Рисунок 1 – Модель стратегического управления человеческими ресурсами
Подходы к управлению персоналом в общей системе управления организацией возникают не случайно, а под влиянием нескольких групп факторов, первого и второго порядка, которые определяют зрелость организации, ее внутреннюю готовность к переходу на более современные методы управления [8]. Факторы первого порядка (внутренние силы) оказывают непосредственное влияние на систему управления человеческими ресурсами. Факторы второго порядка (внешние силы) воздействуют опосредованно, создавая внешние условия существования организации.
Среди внутренних сил, влияющих на формирование концепции управления человеческими ресурсами организации, выделяются прежде всего административно-управленческие, социально-культурные и личностные факторы, формирующие содержание институционального управления человеческими ресурсами организации [12]. Именно эти факторы, определяющие внутреннюю готовность к переходу на текущий уровень управления человеческими ресурсами, являются предпосылками и одновременно движущими силами этого перехода или, наоборот, являются подобными носителями и препятствуют изменению системы управления человеческими ресурсами.
Результаты анализа
На основе анализа эволюции взглядов на персонал организации сделан вывод о том, что переход к более эффективной концепции управления человеческими ресурсами предполагает нарушение уравновешенности существующей системы управления и, по сути, построение ее заново на основе новых правил и подходов [13]. Обобщая большое количество исследований, как в России, так и за рубежом, можно выделить шесть сценариев перехода организации к более современному управлению человеческими ресурсами, в зависимости от действия выделенных групп факторов: Эволюция от верха
:
• Высокий уровень образования, профессионализма, самосознания и мобильности руководителей высшего звена в компании позволяют им своевременно видеть явления, препятствующие развитию организации, и прогнозировать их негативные последствия для бизнеса.
• Конфликт посередине
: в результате естественного обновления управленческой команды организация получает в свое среднее руководство менеджеров с прогрессивными взглядами, которые приучены работать в прогрессивной среде [14]. Они начинают подталкивать организацию к модернизации, так что классический конфликт между инсайдерами
и сторонними экспертами разрастается.
• Революция снизу
: В настоящее время это довольно редкий сценарий для России. Это требует высокого уровня социально-экономической грамотности работников, их социальной активности, готовности принять на себя ответственность и желания изменить свою жизнь.
• Давление на сторону
: Стремление повысить рентабельность производства сопровождается техническим и технологическим перевооружением, что, в свою очередь, вынуждает организацию пересмотреть сложившуюся концепцию управления человеческими ресурсами в сторону повышения ценности рабочей силы для организации, делегирования полномочий на уровень эффективности, а также вовлечения как можно большего числа занятых в организацию управленческих процессов.
• Давление вокруг
: Изменяющиеся условия рынка труда, прогресс общества в целом создают активную среду (институциональный контекст), которая заставляет организации пересмотреть основные установки на роль и место работников в системе управления организацией. Расширение интеллектуального и социального кругозора работников приводит к оживлению их деятельности и повышению давления на администрацию, а также может способствовать развитию событий по сценарию революции снизу.
• Давление извне
: рано или поздно государство тоже вовлекается в регулирование отношений между работниками и работодателями. Необходимость поддерживать и направлять поступательное развитие общества побуждает государство перекладывать часть общественного бремени (рост благосостояния, решение демографических и тому подобных проблем) на предпринимателей. Предприниматели, в свою очередь, стремятся окупить возросшие издержки за счет повышения эффективности работы сотрудников.
Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что на отечественных предприятиях пересмотр концепции управления человеческими ресурсами осуществляется через ряд организационных изменений (модификация системы управления финансами, обслуживание клиентов, модернизация производственного процесса и др.) [15]. В большинстве случаев процесс пересмотра продиктован сильными внутренними или внешними угрозами (то есть влиянием внешних факторов), а не зрелостью и профессионализмом менеджеров [12]. Делается вывод, что причиной этой задержки является:
1) сопротивление изменениям со стороны высшего руководства организации, отставание в своем видении ситуации, складывающейся на рынке и внутри организации;
2) устаревший административно-управленческий персонал, цепляющийся за свою власть;
3) пассивность и инертность сотрудников.
Современный этап развития теории и практики УЧР в России свидетельствует о том, что она начинает институционализироваться из хаотичной и во многом интуитивной управленческой деятельности. Институционализация управления человеческими ресурсами – это разработка и последующее установление правил, норм и идеологических ориентиров сознательного и систематического воздействия на человеческие ресурсы на предприятии во внутренних документах, в производственной деятельности предприятия и реальном поведении работников с целью упорядочения противоречий между индивидуальными, групповыми и организационными интересами для их совместной реализации [16].
Сформулирован комплекс принципов, лежащих в основе построения интегрированной системы управления человеческими ресурсами, определены важнейшие качественные характеристики интеграционного процесса [17]. Таким образом, исходя из особенностей стратегического планирования и миссии организации, были сформулированы два взаимосвязанных принципа управления человеческими ресурсами: принцип оптимальной точки управления (зоны)
, или баланса интересов, и принцип вертикального принятия управленческих решений
, или субординации.
Принцип оптимальной точки управления отражает тот факт, что управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью корпоративной (публичной) системы управления организацией. Собственно, в деятельности по управлению человеческими ресурсами существуют три субъекта управления, которые оба целесообразно рассматривать как уровни управления человеческими ресурсами в организации: организация как единая социально-экономическая система – носители коллективных интересов, формальные и неформальные группы внутри организации.
Организация – носители групповых интересов, индивидуальные исполнители – носители индивидуальных интересов [18]. Все три уровня сосуществуют в системе управления человеческими ресурсами одновременно и являются продолжением друг друга. В то же время существует область, в которой интересы организаций, групп и исполнительных органов совпадают. Контекстуально эта сфера характеризуется как заинтересованность в процветании организации.
Управленческое решение, в рамках управления человеческими ресурсами, будет наиболее эффективным с точки зрения предпринимаемых усилий и получаемой эффективности только тогда, когда оно учитывает интересы всех трех субъектов управления, а следовательно, не позволяет корыстным интересам одного из субъектов управления превалировать над другими и, следовательно, не вызывает ответного сопротивления со стороны субъектов управления, интересы которых были ущемлены. Зона пересечения интересов всех трех субъектов управления называлась оптимальной зоной управления, а место применения конкретного управленческого решения в пределах этой зоны – оптимальной точкой управления.
Построение интегрированной системы УЧР требует учета множественности субъектов управления УЧР. Для реализации этой задачи используется следующий принцип – принцип вертикального принятия управленческих решений. Отмечается, что управленческое решение строится сверху вниз
в интегрированной системе управления персоналом с помощью четырех групп инструментов: Стратегия управления персоналом – корпоративное управление, политика в области управления персоналом – для управления уровнем организации; процедуры – для уровня управления группой; технические спецификации – для контроля уровня каждого руководителя.
Инструменты управления человеческими ресурсами понимаются как формализованные управленческие подходы, методы, приемы и практики, регулирующие и организующие все аспекты профессиональной жизни работников и направленные на повышение уровня их занятости (рис. 2).
Рисунок 2 – Реализация принципа вертикального принятия управленческих решений посредством использования инструментов УЧР для субъектов управления на разных уровнях
Для обобщения и создания типологии инструментов и технологий УЧР, интеграции их в подсистемы был предложен еще один принцип, который получил название круг персонала
.
Круг персонала отражает тот факт, что все процессы в УЧР носят циклический характер и описывает естественный закон пребывания работников в организации с момента приема на работу и до увольнения: создание рабочего места > прием на работу > адаптация/обучение/развитие > подведение итогов работы и обеспечение обратной связи > выплата вознаграждения и нефинансовых стимулов > административное сопровождение трудового процесса (которое завершает предыдущий цикл и одновременно открывает новый).
Если организация находится на ранних стадиях своего развития, а ее управленческие технологии, в том числе HRM-технологии, еще не окончательно сформированы, то этот цикл реализуется спонтанно. По мере созревания
организации внутренние естественные процессы берутся под контроль, а затем направляются и контролируются либо функциональными менеджерами, либо специалистами по УЧР (рис. 3).
Рисунок 3 – Кадровый круг
Таким образом, выделенные в кадровом круге подсистемы, в которых объединены инструменты и технологии УЧР, имеют двойную природу: с одной стороны, они отражают различные этапы естественного пребывания людей внутри организации, жизненного цикла человеческих ресурсов, с другой – являются инструментами воздействия на сотрудников и управления всей системой [19].
Объединение воедино принципов оптимальной точки управления, вертикали принятия управленческих решений и круга персонала позволило построить трехмерную структурно-логическую модель управления персоналом, получившую название кадровый цилиндр
. В составе кадрового блока бизнес-направления деятельности ОВР, организованного в соответствующие подсистемы, составляются в зависимости от субъекта управления (рис. 4) [11].
Кадровый цилиндр венчает стратегический HRM, который, как было доказано, во многом зависит от видения и ориентации высшего руководства и собственников предприятия, поскольку ключевые нормативные и идеологические представления высшего руководства определяют возможности и ограничения существующей системы HRM. Воронка
высвобождения сотрудников из организации завершается кадровым цилиндром.
Выводы
Как было описано выше, интегрированная система УЧР требует специфических инструментов управления, призванных содействовать соблюдению интересов различных уровней управления организацией и осуществлять комплексное воздействие на персонал. В процессе институционализации инструменты УЧР принимают форму внутренних документов компании, которые могут иметь различный правовой статус, различную аудиторию и различное содержательное содержание.
Важным выводом исследования является то, что в эпоху перехода к экономике знаний компаниям необходимо переосмыслить функцию управления человеческими ресурсами в организации и расширить ее возможности. Специалисты по управлению персоналом должны рассматриваться как те же специалисты в области менеджмента, что и специалисты в области финансов, продаж или производства, и они должны быть внедрены на равных в компании/организационно-управленческую структуру.
Таким образом, показано, что большинство российских компаний придерживаются устаревшей управленческой парадигмы, согласно которой HRM-службе отводится роль администратора компании, а не создания изменений в организации. В центре планов развития организаций по-прежнему остаются классические приоритеты промышленной экономики: приоритетное развитие материальной базы и ориентация на краткосрочные и среднесрочные финансовые показатели. Специальные мероприятия по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами проводятся очень редко. При этом качество управления персоналом включается в показатели эффективности как самих организаций, так и функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление, и поощряется в среднем только в четверти всех компаний.
Еще меньше компаний считают знания и опыт в области управления персоналом основными критериями отбора кандидатов на руководящие должности. В то же время наличие высокозначимых корреляций между успехами компании в области управления персоналом и финансовыми показателями ее работы убедительно свидетельствует о том, что грамотное и современное управление человеческими ресурсами следует рассматривать как важный фактор обеспечения эффективности деятельности организации.
Список использованной литературы
1. Zaytseva, T. V. 2002. Report of the working group on Better quality for the Public. In Delivering Public Services in CEE countries: trends and developments, Bratislava: NISPACEE, pp. 165–172.
2. Sultanova, V. A., Chechina, S. O. 2016. Human Capital as a Key Factor of Economic Growth in Crisis.European Research Studies Journal, 19 (2), 72–79.
3. Novikov, M. M. 2013. Economic and psychological analysis and evaluation of the formation of creating personnel reserve at manufacturing plants. Psychological and Economic Studies, 1: 117–123.
4. Theriou, G. N. 2015.Strategic Management Process and the Importance of Structured Formality, Financial and Non-Financial Information. European Research Studies Journal,18 (2), 3–28.
5. Theriou, G. N., Aggelidis, V. and Theriou, N. G. 2014. The Mediating Effect of the Knowledge Management Process to the Firm’s Performance: A Resource-Based View. International Journal of Economics and Business Administration, 2 (1), 87–114
6. Havlicek, K., Thalassinos I. E. and Berezkinova, L. 2013. Innovation Management and Controlling in SMEs. European Research Studies Journal, 16 (4), 57–70, Special Issue on SMEs.
7. Firescu, V., Popescu, J. 2015. The Costs of Quality: An Important Decision Tool. International Journal of Economics and Business Administration, 3 (4), 44–52.
8. Murashova, Yu. V., Morozova, L. S. 2012. Current approaches to assessing the degree of humanization of work. Service in Russia and Abroad,6 (33): 171–179
9. Armstrong, M. 1997.Human resource management: a case of the emperor’s new clothes. Personal Management, 8: 30–35.
10. Мorozova, L., Мorozov, V., Нavanova, N., Litvinova, E., Bokareva, E.2016. Ensuring the development of tourism in the regions of the Russian Federation, with account of the tourism infrastructure factors. Indian Journal of Science and Technology, 9 (5) [Electronic resource] : Indian Journal of Science and Technology – Access mode: https://indjst.org/articles/ensuring-the-development/...
11. Zaytseva, T. V. 2012 a. Human resource management system. Moscow: Moscow State University Press.
12. Myakushkin, D. Ye. 2005. Organization management formation. Study guide,Chelyabinsk:South Ural State University Press.
13. Morozova, L. S, Ananyeva, N., Morozov, Yu., Havanovan, V., Litvinova, Е. V. 2015. Influence of tourism industry development on the regional labormarket (on the example of the Yaroslavl region). Review of European Studies, 7 (3): 51–65.
14. Maksimtsev, I. A., Gorelov, N. A. 2016. Human Resource Management: A Textbook for bachelors. Moscow: YURAYT Publishing.
15. Murashova, Yu. V., Morozova, L. S. 2012. Current approaches to assessing the degree of humanization of work. Service in Russia and Abroad, 6 (33): 171–179
16. Danilova, N. I. 2011. Formation of personnel reserve in human resource management. Sociology and Law, 3: 30–35.
17. Morozov, V. Yu., Popravkina, A. A. 2015. Peculiarities of staff training in the tourism and hospitality area in Russia: traditional and modern approaches. Service in Russia and Abroad, 9 (2, 58): 88–99.
18. Markelova, O. S. 2015. Determining of the organization’s needs in the personnel reserve. Proceedings of the International Scientific and Practical Conference, Agro-industrial complex sustainable development in regions: situation and prospects, pp. 70–72.
19. Dolgov, V. A. 2011. Scheme of personnel reserve formation in vertically integrated oil companies. Bulletin of the International Institute of Economics and Law, 4 (5): 90–93.