Зарубежные программы и методы обучения персонала

Авторы: Н.В. Романюк, М.С. Грицай

Источник: Экономика и маркетинг в XXI веке: проблемы, опыт, перспективы / Материалы XVI междунар. науч.-практ. конф., 25-26 нояб. 2021 г., г. Донецк / ГОУВПО «ДОННТУ» : [посвящ. 100-летию ДОННТУ]. – Донецк : ДОННТУ, 2021. – С. 547-552.

Постановка проблемы. Главным фактором эффективного функционирования любой социально-экономической системы является человек. Человек как само ценность, человек как двигатель прогресса, человек как анализатор идей. Не исключением является и такой социально-экономический объект как предприятие. Человеческий потенциал предприятия – основа его общего потенциала. Человек одновременно является и главным носителем знания, и его «производителем», и потребителем. Персонал теряет роль «механизированных» исполнителей, становясь главным конкурентным преимуществом, стратегическим фактором, ключевой компетенцией предприятия. Обучение, а также программы развития имеют все шансы быть адресованы как на одного работника, так и на коллективное образование. Разработка и внедрение обучения и программ развития обязаны быть основаны на обучении, а также нуждах развития, определенных анализом нужд в обучении так, чтобы время и финансы, которые вложат в образование и развитие, были соединены с миссией или главным бизнесом компании. Для того чтобы являться лучшими руководителями, принимающие решения об обучении работников, обязаны подразумевать, что работники − взрослые ученики.

Анализ последних исследований и публикаций. Исследованию вопросов, касающихся развития персонала посвящены работы как зарубежных, так и отечественных ученых, а именно: Г. Беккера, В. Вебера, Е.А. Гришновой, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Р. Марра, Ю.Г. Одегова, В.А. Савченко и др. Однако, следует заметить, что многие теоретические вопросы по данной научной тематике все еще остаются нерешенными и требуют дальнейшего комплексного исследования.

Цель. Целью исследования является анализ методов и программ обучения на примере зарубежных стран и предприятий.

Изложение основного материала.Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, а также в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие персонала преследует цель повышения и раскрытия его профессиональный потенциала.

Профессиональный потенциал (как элемент человеческого) является совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности, его способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. [6]

Целесообразно принять во внимание концепцию «Андрагогики» Ноулза М. Концепция о «взрослом ученике» базируется на 5 идеях: [3]

Обучение при помощи подхода, сосредоточенного на проблеме, позволит рабочим эффективней решать задачи или проблемы, с которыми они сталкиваются в их работе. [1]

Ученый Коул Дж. использует системный подход к обучению, который включает в себя последовательное согласование начала деятельности с уточнением политики и средств для ее обеспечения. Вторым этапом является определение круга обязанностей лиц, ответственных за осуществление данной политики. За этим следует оценка необходимости в обучении и составление плана. Обучение должно сопровождаться его оценкой. Автор определяет стимул к принятию системного подхода к обучению как возрастающее давление внутренних и внешних обстоятельств, а также потребность в переменах в организации. На рисунке ниже показана схема базового цикла системного обучения (рис. 1).

Рисунок 1 − Схема базового цикла системного обучения [3]

Изложение основного материала. Инвестирование в человеческие ресурсы посредством обучения и развития улучшает отдельные качества сотрудника и организационные возможности. Поэтому, чтобы максимизировать эффективность обучения и развития, организации должны постоянно оценивать текущее обучение и определять нужды развития, чтобы подготовить сотрудников к их следующему положению.

Многие российские и зарубежные компании имеют собственные учебные центры. Внутренние учебные центры имеются в таких организациях, как Автоваз, Центробанк, Сбербанк, МГТС, компаниях Rank Xerox, Ericsson, Coca- Cola, на крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, «Волжский оргсинтез», «Курскрезинотехника» ООО «ЛУКОЙЛ- Пермнефтеоргсинтез» и др). [2]

Учебные центры на крупных промышленных предприятиях занимаются как подготовкой по рабочим специальностям, так и обучением специалистов, руководителей и резерва на руководящие должности. Их основная задача – развитие и повышение потенциала человеческих ресурсов с целью повышения конкурентоспособности своих компаний. Некоторые, даже достаточно крупные компании, предпочитают не создавать «полномасштабный» учебный центр, а создают структурное подразделение, выполняющее функции «мозгового центра». Как правило, оно входит в структуру отдела персонала. В штате таких подразделений могут работать методисты, координаторы, обслуживающий состав.

Зарубежные компании разрабатывают целые концепции квалификационного развития персонала, которые включают, как правило, профессиональную подготовку персонала, карьерный рост и подготовку кадрового резерва. В то же время руководители службы развития персонала в Японии, Западной Европе и США часто являются вице-президентами компаний.

В зарубежных странах, особенно в американских и японских фирмах, переподготовке и повышению квалификации уделяется весьма большое значение. Практически в каждой компании есть собственная система переподготовки кадров. Новоприбывшие сотрудники должны ежегодно проходить переподготовку, в результате чего процесс обучения является непрерывным.

Американская компания «Westinghouse» разработала систему целей, ориентированных на увеличение производительности труда и качества продукции. Профессиональная подготовка послужила главным инструментом их достижения. С этой целью проводятся практикумы по управлению качеством, что дает возможность руководителям интегрировать показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. [4]

Компании Японии расходуют на образование одного сотрудника в три- четыре раза больше, нежели американские компании. В Японии непрерывное обучение считается частью трудового процесса, а каждый работник за счет личного времени расходует на него около 8 часов в неделю. В основе японской системы профессиональной подготовки в фирмах лежит система «гибкий работник». Ее цель − отобрать и переобучить сотрудников не по одной, а как минимум по двум-трем профилям, после чего повышать их опыт в течение всей жизни. Для перехода на новые технологии необходимы существенные расходы, которые связаны с обновлением знаний, переобучением сотрудников. При этом считается, что переобучить сотрудника дешевле, чем заменить его.

Немаловажным этапом в формировании концепции системы обучения персонала зарубежных компаний послужило возникновение корпоративных университетов. Подобные университеты интенсивно вводятся в США с 1980-х годов. На сегодняшний день их количество очень велико. В Германии и других странах Западной Европы корпоративные университеты представляют собой относительно новый феномен. [5]

Корейская компания «Хёнде Моторс» имеет четыре учебных центра, основной задачей которых является развитие профессиональных навыков работников, занимающихся техническим обслуживанием своей продукции. Технические специалисты сервиса проходят здесь практический тренинг, необходимый для того, чтобы не отставать от самых современных технологий.

Значительное место в компании занимает внутреннее обучение, связанное с внутренним обучением сотрудников и учитывающее политику дистрибьюторской организации. Следовательно, необходимым условием считается проведение тренингов под контролем технологического центра и поблизости от него, за счет чего предусмотрено регулярное взаимодействие между технологическими и учебными центрами. [8]

Обучающий персонал состоит из двух категорий: тренинг-менеджеры и инструкторы. Тренинг-менеджер дистрибьютора составляет долгосрочные программы обучения, что позволяет грамотно руководить инструкторами. Естественно, тренинг-менеджер по совместительству может быть и инструктором, но он не должен не соблюдать свои прямые обязанности, формировать развернутые планы обучения и следить за выполнением каждого этапа программы обучения в соответствии с планом. В целом, в его обязанности входит: разработка учебного курса, планирование, совместная работа с дилером для выбора подходящего учебного курса, анализ дилерских/тренинговых запросов.

Инструкторы - это сотрудники, которые осуществляют подготовку технических сотрудников. Они должны обладать фундаментальными знаниями и практическим опытом во всех областях автомобильного производства.

«Хёнде». Кроме того, эти люди необходимы для того, чтобы вызывать доверие у обучающихся, для этого они должны владеть психолого-педагогическими и коммуникативными навыками. В отдельных случаях могут понадобиться инструкторы, которые одновременно осуществляют функции представителя отрасли, технического супервайзера и т.д.

Внутрифирменный тренинг может быть трех видов: внерабочий (групповой) тренинг, тренинг на работе (OJT), самостоятельный тренинг (саморазвитие через самообучение). [8]

Рассмотрим опыт французской компании «СОР», которая специализируется на водоснабжении и водоотведении. Основной функцией кадровой службы данного предприятия является обучение и повышение квалификации сотрудников, которые проходят в специализированном Институте Повышения Квалификации.

Обучение завершается стажировкой или обучением без отрыва от производства на предприятии. Периодичность повышения квалификации персонала компании «СОР» устанавливается один раз в два года. Для обучения привлекаются сотрудники компании, преподаватели основных высших учебных заведений Франции.

Ежегодно обучение и повышение квалификации проходят в целом порядка 3 тысяч человек. Преобладающее большинство из них - специалисты. Персонал совершенствует свои навыки в первую очередь по профессиям: инженер- гидротехник, инженер-электрик, лаборант по анализу воды. Необходимость в обучении определяется заявками отделов компании «СОР».

Следует отметить, что аттестация работников фирмы проводится в форме собеседования непосредственно начальника с подчиненным один раз в год, по результатам которого делаются выводы о перспективах роста сотрудника. Комиссионная аттестация не применяется. [7]

Выводы. Таким образом, из вышеприведенного исследования следует отметить следующее: на сегодняшний день для того, чтобы быть конкурентоспособными, организации, создавая программы обучения персонала, нуждаются в активном внедрении инновационных методов, применении всех существующих технических ресурсов и совершенствовании собственной образовательной базы.

Список литературы

1. Журавлева А.В., Коркешко О.Н., Система управления персоналом: понятие, подходы и элементы / А.В. Журавлева, О.Н. Коркешко // Статья по управлению персонала. – 2016.− №12 (18).− С.1-7.

2. Уэйн, Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике / Дж. П. Уэйн. − М.: Дело. − 2015. − 205 с.

3. Минеева, Н.С. Риски в системе управления персонала / Н.С. Минеева // Система управления персоналом.− 2017.− №2.− С.44-47.

4. Миллер, М.А. Обучение персонала как приоритетное направление кадровой политике предприятия / М.А. Миллер // Экономика.− 2004.− №4.− С.89-93.

5. Плугина Ю.А. Современные методы профессионального развития персонала предприятия / Ю.А. Плугина // Социально-экономические вопросы . – 2013. − №43. – С.248-254.

6. Новиков, П.П. Зарубежный опыт организации профессионального обучения персонала в современных условиях / П.П. Новиков // Экономика труда и Управление персоналом. – 2011. − №16. – С.382-390.

7. Романюк, Н. В. Внутрифирменное обучение персонала промышленных предприятий Донецкой народной Республики / Н. В. Романюк, Е. А. Романюк, М. С. Грицай // Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами : Материалы VIІ Международной научно-практической конференции, Донецк, 08 апреля 2021 года / Отв. редакторы О.Н. Шарнопольская, И.А. Кондаурова, Е.Г. Курган. – г. Донецк: Донецкий национальный технический университет, 2021. – С. 442-448.

8. Кулик, А. К. Формирование эффективной команды на предприятии / А. К. Кулик, В. А. Рубцова // Инновационные перспективы Донбасса: Материалы 7-й Международной научно-практической конференции, Донецк, 24–26 мая 2021 года. – Донецк: Донецкий национальный технический университет, 2021. – С. 187-192.