Вовлечение персонала на рабочем месте

Аннотация

Опросы предоставляют четкие и растущие доказательства того, что вовлеченность персонала тесно коррелирует с индивидуальной, коллективной и корпоративной эффективностью. Они указывают на степень, в которой организации добиваются приверженности со стороны персонала.

Совершеннолетие

Теория социального обмена [1] проливает свет на взаимосвязь между восприятием благоприятной среды организации, ее потенциалом и организационной мотивацией, а также готовностью персонала максимизировать индивидуальную и коллективную эффективность [2]. Тем не менее, до недавнего времени специалисты по персоналу вводили более чистые, белоснежные или более цветные методы работы административным циркуляром или приказом, как правило, после небольшой консультации. Менеджеры высшего, среднего и первого звена будут обеспечивать соблюдение этой линии.

Организации – это сообщества, члены которых хотят получить достойную работу, которая их вдохновляет. Естественно, целеустремленная и желающая работать рабочая сила приносит существенные выгоды. Некоторое время назад мы осознали, что нельзя ожидать, что формальные отношения сами по себе полностью приведут к этому: важен неявный обмен мнениями между работодателем и работником [3]. С запозданием мы признаем, что восприятие правил, идеала и возможностей организации, а не только опыт сотрудников в области управления человеческими ресурсами, определяют уровень усилий и связанную с этим степень удовлетворенности работой. Все больше и больше организаций заявляют, что они ищут беспроигрышные решения, которые соответствуют их потребностям и потребностям персонала: они рассматривают вопрос мотивации со свежим чувством цели и убежденности. Еще лучше то, что высокоэффективные организации мобилизуют и направляют значительные ресурсы на построение эффективного поведения и взаимоотношений, часто совместно с подразделениями по работе с персоналом [4]. Привлечение персонала достигло совершеннолетия в 21 веке, концепция подтверждает важность гибкости, изменений и постоянного совершенствования на рабочем месте.

[1] Теория социального обмена утверждает, что человеческие отношения – следовательно, социальная стабильность и перемены – формируются путем согласованных уступок. Очевидно, что ими движет прямое вознаграждение, ожидаемый рост влияния, ожидаемая взаимность и восприятие эффективности. В биологии альтруизм объясняется как действие, которое может нанести вред индивиду, но, как мы надеемся, способствует развитию вида или социальной группы. Возможно, для кого‑то шокирующе, но теория социального обмена предполагает, что альтруизм тоже проистекает из корыстной мотивации – в том смысле, что он несет психологическую нагрузку награды. Теория гласит, что везде решения принимаются на основе тех отношений, которых, по мнению людей, они заслуживают, баланса между тем, что они вкладывают, и тем, что они получают, а также перспектив заключения более выгодных сделок с другими сторонами.

[2] Организации существуют не в вакууме: они представляют собой открытые системы. Очевидно, что их внешняя среда имеет жизненно важное значение. Правила, идеал и возможности определяют производительность в рамках этого. Как правило, благоприятная среда (правила), создаваемая каждым из них для функционирования, опирается на политические, социокультурные, экономические компоненты, заинтересованные стороны и административные компоненты. Их организационная мотивация (этос) обусловлена историей, миссией, культурой, а также стимулами и вознаграждениями. Их организационный потенциал является функцией стратегического лидерства, человеческих ресурсов, структуры, финансового менеджмента, инфраструктуры, управления программами, управления процессами и внутриорганизационными связями. Однако, по сути, организация хороша настолько, насколько хороши люди в ней.

[3] В трудовых договорах в обобщенной форме излагаются обязанности, повинности и права. Еще в 1960 году, но без особого энтузиазма, Крис Аргирис выдвинул идею о том, что психологический контракт, представляющий собой неписаные взаимные ожидания, может определять динамику отношений между сторонами. Увидимся с Крисом Аргирисом. 1960. Понимание организационного поведения. Издательство Дорси Пресс.

[4] За вовлеченность персонала отвечают как старшие, так и младшие менеджеры. Однако отделы кадров призваны играть уникальную роль в планировании, реализации, осмыслении инициатив по вовлечению и извлечении уроков из них. Как правило, это включает в себя разработку и проведение опросов, проверку результатов с помощью фокус‑групп и консультирование высшего руководства по поводу их значимости. Специалистам по персоналу также следует поручить помогать менеджерам первого уровня повышать свою квалификацию и, возможно, даже отбирать кандидатов для привлечения к работе. Часто замечается, что люди присоединяются к организациям, но покидают отдельных менеджеров. Для этого им, возможно, потребуется включить результаты опросов в процессы управления эффективностью, нанять менеджеров и других сотрудников, которые обладают большим потенциалом для повышения вовлеченности на рабочем месте, или взаимодействовать с отделом маркетинга для развития бренда организации. Из ограниченного внимания к четырем аспектам продукта (или услуги), месту, цене и продвижению развилась идея организационного брендинга с последствиями для поведения и поведенческих изменений.

Определение вовлеченности и ее преимуществ

Вовлеченность – это многогранная конструкция, которая по‑разному определяется [5]. Тем не менее, в целом персонал вовлекается, когда чувствует, что его ценят и вовлекают в процесс. В большинстве случаев они, скорее всего, будут придерживаться позитивного отношения к организации и ее корпоративным ценностям (при условии, что последние приняты, а не просто поддерживаются). Это выражается в правильной сосредоточенности и энтузиазме по отношению к работе, а также осознанной проактивности и настойчивости в ее выполнении [6]. Предыдущее упоминание о брендинге организации предполагает, что идентичность и аутентичность являются стержневыми элементами этого [7].

Вовлеченность – это то, что может предложить каждый, но она не может быть навязана техническим заданием, отсюда и ранний интерес к психологическим контрактам. У этого есть четыре аспекта: когнитивный (или интеллектуальный) – напряженные размышления о своей профессии и о том, как можно было бы выполнять ее лучше; эмоциональный (или аффективный) – чувство удовлетворения от хорошей работы; социальный – использование возможностей для обсуждения улучшений, связанных с работой с другими; и, даже если в литературе редко упоминается об этом, физическая подготовка – набирание выносливости, чтобы пройти лишнюю милю.

Вовлеченность и расширение возможностей благодаря оптимизированным ролям и благоприятной среде заряжают людей энергией. У них развивается более сильное чувство личного благополучия. Они понимают бизнес‑контекст и картину в целом. У них есть желание работать над улучшением ситуации. Они четко представляют себе желаемые результаты своей работы. Они демонстрируют неизменно высокий уровень производительности. Они ведут себя так, чтобы поддерживать корпоративные ценности своей организации. Они оказывают положительное влияние на качество обслуживания клиентов, аудитории и партнеров. Они становятся добровольными защитниками. Они демонстрируют более высокий уровень инноваций и стремление к эффективности. Они всегда в курсе событий в своей области. У них никогда не заканчиваются дела, и они создают позитивные моменты, на основе которых можно действовать. Они намеренно выстраивают поддерживающие отношения, уважительно относятся к коллегам и помогают им. У них гораздо больше шансов наладить продуктивные отношения со своим руководителем. Они могут справляться с изменениями и вызовами. Они справляются со стрессом и в результате имеют лучшее здоровье и благополучие. У них более низкий уровень заболеваемости или невыходов на работу. У них меньше шансов уйти. В целом, они получают большее удовлетворение от своей жизни [8].

Неудивительно, что высокий уровень вовлеченности и расширения возможностей приносит пользу организациям. Вовлеченные и наделенные возможностями люди приносят больше дохода. Как и ожидалось, результаты вовлечения персонала охватывают широкий спектр аспектов, включая повышение прибыльности, повышение производительности труда, вклад в инновации и снижение текучести кадров.

[5] Чаще всего это рассматривается как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации или объем дискреционных усилий, прилагаемых сотрудниками в своей работе.

[6] Вовлеченность персонала выходит за рамки удовлетворенности работой или даже приверженности делу: персонал может быть удовлетворен, но вносить незначительный вклад; целеустремленные люди могут быть зациклены на неправильных целях. Соответственно, удовлетворенная и преданная своему делу рабочая сила является необходимым, но недостаточным предварительным условием эффективности организации.

[7] Один из трех курсов, которые Центр управления знаниями Азиатского банка развития дважды проводил в штаб‑квартире АБР в июне и сентябре 2010 года, был связан с обучением в командах. Остальные были связаны с рефлексивной практикой и извлечением уроков из оценки. В частности, курс рекламировал и исследовал элементы радикального сотрудничества, основанные на намеренном подходе, который Джеймс Тамм и Рональд Луйет описали как находящийся в зеленой зоне. Интересно, что четыре группы участников из восьми заняли первое место по идентичности в зеленом списке. Бриллиантовая зона ранжирует девять предпочтительных качеств, включая также гостеприимство, участие, осознанность, смирение, взаимность, обдуманность, признательность и подлинность. Три группы участников поставили аутентичность на второе место. Смотрите Джеймса Тамма и Рональда Луйета. 2005. Радикальное сотрудничество: пять основных навыков для преодоления защитных настроений и построения успешных отношений. Издательство HarperCollins.

[8] Однако на самом деле активно отстраненные люди распространяются по разным профессиям, отраслям и секторам экономики. Они не заботятся о своих организациях и, вероятно, не любят свою работу: они пресыщены, безразличны или последовательно выступают практически против всего. Они сокращают усилия, чтобы соответствовать имеющимся у них ограниченным возможностям добиться успеха. Они заняты тем, что разыгрывают свое несчастье, и оказывают негативное влияние на коллег. Они также могут оттолкнуть клиентов, аудиторию и партнеров. Некоторые доят своего хозяина при каждом удобном случае. Тем не менее, человек не рождается отстраненным: это процесс, который со временем усложняется по мере того, как разрушается взаимосвязь индивидуальных и коллективных ожиданий. Это также может быть результатом укоренившихся барьеров на пути успешного вовлечения персонала. Там, где организации стараются делать больше с меньшими затратами, ни одна из них не должна доходить до ситуации, когда ей приходится вновь привлекать глубоко разочарованный персонал и возвращать ему гордость и целеустремленность.

Барьеры на пути вовлечения персонала

То тут, то там общие барьеры препятствуют сосредоточенности, интеграции, присутствию и энергии, которые сотрудники могут использовать для достижения успеха своей организации. Наиболее частые связаны с:

• низким восприятием организационной защиты со стороны высшего руководства, что ослабляет или разрушает доверие и уважение;
• непоследовательные стили управления из‑за отношения отдельных менеджеров, которые приводят к восприятию несправедливости;
• реактивное принятие решений, при котором проблемы не выявляются до тех пор, пока не становится слишком поздно;
• отсутствие последовательности, ясности, своевременности и плавности в сообщениях, что проистекает из жестких каналов коммуникации или культурных норм;
• лишенные воображения методы работы с персоналом, которые не учитывают, что определенные должности трудно заполнить или они имеют высокий уровень текучести кадров: сотрудники в этих областях, скорее всего, уволятся, если не будет рассмотрена необходимость их вовлечения;
• плохой баланс между работой и личной жизнью, вызванный культурой длительного рабочего дня.

Однако опросы также показывают, что у каждой организации есть свои отличительные проблемы. Различные группы сотрудников находятся под влиянием различных сочетаний факторов, и организациям необходимо тщательно продумать, что для них наиболее важно. Следовательно, не может быть шаблона для принятия решения о том, какая конкретная политика и практика окажут наибольшее влияние на производительность: вовлеченность должна рассматриваться в контексте, что открывает широкие возможности для исследований [9]. Например, исследования предикторов вовлеченности скудны [10]. Также неизвестно, действительно ли такие мероприятия, как обучение менеджеров тому, как эффективно общаться, способствуют повышению вовлеченности. Возможно, также потребуется изучить индивидуальные различия и то, влияют ли переменные, такие как личность, на вовлеченность [11]. За опросами также должны последовать эффективные действия по решению выявленных проблем, в противном случае они окажут негативное влияние на отношение. Основополагающим для управления вовлеченностью как процессом является обеспечение принятия мер по результатам опросов отношения сотрудников. Невыполнение рекомендаций, как правило, оказывает пагубное воздействие на отношение к ним и на количество ответов на последующие опросы. К сожалению, вывод данных опросов на новый уровень во что‑то, что могло бы с помощью практических рекомендаций и показателей в конечном счете обновить бизнес‑процессы и операции, остается, к сожалению, в значительной степени неизученной территорией [12]. Мероприятие по проведению опроса не может дать ответов на все вопросы и по‑прежнему слишком часто изолировано от стратегии организации.

[9] Однако широко распространено мнение, что опросы должны измерять ряд факторов, включая приверженность персонала, гражданскую позицию организации, удовлетворенность, отношение к руководству, командную работу, возможность преуспеть, личный и профессиональный рост, вознаграждения и признание, баланс между работой и личной жизнью и намерение уйти. Ответы могут быть дезагрегированы по полу, возрасту, сроку пребывания в должности и уровню персонала.

[10] Спектр применения широк. Предикторами могут быть, среди прочего, отношение, диспозиция, демография, связанные с задачами, стиль руководства или организационные факторы.

[11] В Соединенном Королевстве Дипломированный институт персонала и развития проводит много полезной работы по управлению и развитию персонала, включая вовлечение персонала. Смотрите Дипломированный институт персонала и развития. 2010.

[12] Полезный взгляд на это состоит в том, чтобы оценить необходимость различных подходов. Высшему руководству следует рассматривать взаимодействие с системной точки зрения; менеджерам среднего и первого звена следует подходить к нему с индивидуальной точки зрения. Более того, ни одного отдельного навыка или элемента будет недостаточно.

Стимулирующее взаимодействие

Несмотря на различия, ключевыми факторами вовлеченности персонала, в отношении которых могут быть приняты меры, являются следующие [13]:

• чувствовать, что вас ценят, и быть хорошо информированным о том, что происходит в организации [14];
• иметь возможность повышать уровень просмотров;
• думать, что непосредственный руководитель предан организации.

Поскольку на группы сотрудников влияют различные комбинации факторов в разных профессиях, отраслях и секторах, руководителям необходимо тщательно продумать, какие шаги наиболее актуальны для их организации. Здесь есть много возможностей для вдумчивых размышлений. Возможная модель, предложенная Дипломированным институтом персонала и развития [15], рекомендует работодателям укреплять связи между вовлеченностью, производительностью и намерением остаться с помощью мер, способствующих:

• возможности для обратной связи с руководством;
• ощущение информированности о том, что происходит;
• приверженность руководства организации;
• справедливость руководства при решении проблем;
• уважительное отношение к сотрудникам.

Тем не менее, к стремлению повысить уровень вовлеченности не следует относиться легкомысленно, принимая во внимание легкость, с которой вовлеченность (так же, как доверие и уважение) может быть разрушена. Институт исследований занятости [16], например, предупреждает, что попытки повысить уровень вовлеченности, скорее всего, потерпят крах, если все следующие строительные блоки не будут на месте и не будут работать должным образом:

• качественное управление на первом уровне;
• двусторонняя коммуникация;
• эффективное внутреннее сотрудничество;
• нацеленность на развитие;
• забота о благополучии персонала;
• четкая, доступная политика и практика в области человеческих ресурсов, которым привержены руководители на всех уровнях.

[13] Различные исследования показали, что конкурентоспособный уровень заработной платы и другие финансовые вознаграждения не входят в число главных факторов вовлеченности персонала. Бонусы также могут не быть решением проблемы: когда выдаются бонусы, устанавливаются ожидания относительно поведения, необходимого для продолжения их получения в будущем; если дальнейших бонусов не последует, сотрудники свернут усилия.

[14] Это вполне может быть основным фактором вовлечения. Жизненно важными компонентами этого являются участие в принятии решений; ощущение возможности хорошо работать; наличие возможностей для развития на работе; и вера в то, что организация заботится о здоровье и благополучии персонала.

[15] Дипломированный институт персонала и развития. 2006. Насколько вовлечены британские сотрудники?

[16] Дилис Робинсон, Сара Перриман и Сью Пэйдей. 2004. Факторы вовлеченности сотрудников. Институт исследований занятости. Отчет №408.

Таблица – Размышления о вовлеченности персонала

Поддержание высокого качества на рабочем месте

Если многое в организациях можно объяснить сетями транзакций, то отношение к людям как к винтикам в машине снизит потенциальный вклад, который они могли бы внести, и вызовет неприятную обратную связь. Организации, которые понимают, что, почему и как связано с вовлечением персонала, и предпринимают постоянные действия по преодолению общих и более специфических барьеров на пути, повысят производительность и благополучие на рабочем месте. К счастью, Гэллап [17] определил практически осуществимое число результатов, достижение которых означало бы это. Окрепшие от примирения, гуманизированные организации смогли бы сказать, что они действовали в соответствии с ослепительно очевидным, но, тем не менее, часто упускаемым из виду правилом: поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами.

[17] Родд Вагнер и Джеймс Хартер. 2006. 12: Элементы отличного менеджмента. Gallup Press.

12 Элементов отличного менеджмента

Вовлечение – это стратегический вопрос, который нельзя оставлять на самотек. Основываясь на более чем 30‑летних углубленных исследованиях, в которых приняли участие более 17 миллионов сотрудников, Gallup разработала и определила 12 ключевых элементов, которые тесно связаны с важнейшими результатами бизнеса:

• Я знаю, чего от меня ожидают на работе.
• У меня есть материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения моей работы.
• На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего.
• За последние 7 дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
• Мой руководитель или кто‑то еще на работе, кажется, заботится обо мне как о личности.
• На работе есть кто‑то, кто поощряет мое развитие.
• На работе, похоже, мое мнение имеет значение.
• Миссия или предназначение моей организации заставляет меня чувствовать важность моей работы.
• Мои партнеры или сослуживцы стремятся выполнять качественную работу.
• У меня есть лучший друг на работе.
• За последние 6 месяцев кто‑то на работе говорил со мной о моих успехах.
• В прошлом году у меня на работе были возможности учиться и расти.

Со списком дополнительной литературы можно ознакомиться в оригинале статьи