Роль качественного производственного процесса хозяйствующих субъектов в нестабильной среде

Постановка проблемы

Текущая ситуация в промышленном секторе российской экономики характеризуется противоречивыми тенденциями, свидетельствующими о некоторой посткризисной стабилизации, с одной стороны, и снижении инновационной и инвестиционной активности - с другой(Татаркин, 2011; Лаврикова, 2008).

Бизнес-структуры - это независимые хозяйствующие субъекты, деятельность которых подчиняется законам бизнеса и предполагает постоянный поиск оптимальной формы соответствия рынку на конкретный момент развития. С точки зрения институциональная деформация и тенденции глобализации внешней экономики, а также агрегация капиталов компаний, вопросы, связанные с повышением эффективности стратегического планирования в рамках крупных промышленных кластеров, где высока концентрация материальных и научных ресурсов, становятся актуальными (Вебстер, 2010; Паули, 2009; Моисеева, 2010; Воловиков и Реброва, 2010; Друкер, 2007). Несмотря на то, что важность стратегического планирования для бизнеса очевидна (Мескон и др., 2004; Водачек, 1989; Thompson & Striklend, 2006; Mintzberg, 2002; Hussey, 2004), существует множество проблем его адаптации, внедрения и инструментария в промышленных хозяйствующих субъектах, которые требуют симбиоза административного и рыночного регулирования. Бизнес-структурам представляется жизненно важным организовать эффективное взаимодействие субъектов, повысить финансовую устойчивость, достичь перспективных целей развития, которые обеспечат устойчивое развитие реального сектора российской экономики.

Сдвиг парадигмы от технократического стратегического планирования к интеграционному определяет предпочтительные области роста для бизнес-структур, которые основаны на приверженности качественным продуктам, удовлетворении требований клиентов и непрерывном совершенствовании деятельности, обусловленном рыночным спросом и конкурентным преимуществом. Таким образом, стратегическое планирование тесно связано с управлением качеством компании, которое отвечает за качество процессов, продукции, управление, взаимодействие структур. Неразвитый механизм стратегического планирования, проблемы в теории и методологии в текущих рыночных условиях ставят под сомнение эффективность, разработку моделей, определение инструментов планирования и контроля в деятельности промышленных корпораций, которые позволят использовать присущий им ресурсный потенциал, абсолютные и относительные конкурентные преимущества (Козырев и Макаров, 2003; Гаврилова, 2008).

Анализ предыдущих исследований и публикаций.

Исследование основано на исследовательской стратегии полипарадигматического подхода. Здесь полипарадигматичность рассматривается как Интегрирующее свойство методологии исследования, нацеленной на результат. Она основана на идее множественности сущностей, условий, факторов и процессов, связанных с изучаемым объектом, с учетом совместимости, компенсаторности, соответствия и сбалансированности применяемых подходов. Синтез процессного и проектного подходов позволяет определить структуру процесса стратегического планирования как замкнутый цикл процедур, требующих реализации проекта (определение вектора инновационного развития; поиск реальных возможностей развития для определения объектов предпринимательской деятельности и ее планирования, организация синергетического эффекта в результате совместной производственной, организационной и управленческой деятельности составляющих промышленных структур; оценка стратегических альтернатив; мониторинг выполнения стратегического плана наряду с непрерывным взаимодействием с оперативным планированием. Развитие представленного подхода и специфика стратегического планирования промышленной структуры, такие как: интересы бизнес-агентов (Адизес, 2007; Котлер и Келлер, 2012); реальный эффект системы менеджмента качества и ее интеграция с системой стратегического планирования; многовариантность окружающей среды определяет некоторые дополнения и конкретные принципы:

1. Принцип системности, суть которого заключается в понимании структуры промышленного бизнеса как социально-экономическая система, обладающая целостностью, границами, интеграцией всех структур и подразделений, инерцией деятельности, надежностью и стабильностью операций.
2. Принцип целесообразности, который определяет цель с точки зрения ценностно ориентированной деятельности;
3. Принцип соответствия интересов заинтересованных сторон, который определяет согласованные стратегические решения.
4. Принцип определенности характеризует наличие качественных характеристик (корпоративная культура, стратегическое мышление), миссия, мотивация, ориентация на потребительские ценности и т.д.) и количественные показатели, определяющие достижение целей стратегического планирования.
5. Принцип дискретности и непрерывности отвечает требованиям постоянного совершенствования стратегического планирования , с одной стороны, и адаптации к нестабильной экономической среде, с другой, позволяя промышленной структуре быть открытой системой, способной к самоорганизации в рамках выбранной стратегии развития рынка.
6. Принцип необходимой и достаточной информации, позволяющий проводить многовариантный анализ внутренних и внешняя среда для создания адекватного прогноза развития.
7. Диагностический принцип, определяющий ход выполнения принятого стратегического плана, выявляет явные и скрытые проблемы на всех этапах, его эффективность и уровень достижения.
8. Принцип избыточности качества, предполагающий перспективное видение реализуемой деятельности во всех аспектах качества (производство, управление, ресурсы и т.д.). Реализация этого принципа оказывает значительное влияние на эффективность создания значительных конкурентных преимуществ: конкурентное взаимодействие (коммуникация конкурентов, клиентов, сотрудников, а также финансовых и других ресурсов системы); прогностическое видение (приближение системы к существующим и потенциальным условиям); оптимизация ресурсов и анализ рисков. Передавая концепцию “абсолютного качества” (TQM) (Деминг, 2011; Исикава, 1988; Кросби, 2004), мы заявляем, что продукты качество промышленной структуры, без сомнения, определяется качеством ее процессов проектирования, разработки, производство и использование, то есть посредством процессов достижения целей стратегического плана.

Основные результаты исследования.

Выбранные принципы позволяют нам выявить особенности стратегического планирования в бизнес-организациях, обеспечивающих Достижение идеологии TQM: стратегический план должен отвечать реальным возможностям промышленной корпорации с учетом имеющихся ресурсов (Ansoff, 2009; Porter, 1993); стратегия должна систематически осуществляться; стратегия должна содержать оптимальный диапазон интересов заинтересованных групп (стейкхолдеров); стратегия должна обладать конкурентными перспектива, предназначенная (Фатхутдинов, 2008) для достижения процессов “общего качества”; стратегия должна быть упреждающий, т.е. предотвращающий влияние окружающей среды; стратегия должна быть измеримой, то есть иметь показатели качественных и количественных характеристик реализации.

Разработанные концепции позволяют нам представить организационно-экономический механизм стратегического планирования для крупного бизнеса (промышленных предприятий), где процесс стратегического планирования представлен как способ реализации проектов функционирования производственного процесса. Перед отечественной промышленностью стоят жизненно важные задачи: значительно повысить конкурентоспособность, обеспечить рост инвестиционной привлекательности и переход к инновационному развитию, добиться высокого и устойчивого экономического роста. Даже при благоприятных внешних условиях решение этих проблем требует перехода на качественно новый уровень управления, отличающийся стратегическим характером принимаемых решений, обоснованностью, последовательностью и эффективностью действий.

Авторы представляют алгоритм стратегического планирования промышленного предприятия, соответствующий полипарадигматическому процессно-проектному подходу, который включает следующие этапы:
I. Формулирование стратегических пробелов и проблем в качестве основы для стратегического плана с учетом факторов окружающей среды и соответствия интересов заинтересованных сторон. Несвоевременно выявленные стратегические пробелы и ошибки в управлении хозяйствующими субъектами впоследствии могут проявиться в виде значимых событий — падения прибыли или объема продаж, отсутствия льгот и другие. Важно определить, какие показатели проявляют эти возможные условия, и внести системные изменения в производственные процессы.
II. Формулирование стратегической миссии, которую штаб-квартира декларирует как намерение, философию компании, ценности, фундаментальную идеологию, направляющую деятельность во всех подразделениях организации.
III. Формирование стратегического видения, как развитие компании на основе миссии, определяющей вектор развития, установление стратегической цели, возможности вовлечения для достижения стратегических целей внедряя, обеспечивая лояльность групп стратегического влияния. Стратегические намерения, формирующие видение, определяют долгосрочные целевые ориентиры, результатов которых компания должна достичь к установленному сроку.
IV. Формирование информационной безопасности предприятия, обеспечивающее координацию всех информационных работ и предоставление пользователю информационных ресурсов с необходимыми функциями, динамическими свойствами и доступных для частого использования по требованию.
V. Формирование сбалансированной системы показателей стратегического планирования, основанной на интеграции планирования и качества управленческая сбалансированная система показателей для обеспечения прозрачности деятельности в целях реализации установленной стратегии.
VI. Разработка стратегического плана организации как постепенное достижение целей/
VII. Определение стратегических проектов промышленной организации и идентификация процессов их реализации.
VIII. Разработка способов реализации процессов стратегических проектов для обеспечения достижения целей и внедрения стратегического управления.

Каждая задача связана с одной или несколькими целями и включена в общий стратегический план компании, направленный на достижение поставленных целей. Именно стратегические цели приводят стратегию в действие и обеспечивают ее реализацию. В совокупности стратегические цели формируют “портфель” стратегических проектов компании, скоординированных между собой и обеспеченных ресурсами, на основе которых осуществляется оперативное планирование.

Таким образом, четко определенная стратегическая миссия с акцентом на достижение “абсолютного качества” управления имеет управленческая ценность как таковая: формирует отношение высшего руководства к долгосрочным планам; побуждает руководство всех уровней корпорации систематически анализировать свою деятельность; снижает риск недальновидного управления; способствует интеграции отдельных организационных подразделений в единое целое; развивает мотивацию персонала и обеспечивает взаимодействие между менеджерами и подчиненными. на различных уровнях; способствует укреплению корпоративной репутации среди заинтересованных сторон и поддерживает баланс их интересов.

Выводы

Поэтому в ходе исследования проблемы мы представили проектно-процессный подход как методологию стратегического планирования промышленной организации как бизнес-структуры, обосновали процесс стратегического планирования как ряд процедур, требующих реализации проекта. Авторами разработана концепция стратегического планирования промышленной организации с использованием методов менеджмента качества, для которой характерны определенные принципы (системность, целесообразность, конгруэнтность заинтересованных сторон’ интересы, определенность, дискретность и непрерывность, необходимая и достаточная информация, диагностичность, качественная избыточность) и были определены характеристики стратегического планирования промышленного предприятия. Авторами представлены организационно-экономические механизмы формирования и развития стратегического планирования, где процесс стратегического планирования представлен как способ реализации проектов, посвященных функционированию производственных процессов в бизнес-структуре, и разработан алгоритм стратегического планирования промышленного предприятия.

Список использованной литературы

1. Adizes, I. (2007). Lifecycle Management Corporation (p. 384). St. Petersburg: Piter Press.
2. Ansoff, I. (2009). Strategic management (p. 344). St. Petersburg: Piter Press.
3. Crosby, F. (2004). Quality and Life business in America (p. 264). Moscow: Standards and Quality publishing.
4. Deming, E. (2011). Out of the crisis: A new paradigm of people management systems and processes (p. 419). Moscow: Alpina Publisher.
5. Druker, P. (2007). The problems management in the XXI century (p. 127). Moscow: Williams Publisher.
6. Fathutdinov, R. A. (2008). Strategic Marketing—One of the tooling competitiveness. Journal of Standards and Quality, 3, 60-62.
7. Gavrilova, M. A. (2008). Competitive potential and its development strategy. Journal of Russian Entrepreneurship, 11, 22-28.
8. Hussey, D. (2004). Management. Strategy and Planning: A Manager’s Guide: E-book. Moscow: Equilibrium Publisher.
9. Ishikawa, K. (1988). Japanese quality management (p. 214). Moscow: Economics publishing.
10. Kotler, F., & Keller, K. L. (2012). Marketing Management (p. 810). Express course. St. Petersburg: Piter Press.
11. Kozyrev, A. N., & Makarov, V. L. (2003). Valuation of intangible assets and intellectual property (p. 352). Moscow: World charts Publishing Year.
12. Lavrikova, Y. G. (2008). The development strategy of socio-oriented industries in the economic space of the largest city (p. 158). Ekaterinburg: Institute of Economics, Ural Branch of Russian Academy of Sciences.
13. Meskon, M. H., Albert, M., & Hedouri, F. (2004). Principles of Management (p. 800). Moscow: Science Publisher.
14. Mintzberg, H., Alstrend, B., & Lempel, J. (2002). Teaching strategies (p. 336). St. Petersburg, Piter Press.
15. Moiseeva, N. V. (2010). The strategy of financial recovery. Journal of Financial business, 2, 30-35.
16. Pauli, N. (2009). Promising strategy. Journal of Management company, 5, 6-9.
17. Porter, M. (1993). International competition (p. 896). Moscow: International relationship press.
18. Tatarkin, A. I. (2011). Theory and Methodology of formation of self-evolving socio-economic systems (p. 308). Moscow: CJSC Publishing house” Economy”.
19. Thompson, A. A., & Striklend, A. (2006). Strategic management: Concepts and situation for analysis (p. 928). Moscow: Williams Publisher.
20. Vodachek, L. (1989). The strategy of innovation management in the enterprise (p. 167). Moscow: Economics Publisher.
21. Volovikov, B. P., & Rebrovа, N. P. (2010). Systems approach to the formation of corporate strategies. Journal of Practical Marketing, 9, 32-36.
22. Webster, F. (2010). Pricing Strategy. Journal of Marketing and market research, 1, 21-37.