Ключевые слова

Кадровый аудит; внутренний кадровый аудит; виды внутреннего кадрового аудита; цели внутреннего кадрового аудита.

Введение

Даже в 20 веке в концепции кадрового аудита не произошло большого сдвига. Общество по управлению человеческими ресурсами заявляет следующее: кадровый аудит — это процесс оценки программ и услуг по управлению человеческими ресурсами для определения эффективности или результативности. Употребление слова оценка не квалифицировано и может ввести в заблуждение руководителя отдела кадров тем, что аудит рассматривается только как своего рода оценка. Здесь возникает проблема вводящего в заблуждение определения, которое не обеспечивает точного контекста для аудита, а также не признает различные типы аудитов.

Холбече утверждает: то, что генеральный директор должен быть в состоянии помочь менеджерам иметь дело с человеческими ресурсами, что в дальнейшем способствует достижению бизнес-целей. Кадровый аудит стал одной из важных функций кадрового маркетинга и управления персоналом, которая была реализована и осуществлена предприятиями с целью определения качества человеческого потенциала и качества процессов управления человеческим потенциалом в компании. Кадровый аудит проходит внутри компании как внутренний процесс. С точки зрения его реализации он может принимать различные формы и проходок.

Виды внутренних кадровых проверок

Существуют различные типы аудитов, используемых для предоставления различных видов результатов, и у них разные цели. Кларди описал эти типы: финансовый аудит для обеспечения соблюдения законов и операционный аудит данное разделение поддерживается профессиональной аудиторской литературой. Операционный аудит охватывает широкую область, включая аудит эффективности, налог на добавленную стоимость, а также системы и контроль рисков. Индивидуальная аудиторская проверка может включать элементы нескольких аудиторских проверок, например, аудит персонала для проверки соответствия, риска и эффективности. Цель каждого аудита фиксируется в назначенном плане аудита. В дополнение к этим трем основным видам ревизий для конкретных целей проводятся конкретные ревизии. Конкретные цели аудита включают оценку согласованных процедур в стандартах аудита.

В литературе мы сталкиваемся с отсутствием согласия по видам аудитов, особенно в отношении кадровых аудитов. Натли учитывает шесть чистых типов аудита (системный аудит, аудит соответствия, аудит производительности, аудит удовлетворенности пользователей, аудит добавленной стоимости и стратегический аудит добавленной стоимости). Натли указывает на то, кадровый аудит, вероятно, будет гибридным с включенными элементами более чем одного типа, в зависимости от целей аудита, и от того, с чем столкнулись на этапе практической реализации аудита.

Олалла и Кастильо описывают два подхода к персоналу: правовой доступ, ориентированный на конкретную функцию, и стратегический подход. Доленко описывает аудит соблюдения законодательства и комплексный аудит. Мокк различает следующие виды кадрового аудита: аудит для обеспечения соответствия нормативным требованиям, передовой практике, стратегический аудит и аудит, ориентированный на конкретные функции.

Брэди классифицировал аудит персонала по целям, которые компания хочет использовать для достижения:

1. обеспечение соблюдения законов;
2. поддержание или повышение конкурентоспособности бизнеса, такие как компенсация, льготы, набор и отбор персонала, установление эффективного надзора за корпоративной документацией и ее архивирование;
3. выявление сильных и слабых сторон в деятельности отдельных сотрудников.

Акцент аудит персонала на работников независимо от их положения в организационной структуре компании, которые компания решает включить в проверку для получения актуальной информации о них, чтобы выяснить, какие люди работают в компании и что они могут предложить для совершенствования работы, оценить их сильные и слабые стороны — на основе критериев, которые важны для выполнения их текущей или будущей работы, или работнику, выполняющему управленческие функции в компании — менеджеры. В данном случае речь идет об управленческом аудите. Управленческий аудит определяется в литературе как специфический вид аудита человеческих ресурсов, который подразумевает независимую оценку управленческих и лидерских навыков, компетенций и опыта, а также профессиональных и личностных способностей и потенциала активных менеджеров, предпринимаемых с учетом текущих и будущих потребностей бизнеса.

Эндрюс классифицировал кадровый аудит по категории традиционных аудитов:

1. кадровый финансовый аудит — традиционный финансовый аудит, применяемый в области персонала к бухгалтерскому учету, аудиту и организационным нормам и стандартам;
2. кадровый аудит, ориентированный на соответствие, инициируемое государственным органом или иными нормативно-правовыми требованиями, нормами или правилами;
3. персонал операционного аудита предполагает стратегический аудит, который специально ориентирован на соблюдение корпоративных целей и людские ресурсы, которые имеют решающее значение для успеха бизнеса, дальнейшее аудит эффективности, который направлен для оценки эффективности деятельности человеческих ресурсов и перевести его стоимость в денежных единицах, также аудиторского риска, аудит расходов, и других проверок по вопросам оперативной сфере бизнеса, и дополнительных кадровых аудитов, которые проводятся из-за слияния, поглощения и другие.

Цели внутреннего кадрового аудита

По мнению авторов Cannings and Hills, целью кадрового аудита является не ориентация на правильное ведение дел, а реализация правильных вещей, способствующих стабильности и позволяющих компании достичь поставленных целей.

В этот момент должно быть принято важное решение: Насколько глубоко команда аудиторов хочет исследовать важность ранжируемых функций отдела по управлению человеческими ресурсами?

Основной целью аудита человеческих ресурсов является получение квалифицированного и независимого представления о составе персонала, осуществляющего оперативное использование человеческих ресурсов и эффективное управление персоналом в отношении корпоративной стратегии. Долгосрочная цель заключается в том, чтобы на каждом этапе своего развития компания располагала оптимальным количеством людей с соответствующими профилями, характеристиками, профессиональными знаниями, опытом и управленческим потенциалом. В связи с потребностями бизнеса кадровый аудит позволяет выявить человеческие ресурсы и таланты для разработки будущей позиции. Это предприятие заинтересовано в сохранении качественных сотрудников, что открывает перспективу дальнейшего развития и профессионального роста.

Аудит управления человеческими ресурсами, являющийся частью персонального аудита, заключается, прежде всего, в оценке эффективности управления персоналом, проведении анализа отдельных процессов и предложении изменений для большей эффективности в управлении человеческими ресурсами — в процессе затрат. Другими целями аудита управления человеческими ресурсами могут быть внутрифирменная оценка уровня коммуникации, рабочего климата и удовлетворенности сотрудников, которые рассматриваются как эффекты применения стиля управления и лидерства менеджерами персонала. Кадровый аудит управления персоналом может помочь улучшить качество функционирования рабочих групп, а также оценить их потенциал. В ходе аудита будут оценены характеристики, знания, опыт и навыки руководителей предприятий и предложены шаги по оптимизации с учетом бизнес — целей и стратегии. Аудиторская компания KPMG SR указывает, что процессы оптимизации управления человеческими ресурсами в виде кадрового аудита направлены на устранение общих проблем, таких как высокая текучесть кадров, низкая мотивация сотрудников, слишком много уровней отчетности, неравномерная рабочая нагрузка работников, дублирование задач, непонимание обязанностей сотрудников и т.д. Конечной выгодой предприятия может быть, например, повышение мотивации сотрудников, более четкое разделение задач между ними, а также их более высокий уровень понимания направления деятельности компании и ее стратегии.

Смысл кадрового аудита управления человеческими ресурсами важен при слиянии предприятий. Совместимые команды управления очень важны и могут определить успех транзакции. На данный момент указывает транснациональная аудиторская фирма Deloitte CR 18, которая определяет следующие преимущества, связанные с кадровым аудитом управления человеческими ресурсами на этапе подключения бизнеса:

1. получение обратной связи на уровне установленных кадровых (HR) процессов путем их сравнения с лучшей отраслевой практикой;
2. проверки соблюдения процедур системы управления персоналом;
3. инструменты верификации для поддержки внедрения изменений в компании, а также для продвижения инноваций и творчества ее сотрудников;
4. проверка налоговой оптимизации деятельности работников по налогу на прибыль, социальному взносу, медицинскому страхованию;
5. выявление сильных и слабых сторон кадрового управления, в том числе меры по его совершенствованию.

Задачи кадрового аудита человеческих ресурсов, а также кадрового аудита управления человеческими ресурсами могут быть поставлены каждой компанией в соответствии с потребностями, которые необходимо решить.

Вывод

Как уже упоминалось выше, в современной литературе существует несколько классификаций аудита персонала с учетом различных критериев. Чтобы понять задачи внутреннего кадрового аудита важно различать два вида оценки персонала: кадровый аудит человеческих ресурсов, которая направлена на выявление и независимой оценки сильных и слабых сторон бизнеса и управления человеческими ресурсами аудит, который направлен на выявление независимая оценка управленческих и лидерских навыков, и компетенций, относящихся к руководителям предприятий, которые управляют человеческими ресурсами на предприятии.

Ссылки на литературу

1. ANDREJCAK, M. Audit of Personnel Management and Its Usage by the Enterprises. In: P. JEDLICKA, ed. Hradec Economic Days 2014: Part IV. 1st ed. Hradec Kralove: Gaudeamus, 2014, pp. 16-22. ISBN 978-80- 7435-369-7.
2. ANDREWS, Ch. J. Developing and Conducting Human Resource Management Performance Audit: Case Study of an Australian University. 1st ed. Darling Heights: University of Southern Queensland, 2007. 178 p.
3. CANNINGS, A. and T. HILLS. A Framework for Auditing HR: Strengthening the Role of HR in the Organisation. Industrial and Commercial Training. 2012, vol. 44, no. 3, pp. 139-149. ISSN 0019-7858.
4. CLARDY, A. Toward an HRD Auditing Protocol: Assessing HRD Risk Management Practices. Human Resource Development Review. 2004, vol. 3, no. 2, pp. 124-150. ISSN 1534-4843.
5. Diagnostika HR. In: Deloitte [online]. 2015 [cit. 2015-04-13]. Available at: http://www2.deloitte.com/cz/cs/pages/human-capital/solutions/ cze-hr-diagnostika-hr.html.
6. DOBIASOVA, P. Vyznam personalneho a organizacneho auditu pre podnik. Personalny a mzdovy poradca podnikatela [online]. 2004, c. 1 [cit. 2015-04-13]. ISSN 1335-1508. Available at: http://188.244.63. 32/odborny-clanok/Vyznam-personalneho-a-organizacneho-auditu- pre-podnik.aspx.
7. DOLENKO, M. Auditing Human Resources Management. 1st ed. Altamonte Springs, Fla.: Institute of Internal Auditors, 1990. 39 p. ISBN 0-89413-218-0.
8. HOLBECHE, L. Aligning Human Resources and Business Strategy. 1st ed. Oxford; Boston: Butterworth-Heinemann, 2001. 461 p. ISBN 0-7506- 5362-0.
9. HR Terms. In: SHRM Online — Society for Human Resource Management [online]. 2015 [cit. 2015-04-13]. Available at: http://www.shrm.org/ templatestools/glossaries/hrterms/pages/h.aspx.
10. Managing an HR Department of One. 1st ed. Old Saybrook, CT: Business & Legal Reports, 2006. 255 p. ISBN 1-55645-184-9.
11. . MATKOVCIKOVA, N. Effective Employee Motivation in the Workplace. In: P. JEDLICKA, ed. Hradec Economic Days 2014: Part V. 1st ed. Hradec Kralove: Gaudeamus, 2014, pp. 33-38. ISBN 978-80-7435-370-3.
12. MOCK, K. Human Resources Risk Management. In: SHRM White Paper [online]. 2015 [cit. 2015-04-13]. Available at: http://www.shrm.org/ [member access].
13. NUTLEY, S. Beyond Systems: HRM Audits in the Public Sector. Human Resource Management Journal. 2000, vol. 10, no. 2, pp. 21-38. ISSN 0954-5395.
14. OLALLA, M. F. and M. A. S. CASTILLO. Human Resources Audit. Interna- tional Advances in Economic Research. 2002, vol. 8, no. 1, pp. 58-64. ISSN 1083-0898.
15. Sluzby pre zvysovanie vykonnosti podnikov. In: KPMG [online]. 2012. 8 p. [cit. 2015-04-13]. Available at: http://www.kpmg.com/SK/sk/Issues AndInsights/ArticlesPublications/Documents/zvysovanie_vykon-nosti_screen.pdf.
16. SZARKOVA, M. et al. Personalny marketing a personalny manazment. vyd. Bratislava: Ekonom, 2013. 265 p. ISBN 978-80-225-3594-6.