ЧТО СЕГОДНЯ ХОТЯТ ПОЛУЧАТЬ РАБОТНИКИ В ОБМЕН НА СВОЕ ВРЕМЯ, ЗНАНИЯ И УСИЛИЯ?

Белан Вадим Федорович

ДонНТУ  кафедра: “Экономика предприятия”

e-mail: vady@ukrtop.com

В современном мире жесткой конкуренции в бизнесе очень непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения сотрудников, которые убеждали бы их не увольняться и заинтересовывали в производительном труде.
При этом важно не только сохранить и мотивировать сотрудников, но и привлечь для работы на предприятии новые таланты. В сегодняшнем мире, репутация того, кто предлагает не только интересную и хорошо оплачиваемую работу, но и договор о весьма приличных бонусах и льготах, привлечет новых желающих и удержит уже работающих талантливых сотрудников. Слишком много предприятий до сих пор игнорируют этот очевидный факт. Итак, что конкретно хотят сегодня получать служащие в обмен на свое время, знания и усилия?
Ответы респондентов на вопросы этого блока иллюстрируют общую динамику развития данного направления по работе с персоналом. Речь идет о различных системах оплаты труда и, так называемом, “компенсационном пакете”. Имеется ввиду “стимулирующий” набор дополнительных льгот, гарантий, компенсаций входящих в систему оплаты труда, т.е. то, что раньше называлось “социальным обеспечением трудящихся” В современном мире используемые предприятиями формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая: ценные подарки, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.), отгулы и дополнительные отпуска. Вторая группа менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками. Третья группа выглядит несколько экзотично – некоторые предприятия в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты, другие предлагают сотрудникам участие в прибыли. Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности представленный в табл. 1.  

Таблица 1. “Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета”. (в % от числа использующих)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Страхование	50	11	33	5	39
Ссуды	47	9	24	15	40
Обучение	41	7	22	5	50
Питание	37	8	18	14	53
Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др.	37	12	25	0	50
Оплата проезда на общественном транспорте	36	11	12	20	52
Медицинское обслуживание	33	12	21	29	50
Оплата жилья	0	0	33	0	67

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.  

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 % от числа использующих по различным их составляющим). По данным таблицы 2, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).  

Таблица 2. “Оценка респондентами иных форм поощрения и стимулирования персонала”. (в % от числа использующих)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками	91	9	27	0	0
Привлечение средств персонала под %	67	17	0	33	17
Отгулы, дополнительные отпуска	60	17	5	22	22
Моральные поощрения	60	14	14	34	24
Ценные подарки	56	11	16	19	30
Долевое участие персонала в прибыли	33	33	0	33	33
Продажа акций компании	0	0	0	0	100

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.  

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программы и их распространение если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п. «Для многих сотрудников, хорошие отношения с коллегами – одна из главных причин, из-за которой они остаются на прежнем месте работы. Эта причина намного опережает деньги или будущие возможности, - говорит Майк Джонсон, автор известной книги «Как выиграть в конкурентной борьбе » Действительно, очень немногие из тех, кому 25 - 30 лет, были обеспокоены своим продвижением по службе. И уж точно это никоим образом не задевало в их душе никаких струн. Большинство из них считало, что нужно порученную работу выполнить, чтобы потом заняться чем-то другим. Чтобы уметь спланировать любой из таких будущих проектов, им следует, по крайней мере, подумать о том, как они собираются за все это платить. Можно не сомневаться, что платежи играют важную роль в привлечении, поощрении и удержании в организации талантливых работников, хотя для многих из них это и не является первостепенной заботой. Более того, сегодня найм и удержание необходимых сотрудников оказывается весьма дорогостоящим делом, особенно если учесть, что цена специалиста высокого класса стремится только вверх. Сейчас в мире существует пять главных подходов к тому, как предприятия платят своим работникам: Основной упор сегодня сделан на общую сумму компенсаций, что означает выделение работнику его доли акций в капитале предприятия и дополнительных выплат по результатам работы. Даже «семейные» компании видят необходимость в предоставлении акций высококлассным специалистам с целью удержания их на рабочем месте. В высокотехнологичных компаниях предоставление акций является признанной тактикой. Транснациональные компании используют единую глобальную систему вознаграждений. Даже в облагаемых высокими налогами европейских странах, выплаты по результатам работы могут оказать существенное влияние. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы это работало и для предприятия, и для работника. Учитывая существующие подходы, важно также иметь в виду, что реальное предоставление компенсационного пакета может изменяться по регионам и территориям. То, что представит интерес для работника в Донецке, для его коллеги в Чернигове или Великой-Новоселке может вообще ничего не значить.
В результате роль вознаграждения как соблазнительной приманки оказывается сильно зависимой от специфики той или иной страны, того или иного региона. Несмотря на все эти культурные различия, в мировой практике наблюдается устойчивая тенденция - мир потихоньку движется к американской модели выплат. Прошедшие за последнее время многочисленные слияния крупных зарубежных компаний чуть ли не в каждой отрасли промышленности показали, что, когда вы сталкиваетесь с различием между Европой и США, единственный способ его преодолеть - это платить всем по максимуму, будь это жалование или право купить акции по льготной цене.
Но как долго все это будет продолжаться? Некоторые бизнесмены сомневаются, что это будет работать на протяжении долгого времени и полагают, что “компенсационные программы” по результатам деятельности только поощряют неправильное и зашоренное поведение. Однако войны за таланты свирепствуют по-прежнему, а предприятиям все труднее привлекать и удерживать у себя нужных им сотрудников. Поэтому можно не сомневаться, что необходимость изменения методов вознаграждения будет все более и более возрастать. Пренебрегшие этой необходимостью очень быстро обнаружат, что вчистую проиграли своим конкурентам еще одну битву.
В структуре “компенсационных программ” на передний план все больше выступают те потребности, от удовлетворения которых на современном этапе развития общества зависит эффективность труда работника: в благоприятных условиях труда; приобретении части акций компании; творческом труде; в участии в управлении; более совершенных жилищных и культурно-бытовых условиях и др.
Итак, сущность совершенствования условий труда заключается в таком их преобразовании которое бы позволяло с минимальной затратой сил и в условиях, не вредных для здоровья человека, получать максимальный результат. Соответственно должна быть правильно построена вся система материального и морального стимулирования, используя ее иерархию с учетом каждого конкретного случая, мы добьемся однонаправленности действия всей системы интересов: работника, управляющего, государства. В экономической литературе и социологических исследованиях приводится много примеров, когда учет личного фактора без существенных дополнительных капитальных вложений стимулирует дополнительный прирост производительности труда.
Таким образом, только системный подход к решению проблемы совершенствования стимулирования труда, учет потребностей всего трудового коллектива и каждого работника могут обеспечить получение максимальных производственных результатов, сочетание интересов работника могут обеспечить получение максимальных производственных результатов, сочетание интересов работника и коллектива в деле достижения конечных результатов.

Список литературы:

1. Дудіна Н. “Міжнародні основи “американського типу” організації заробітної плати”// Економіка, фінанси, право 1998р. №2 с. 35-40.

2. Остапенко Л. “Вирішенню соціальних проблем – економічні умови та відповідальність”// Праця і зарплата 2000р. №8 с. 1-2.

3. Єськов О. “Мотивація і стимулювання праці”// Економіка, фінанси, право 2001р. №2 с. 83.

Рецензент: кандидат экономических наук, доцент Л.И.Шилова.