Формирование конкурентных преимуществ предприятия на основе стимулирования компетенций работников

Аннотация: Рассмотрены основные методы оценки компетенций; систематизированы методы оценки рабочего места; проведено сравнение тарифных систем, основанных на тарифной сетке, и системы грейдов; определены цели и особенности стимулирования компетенций работников как предпосылки формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Ключевые слова: компетенции работников; тарифная система; система грейдов; стимулирование; конкурентные преимущества

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации хозяйствующие субъекты должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им адаптироваться к изменениям, динамика которых возрастает все более быстрыми темпами. Возрастание конкуренции за ресурсы и долю рынка, глобальная интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, развитие запросов покупателей и потребителей, реакция на которые со стороны предприятия должна быть все более и более гибкой, привели к резкому возрастанию значения человеческого ресурса компаний.

Современный этап развития экономики детерминирует новые концептуальные решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятий, ориентированные на внутренние параметры каждого предприятия, его компетенции. Приемлемым ориентиром при определении значимых компетенций предприятия можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмыслении классического понимания человеческих ресурсов и рассмотрении их в концепции компетенции человека – работника предприятия.

Цель компетентностного подхода к управлению ресурсами как предпосылки формирования конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке состоит в соединении ключевых компетенций предприятия с индивидуальными (персональными) компетенциями работников.

Выделению из понятия компетенции предприятия составляющей компетенции работников в самостоятельную область научного исследования способствовали в основном работы зарубежных авторов, в числе которых Д. МакКлелланд, С. Спенсер, С. Уиддет, С. Холлифорд и др. В числе российских ученых, изучающих компетенции работников, – М. И. Бухалков, В. А. Дятлов, О. Н. Волгин, Г. П. Гагаринская, А. Я. Кибанов, Г. Э. Слезингер, Ю. Г. Одегов, С. В. Шекшня и др.

Однако до сих пор среди исследователей не сложилось единого мнения в отношении условий формирования конкурентных преимуществ предприятия и роли в данном процессе компетентностного подхода к управлению [1; 2; 4; 8], а также в отношении системы стимулирования компетенций работников и составляющих ее элементов [3; 6; 7; 9; 11].

В настоящее время в России существует два вида официальных документов, где в том или ином виде присутствуют перечни и описание компетенций – это федеральные образовательные стандарты (ФГОСы), формируемые Министерством образования и науки РФ [10], и профессиональные стандарты, формируемые Национальным агентством развития квалификаций [5].

В Европейском союзе перечень и описание компетенций приводятся в European Qualifi cations Framework, где компетенции отнесены к отраслям экономики [12].

Индивидуальные (персональные) компетенции работника являются основой компетенций предприятия. Они представляют собой интегральную характеристику его личностных свойств, приобретенных и закрепленных в ходе учебной и трудовой деятельности и сочетающих знания, умения, способности и модели поведения, необходимые для выполнения определенной работы в соответствии с целями предприятия.

Поскольку носителями компетенции предприятия индивидуально или коллективно выступают его работники, в результате взаимодействия работников предприятия на уровне коллектива формируются производственные и организационные компетенции, являющиеся, таким образом, производными от компетенции работников.

Объектом индивидуальных компетенций являются сотрудники и должности. Такие компетенции сотрудников (ключевые квалификационные), в свою очередь, являются логическим следствием ключевых компетенций предприятия.

С учетом того, что индивидуальные (персональные) компетенции работника являются базой для развития компетенций предприятия и с целью повышения на этой основе его конкурентоспособности, целесообразным, по нашему убеждению, является разработка системы стимулирования компетенций.

В процессе трудовой деятельности компетенции преобразуются в ожидаемые результаты, эффективные совместные действия, реализующие планы предприятия. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников к достижению конкретных целей предприятия и заданных результатов труда.

В настоящее время в российской науке не разработано альтернативы количественному (аналитическому) методу оценки и стимулирования компетенций. Наиболее востребованный способ создания иерархии должностей – это унаследованная с советских времен 18-разрядная тарифная сетка или ее модификации. Однако ситуация на российском рынке труда меняется, и 18-разрядная сетка уже отменена в ряде регионов РФ, где действуют региональные положения по оплате труда. В отличие от зарубежной практики, где используются разнообразные методы, в СССР НИИ Труда разрабатывал только различные модификации количественного балльно-факторного метода, которые были положены в основу Единого Тарифно-квалификационного справочника, где все существующие профессии/должности по всем отраслям народного хозяйства распределены на разряды с кратким описанием типичных должностных обязанностей.

Целью такой системы разрядов была необходимость тарификации этих работ, то есть присвоение им денежного эквивалента в качестве вознаграждения за количество и качество затраченного труда, то есть реализацию компетенций.

В настоящее время процессу оценки должности и соответствующих компетенций уделяется недостаточно внимания. Многие авторы, освещающие проблемы оплаты труда, не затрагивают важность оценки рабочих мест и до сих пор ссылаются на существующий Единый тарифноквалификационный справочник профессий, не конкретизируя этап оценки должностей для конкретного предприятия. При создании ЕТКС не было цели построить иерархию профессий/должностей для стандартного предприятия, нужно было вывести приблизительные соответствия профессий/должностей между различными отраслями народного хозяйства. Ввиду отсутствия действенного инструментария предприятия вынуждены самостоятельно оценивать должности и компетенции, присваивая им уровень (грейд) и размер вознаграждения. В небольших компаниях это происходит эмпирическим путем, а крупные вынуждены привлекать консультантов или создавать собственные модификации.

В любом случае необходимы стимулирующие воздействия, которые осуществляет субъект управления любого уровня – государство, органы управления предприятием, непосредственный руководитель и т.д., приводя в действие процесс формирования реальных стимулов реализации имеющегося набора компетенций.

Как известно, мотив – внутреннее осознанное побуждение, а стимулы – это набор ценностей (благ), выступающих как объект устремлений. Блага, которые предприятие может предоставить работнику в обмен на выполнение заранее поставленных условий, и есть та основа, которая при определенных условиях создает стимулы к трудовой деятельности.

Важно наличие органа управления, обладающего набором благ – стимулов, необходимых работнику, и предоставляющего их при условии эффективной индивидуальной и коллективной трудовой деятельности. Благо, обретая стимулирующую функцию, становится стимулом труда. Стимул (от лат. stimulus) – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении предприятия.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление предприятия с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей предприятия. Стимулирование как метод управления поведением персонала целесообразно использовать также и тогда, когда необходимо добиться от работника сверхнормативных результатов [3].

Механизм управления через стимулирование компетенций основан на комплексном применении принципов, приемов и ценностей, способных удовлетворить потребности работников. Функционирование этого механизма определяют факторы, обеспечивающие качество исполнения трудовых функций и ценность ожидаемого вознаграждения, которая определяется внутренней и внешней оценками. Внутренняя оценка обусловлена самим процессом выполнения работы и восприятия результатов своего труда самим работником, а внешняя – оценкой результатов труда со стороны коллег, руководителя и администрации предприятия.

Стимулирование – это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ, так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Основные направления стимулирования – материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.).

И в этом смысле стимулы являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем на предприятии и формирующем его конкурентные преимущества.

Для определения заработной платы и эффективного управления компетенциями европейский менеджмент применяет различные методы, определяющие требования к сотруднику на определенном рабочем месте при нормативной производительности труда, в первую очередь, грейдирование. Грейдинг (англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание, а грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Грейды – это иерархические уровни, по которым распределяются все должности на предприятии по принципу чем выше грейд, тем выше зарплата. Это значит, что понятие грейдов более широкое, чем разряды, хотя принципы их построения абсолютно схожие – чем большая сложность работ, чем большие требуются умения для их выполнения, тем выше грейд и зарплата.

Понятие грейд включает в себя не только материальную составляющую совокупного пакета оплаты труда (оклад, бонусы, комиссия, доплаты), но и место должности в иерархии компании, объем предоставляемых льгот, категорию персонала, набор компетенций. Грейды используются и для планирования обучения и карьеры, оценки эффективности работы. Степень сложности требований, предъявляемых на рабочем месте, называется трудовой стоимостью. Трудовая стоимость определенной деятельности является мерой для определения относительного уровня заработной платы.

Оценка рабочего места проводится в три этапа: описание работы, анализ качества выполняемой работы и оценка. В ходе оценки применяют суммарные и аналитические методы. Суммарные методы дают общую оценку степени трудности работы на данном рабочем месте. Метод установления порядка по степени трудности является относительно простым, но может применяться только в небольших организациях. Все имеющиеся рабочие места оцениваются по степени трудности и перечисляются в соответствии с ее уменьшением.

Метод определения групп заработной платы учитывает специфические требования отдельных работ, распределяя их по группам одинаковой степени трудности. Преимуществом этого метода является простота применения, но удобство его использования зависит от точного определения отдельных признаков групп заработной платы.

Иногда складывается впечатление, что грейдирование является полным аналогом тарифной системы. Тарифно-разрядная сетка, как и грейды, представляет иерархию должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия, представленные в таблице.

Система грейдов оценивает все рабочие места на предприятии, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на предприятие в целом и вид воздействия на конечный результат.

Описание должности позволяет корректно сравнивать ее с аналогичными должностями на рынке труда, что дает возможность ориентироваться на внешнюю конкурентную среду при определении вознаграждения. На сегодняшний день система грейдов, по мнению многих практиков, наилучшая и единственно оправданная для начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

Сопоставление западных и отечественных подходов показало, что, несмотря на использование схожих теорий стимулирования, созданных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулированию в России и за рубежом значительно отличаются. Это определяет приоритет изучения фундаментальных основ стимулирования, поскольку определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать компетенции кадрового потенциала для достижения организационных целей.

Стимулирование компетенций предполагает создание организационного механизма, при котором реализация трудовой деятельности для достижения стратегических целей, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых потребностей работника и формирования у него мотивов труда.

Цель стимулирования компетенций – побудить человека работать с возможно более полной и адекватной реализацией индивидуальных компетенций в рамках трудовых соглашений. В этом случае система стимулирования компетенций выступает как совокупность требований, обусловливающих установление причинно-следственных связей между совершенными трудовыми действиями, оценкой их результатов и вознаграждением.

Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым предприятием, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Создание действенной системы стимулирования компетенций на предприятии является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. В качестве основных требований, предъявляемых к используемой системе стимулирования компетенций, необходимо отметить следующие.

Во-первых, она должна иметь не только прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на кадровый потенциал, но и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и своевременно корректировать процесс.

Во-вторых, самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования компетенций – определить цели, достижение которых станет гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве результатов труда.

В-третьих, основное направление развития стимулирования компетенций – нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т. п.), в этом смысле стимулы являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме предприятия и формировании его конкурентных преимуществ.

В-четвертых, цель стимулирования компетенций – установление причинно-следственных связей между совершенными трудовыми действиями, оценкой результатов и вознаграждением. Формирование системы стимулирования компетенций тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым предприятием, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Таким образом, вышеизложенное позволяет утверждать, что решение задачи построения действенной системы стимулирования компетенций работников является важнейшей предпосылкой формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Список использованной литературы

1. Алябьева М. В. Развитие кадрового маркетинга в организациях розничной торговли // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 1. – С. 94–97.
2. Горбунова Ю. Н. Концепция компетенций как организационная основа совершенствования системы оплаты труда: монография; Самар. гос. техн. ун–т. – Самара, 2008. – 194 с.
3. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Оберемко В. В. О типизации методических подходов к оценке конкурентоспособности организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 1. – С. 319–326.
5. Профессиональные стандарты [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nark-rspp.ru
6. Снитко Л. Т. Инновационное развитие предприятия в контексте мотивации персонала // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2. – С. 30–34.
7. Снитко Л. Т. Факторы формирования эффективной системы мотивации на предприятии // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 3. – С. 5–9.
8. Снитко О. А. Компетентностный подход к управлению ресурсами организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2. – С. 340–346.
9. Тедеева Р. А. Оценка труда персонала: сущность, значение, методы / Р. А. Тедеева, Е. М. Устинова // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2008. – № 4. – С. 185–191.
10. Федеральные государственные образовательные стандарты [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://mon.gov.ru/ pro/fgos/
11. Юшкова И. У. Нормативно-правовое регулирование социально-трудовых отношений на уровне организации // Вестник Белгородского университета кооперации,экономики и права. – 2012. – № 4. – С. 315–318.
12. European Qualifications Framework [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ond.vlaanderen.be