Управление корпоративной культурой в условиях кризиса

Аннотация

В статье рассматриваются проблемы формирования корпоративной культуры российских предприятий. Показано, что стремление к закрытости предприятий и ориен- тация на пессимистические сценарии развития лишает предприятия возможности эффективного стратегического развития. Сформулированы общие правила, которых придерживаться предприятиями в условиях кризиса.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в России и за рубежом. Исследованием этой проблемы ученые начали заниматься лишь в 80-90-х годах. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы современного менеджмента, заказы консалтинговым фирмам по исследованию и строительству корпоративной культуры.

Российские предприятия еще недостаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться на основе рутинных процедур и привычных подходов. Представления о ценностях пришли в движение: на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, точность исполнения, подчинение, власть, приходят другие: соучастие, самоопределение, команда, новаторство, творчество.

Мировой экономический кризис привел, с одной стороны, к ужесточению конкуренции и ухудшению финансового благополучий фирм, с другой стороны к сплочению коллективов. В условиях, когда фирмы ограничены в применении рычагов материального стимулирования, нематериальное стимулирование приобретает все большее значение. Для выживания фирмам необходима лояльность и в определенном смысле преданность сотрудников, их готовность «пережить тяжелое время». Поэтому вопросы управления корпоративной культурой становятся все более актуальными.

Существуют следующие определения корпоративной культуры в общем виде: система корпоративных правил; аналог большой культуры; коллективное бессознательное; одна из базовых характеристик, которая помогает отличить одну группу людей от другой [1, 2, 3].

«большой» культура во многом зависит от национальных особенностей. Г. Хофстеде выделил пять аспектов от которых зависят национальные особенности корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность – женственность; долгосрочная – краткосрочная ориентация[5].

Характерной особенностью России является то, что существует значительная региональная и местная дифференциации по этим аспектам. В наиболее развитых регионах, особенно крупных городах, преобладает индивидуализм, терпимость к неопределенности, мужественность. В сельской местности и небольших городах – коллективизм, стремление к избеганию неопределенности, женственность. В целом для России характерна довольно большая дистанция власти и долгосрочная ориентация. Корпоративная культура формируется на трех соподчиненных иерархических уровнях: гипернормы (мировой уровень), национальные нормы (макроуровень), корпоративный уровень (микроуровень) [6]. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура.

Мировой экономический кризис привел к усилению негативных проявлений корпоративной культуры российских предприятий:

А) Среда воспринимается как не просто опасная, но и враждебная организации(установка в корпоративной культуре «за пределами организации – все враги»); сокращение производства и разрыв экономических связей привело к тому, что менеджеры часто воспринимают государство и партнеров не просто с недоверием, но и ожидают постоянного непрогнозируемого ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения «правил игры».

Б) Происходящее с организацией воспринимается менеджерами и работниками как нечто стихийное, неконтролируемое (установка в корпоративной культуре «как ни старайся – ничего изменить нельзя, значит не стоит особо стараться»). Это вызывает ощущение растерянности, беспомощности, несправедливости происходящего, приводит к отказу от инициативы, пассивности, демотивации работников.

В) Планирование худших сценариев (установка в корпоративной культуре «все изменения – к худшему»); если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходится просто планировать наихудшее. Такая логика возможна, но непродуктивна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.

Г) Наблюдается повышение терпимости к нарушению морально-этических принципов (установка в корпоративной культуре «на войне все средства хороши; морально- этические принципы в период кризиса можно и нарушить»).

Д) Подбор персонала осуществляется на основе оценки не профессиональных навыков, а личной преданности (установка в корпоративной культуре «главное не то, что человек делает, а в каких отношениях он с руководителем предприятия»). Подбор персонала на основе личной преданности создает у менеджера ощущение большей контролируемости ситуации. Например, в случае финансовых затруднений можно попросить сотрудников обойтись какое-то время без премий.

Е) Усиление рутинности, формализма и бюрократичности (установка в корпоративной культуре «сейчас не до развития; главное как-нибудь день пережить»). В условиях экономического кризиса многие российские предприятия сменили целевую установку «максимизация прибыли» на установку «минимизация потерь». Это приводит к отказу от инновационных проектов, предприятия пытаются «удержать, что уже имеют».

Тем не менее, можно отметить и ряд положительных тенденций развития корпоративной культуры российских предприятий [7].

1) Сплочение трудового коллектива (установка в корпоративной культуре «только объединившись можно победить»). Усиление конкуренции и повышение агрессивности внешней среды часто вызывают в трудовых коллективах развитие «чувства локтя». Люди осознают, что только сообща они могут достигнуть поставленных целей. Возникает эффект синергии.

2) Из-за высокого уровня конкуренции большее внимание уделяется качеству и разнообразию товаров и услуг (установка в корпоративной культуре «чтобы развиваться, мы должны быть лучше всех»).

3) Предприятия чаще применяют методы нематериального стимулирования (установка в корпоративной культуре «уважение очень важно, когда наступят лучшие времена, хорошие работники будут вознаграждены»).

4) Работники отстаивают свои права (установка в корпоративной культуре «раз терять нечего – пойдем до конца в поиске справедливости»).

5) Поиск новых форм и методов работы (установка в корпоративной культуре «только творчество и инновации помогут выйти из кризиса»).

В противовес тенденции усиления рутинности, формализма и бюрократичности многие российские предприятия видят выход из кризиса в творчестве и инновациях. Усиление конкуренции ведет к поиску новых решений.

Для преодоления негативных и развития позитивных процессов в формировании корпоративной культуры в принципе можно применить два подхода: эволюционный и архитектурный.

Эволюционное развитие культуры означает, что она формируется в большей степени как реакция на спонтанно возникающие потребности организации, а не в результате длительной работы по приданию ей новых контуров. При эволюционном развитии новые убеждения и модели поведения возникают как ответ на вызовы окружающей среды. В результате формируется сложная конфигурация убеждений, моделей поведения и предположений, которые могут устареть и не соответствовать новой ситуации. Основой процесса архитектурного развития культуры является ее сознательное планирование, что значительно повышает вероятность того, что изменения будут поддержаны. Спроектированная культура более управляема, благодаря общественной природе убеждений и моделей поведения.

«ИмперияЮг» (город Краснодар). Для этого нами были использованы анкетирование и собеседование в свободной форме с руководителем, менеджерами и сотрудниками Клуба.

В целом можно отметить, что экономический кризис положительно повлиял на корпоративную культуру Клуба. Руководство Клуба изначально рассматривало корпоративную культуру как один из антикризисных инструментов и уделяло большое внимание ее формированию (в коллективе возникло «чувство локтя», широко применяются методы нематериального стимулирования и т. д.).

Тем не менее, в Интернет-клубе «ИмперияЮг» существует ряд серьезных проблем, связанных с корпоративной куль- турой:

• нормы носят слишком декларативный характер;
• клановость культуры не дает развиваться субкультурам, что мешает творчеству и самовыражению; политика Клуба заключается в том, что либо новый член клуба принимает правила игры, либо покидает клуб;
• сплоченность коллектива и достаточно жесткое требование соблюдения правил Клуба делает организацию закрытой, негибкой по отношению к внешней среде;
• желание получить одобрение руководителя и членов клуба становится выше мотивации достижения целей клуба; членство в клубе становится самоцелью, что ведет к еще большей закрытости и «соглашательству»;
• присутствует деление на «лучших» и «худших», причем оно происходит на основе достаточно субъективных факторов.

По нашему мнению, хотя на сегодняшний день ситуация не выглядит угрожающей, если тенденции развития корпоративной культуры сохранятся, есть реальная угроза превращения Клуба в нерелигиозную секту, власть в которой базируется на харизме лидера и «мастеров» (понятие зафиксировано в Кодексе Клуба). Уже сейчас в Клубе есть некоторые признаки нерелигиозной секты:

• членство в Клубе является самоценностью; сотрудники Клуба отмечают, что они «чувствуют защищенность», руководитель воспринимается как «отец»;
• ценности, нормы и правила Клуба рассматриваются как непреложные и истинные; в случае их нарушения виновный подвергается «отлучению»;
• существует иерархичность посвящения: член клуба – персона – лидер – мастер; – преобладает «семейный» тип внутри- организационных отношений, отбор персонала проводится на основе собеседования с руководителем, причем основной критерий отбора – нравится/не нравится, готов/ не готов принять корпоративную культуру; – основные решения принимаются на основе субъективных факторов.

Беседа с руководителем и менеджерами показала, что они даже не подозревают о слоившейся ситуации и рассматривают свою организацию как открытую, демократичную, творческую и дружелюбную. Руководитель и менеджеры воодушевлены идеями японского менеджмента и активно применяют их в развитии Клуба.

По нашему мнению, сложившаяся ситуация, как это ни парадоксально, – результат слишком активных усилий руководителя за короткий срок (организации 2 года) сформировать зрелую корпоративную культуру. Малый размер организации создал впечатление, что достаточно обсудить и зафиксировать некие лозунги – правила и корпоративная культура будет сформирована. Поэтому были приняты Кодекс и отдельно Правила Клуба, часть норм зафиксирована в Уставе Клуба.

Для решения поставленных задач мы предлагаем:

• отказаться от дальнейшего декларирования норм и правил; для работы Клуба достаточно тех, которые уже зафиксированы;
• сделать культуру Клуба более открытой, более терпимо относиться к отклонениям (субкультурам); ставить во главу угла профессионализм и креативность, а не преданность Клубу;
• сделать процедуру приема на работу более формальной и основанной на оценке профессиональных качеств;
• сделать процедуру принятия решений, поощрения и наказания более прозрачной, снизить ее субъективизм;
• переориентировать корпоративные тренинги с развития сплоченности на развитие личностного роста и навыков коммуникации, в том числе навыков спорить и отстаивать свое мнение.

В целом для преодоления негативных тенденций изменения корпоративной культуры российских предприятий нами были сформулированы следующие рекомендации:

• использовать архитектурный подход в управлении корпоративной культурой;
• при формировании корпоративной культуры учитывать мировой опыт, национальные особенности, а также индивидуальные особенности организации;
• отказаться от планирования «худших сценариев»; четко разделять факторы внешней и внутренней среды, на которые нельзя и на которые можно повлиять; включить в корпоративную культуру нормы терпимости к неопределенности;
• включить в корпоративную культуру нормы деловой этики;
• рассматривать экономический кризис не как трагедию, а как вызов, который позволяет сплотиться и активизировать инновационный потенциал организации; включить это представление в нормы корпоративной культуры;
• сделать организации достаточно открытыми, что позволит гибко реагировать на вызовы внешней среды.

Литература

1. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Питер, 2001. – 352 с.>
2. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала //Вестник АРБ. – М., №36, 3.12.1997. – С.23.
3. Филиппов Ю.В., Мясникова Т.А. Управление изменениями. Учебное пособие. Краснодар: КубГУ, 2011. – 261 с.
4. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. http://www. treningoff.ru/article/118/28/3/
5. Геерт Хофстеде. Типология корпоративных культур http://www.corpculture.ru/ content/tipologiya-korporativnykh-kultur-g- khofstede
6. Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия.//Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. – С. 29—34.
7. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 1999. – 288 с.
8. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации http:// www.klerk.ru/boss/articles/117241/
9. Устав Интернет-клуба «ИмперияЮг»
10. Кодекс Интернет-клуба «ИмперияЮг».