.
  2. Дебелак Д. Бизнес–модели. Принципы создания процветающей организации. — М., 2009 г. — 256 с.
  3. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М., 2008 г. — 248 с.
  4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. — СПб.: Питер, 2008 г. — 416 с.
  5. Момчева А.М. Теоретичні аспекти розробки стратегії розвитку підприємсва // Наука й економіка / Науково–теоретичний журнал Хмельницького економічного університету. Випуск 4 (16), Том 2, 2009 р — С. 113–118.
  6. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г. — 720 с.
  7. Серпилин Андрей. Разработка развития стратегии предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.crisis-strategy.ru.
  8. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: навч. посібник: — К.: КНЕУ, 1999 —384 с.
  9. Брага К.О., Степанова Т.О. Економічні таланти та професіоналізм як фактор розвитку економічної науки / Матерiали I мiжнародної наукової конференцiї студентiв та молодих вчених. — Донецьк, ДонНТУ — 2011, С. 26–27.

  10. Брага К.О., Фіщенко О.М. Інноваційне забезпечення розвитку промислових підприємств // Збірка матеріалів Днів теорії та практики інвестування: тези доповідей Всеукраїнської науково–практичної конференції студентів і молодих вчених «Сучасні проблеми управління інвестиційною та інноваційною діяльністю» / за заг. ред. д.е.н., проф. Хобти В.М. — м. Донецьк: ДВНЗ «ДонНТУ», 28 березня 2013, С. 246–248..
  11. Брага К.О., Фіщенко О.М. Інноваційне забезпечення розвитку промислових підприємств // ХХV міжнародної науково–практичної конференції, (Львів, 10-11 травня 2013 року) / Громадська організація «Львівська економічна фундація». У 2–х частинах — Львів: ЛЄФ, 2013. ч. 1 — 144 с.