У Бруно Ландби была одна из самых трудных и грязных работ. Он вычищал нефтяные цистерны от накопившегося осадка, чистил офисы и жилые дома, подвергшиеся пожару или наводнению, подготавливал дороги для миротворческих сил в бывшей Югославии.
39-летний Ландби был одним из тех низкооплачиваемых неквалифицированных рабочих, чья задача заключалась в том, чтобы расставить товар на прилавках в супермаркете, обслужить клиентов в «Макдональдсе», сменить постельное белье в номере гостиницы, вынести мусор. Часто приходилось работать сверхурочно и надеяться на лучшую долю.
У Ландби не было высшего образования или какой-либо определенной профессии. Поэтому после армии ему приходилось работать на разных временных грязных работах. Затем неожиданно натолкнулся на программу подготовки менеджеров, которая предлагалась датской группой вспомогательных служб ISS. Здесь он увидел возможность для своего профессионального роста. И теперь он сидит в чистом кабинете с кондиционером в центре Копенгагена и руководит контрольным отделом ISS.
«Когда все начиналось, я и не мог представить себе, что я смогу добиться того, что у меня есть сейчас, — рассказывает Бруно. — Я очень удивился, когда в 1993 году мне предложили работать в ISS, и я стал там супервайзером». За последние 3 года его повышали в должности 3 раза.
В ISS трудятся 272 000 человек. Группа имеет филиалы в 36 странах Европы, Азии и Латинской Америке. Основная работа заключается в разного рода уборке и других контрактных работах. Эта группа, похоже, все еще остается исключительной в своем роде организацией, где работникам предлагается возможность карьерного роста.
«Многие наши клиентские компании практически не уделяют внимание своим работникам. Ну работают они, и ладно», — говорит Кит Фолкнер, директор по общественным связям британской фирмы Manpower, которая предоставляет компаниям офисы, транспорт, обеспечивает их техническим персоналом и предоставляет такие услуги, как службы по вызову.
«Это является отрицательной чертой на рынке труда. Большое количество талантливых людей вынуждены заниматься неквалифицированной работой, которая не требует особых навыков и подготовки. Работодатели к таким работникам практически не проявляют никакого интереса».
Ноель Хауэлл, представитель расположенного в Женеве международного профсоюза работников вспомогательных служб UNI, отмечает, что в отрасли услуг условия труда и перспективы роста отличаются в зависимости от сектора. У некоторых работодателей подобные условия просто жуткие.
Но отмечаются и некоторые перемены. Концентрация собственности в некоторых отраслях приводит к тому, что цена товара (услуги) перестает быть основным элементом конкуренции. «Все большее значение приобретает качество продукции и уровень обслуживания клиентов. А это в свою очередь требует более квалифицированного персонала, — говорит г-н Хауэлл. — Сейчас мы видим, что на обучение и подготовку работников выделяется больше средств».
В соответствии с исследованием, проведенным европейским фондом за улучшение условий жизни и труда (European Foundation for the Improvement of Living and Working conditions), в компаниях Европейского Сообщества, где больше средств выделяется на подготовку сотрудников, чаще встречается положение, когда работники этих компаний получают свою определенную долю прибыли. Малком Херлстон, председатель центра Employee Share Ownership Centre, говорит, что в Великобритании предприятия розничной торговли применяют у себя схему поощрения своего персонала, которая предусматривает участие работников в распределении прибыли. «В этих компаниях осознали необходимость в развитии большей лояльности со стороны работников, так как все прекрасно знают, что крайне важно то, как сотрудники вашей компании обслуживают своих клиентов».
Стремление удовлетворить потребителя является сильной стороной тех компаний, которые рассматривают «синие воротнички» как нечто большее, чем просто товар. Недавно в Tesco, группе супермаркетов в Великобритании, где трудятся 210 000 человек, утвердили программу воспитания управленческого потенциала среди подсобных рабочих.
«Те, кто уважает своих покупателей, имеют больше шансов продвинуться в бизнесе», — говорит Клер Чэпман, начальник отдела кадров.
За последние 5 месяцев 245 продавцов были повышены в должности и назначены заведующими секциями, 149 заведующих секциями были назначены на должности заместителей директоров магазинов, а 33 человека стали директорами. Всех этих людей тщательно отбирали и обучали, подготавливая их к новым обязанностям. Программа выявления талантов имеет отношение ко всем без исключения работникам, включая и персонал зарубежных филиалов, который насчитывает 45 700 человек.
Другая черта подобных компаний — быстрый рост. ISS рассчитывает в течение ближайших 5 лет удвоить количество своих работников и свои доходы. Для этого группе потребуется еще 4000 новых менеджеров.
Британская компания Pret A Manger, владеющая сетью кафе, расширила свой бизнес, открыв свои кафе в Нью-Йорке, и планирует также открыть 10 своих предприятий в Гонконге к концу следующего года. В этой компании талантливые работники имеют возможность обучаться и продвигаться вверх по служебной лестнице.
Директор этой компании Эндрю Ролф считает, что развитие компании на международном рынке влечет за собой «огромные карьерные возможности» для персонала. К тому же сама компания получает возможность принимать на работу талантливых менеджеров. «Как мы можем требовать преданности от работника, если сами не будем отвечать взаимностью?» — говорит он.
Но не все хотят профессионально расти. В сфере обслуживания работает много иностранцев, которые трудятся в основном временно. Поэтому текучесть кадров среди начинающих сотрудников в компании Pret составляет в год порядка 90–100%. Но те работники, которые преследуют карьерные цели, стремятся оставаться на работе дольше, и текучесть кадров среди таких сотрудников составляет 12–14% в год.
В ISS признают, что, предлагая возможность карьерного роста, они тем самым меняют природу своего контракта с «синими воротничками». Это ведет к повышенным ожиданиям с обоих сторон, и не всегда эти ожидания оправдываются.
Вот уже более 10 лет в компании действует программа подготовки менеджеров. В год по этой программе проходят подготовку около 800 человек. Кроме того у компании есть корпоративный университет, расположенный в Копенгагене, партнером которого является известная швейцарская бизнес-школа IMD. В этом университете учатся старшие менеджеры компании.
Но не все пожелания сотрудников удовлетворяются, поэтому, как говорит директор кадровой службы компании Мартин Кристенсен, следующим шагом должно стать делегирование полномочий работникам более низких звеньев. Бригадиры уборщиков будут отвечать за прибыли и убытки, за качество обслуживания клиентов, за организацию рабочих смен и подготовки кадров. Все это будет соответствующим образом отражено в контракте.
В прошлом году в ноябре компания открыла внутрикорпоративный сайт рабочих мест. Это способствует росту мобильности среди персонала: для тех, кто хочет работать в зарубежных филиалах, предоставляется хорошая возможность найти там работу. Цель компании в настоящее время — сделать этот портал доступным во всех своих филиалах. Если у работника нет доступа в интернет, то ему будут выдаваться распечатки существующих на данный момент вакансий.
Компания также хочет создать систему распределения своих акций среди работников, при которой сотрудники будут иметь возможность периодически приобретать акции компании за 35% от их рыночной стоимости.
Все эти новшества и программы пока не нашли полного своего применения во всех филиалах компании (в особенности в странах Азии), но сама компания планирует исправить это положение вещей.
И насколько им удалось улучшить качество своих «синих воротничков»? «Наша отрасль — одна из тех, где большинство работников не имеют хорошего образования и где текучесть кадров достигает уровня 80–90% в год», — говорит Мартин Кристенсен. В компании ISS текучесть кадров составляет от 20% в Дании, где компания уже полностью оформилась, до 80% в Австрии, где все еще происходит процесс становления фирмы.
Еще одним индикатором качества рабочей силы является соотношение количества людей на постоянной работе к количеству сотрудников на временной работе. Г-н Кристенсен говорит, что большинство компаний, специализирующихся на уборке, стараются иметь временных работников, что позволяет им сократить свои накладные расходы и не платить высокие социальные страховые взносы.
В планах ISS значилось, что к 2000 году 80% работников должны работать на постоянной основе. Сейчас цифра достигла 52%, но здесь, по словам директора кадровой службы, нужно учитывать тот факт, что количество всех сотрудников за последние 3–4 года удвоилось. «Я был бы рад, если бы нам удалось достичь поставленной нами цели к 2005 году».
Г-н Кристенсен отмечает, что не все уборщики хотят работать на постоянной основе и не все хотят профессионально расти и брать на себя дополнительную ответственность. «Но я полагаю, что существует много людей, у которых просто не было возможности, и им никогда и в голову не приходило, что такая возможность у них появится».
В случае с Бруно Ландби, его карьерный рост способствовал росту лояльности с его стороны к работодателю и привел к более высокой самооценке.
«Часто личные качества оказываются важнее хорошего образования и высокой квалификации, и особенно тогда, когда вам приходится ежедневно общаться с людьми, — говорит он. — Я практик, а не теоретик, я изучал свое дело с азов и знаю его досконально».