История качества получила свое развитие одновременно с возникновением производства товаров и услуг. По мере развития производственных процессов изменялось и отношение к качеству. В средние века мастерские ремесленников объединялись в цехи. Каждый из них имел свой устав, в соответствии с которым, продукция должна была изготавливаться по определенному образцу, из хорошего сырья. До тех пор, пока процесс изготовления изделия находился в поле зрения мастера, он вместе с рабочими чувствовал себя ответственными за результаты своего труда. Качество позволяло испытывать удовлетворение от своей работы.
     За изготовление некачественной продукции в разных странах предусматривались различные меры наказания, но все они сводились к одному – за недобросовестную работу к виновному применялось суровое наказание. В Англии, например, законом о гильдиях назначался надзиратель за качеством, который имел право наказывать виновных за плохую работу. В соответствии с кодексом Хаммурапи предусматривалась очень жестокая кара за брак в строительстве, особенно если это приводило к человеческим жертвам. Если при разрушении погибал господин или члены его семьи, то подобная же участь постигала строителей и их родственников. В России суровые меры наказания за изготовление и поставку некачественных изделий были введены при царе Петре I.
     Система штрафов соответствовала тому времени и служила хорошим стимулом доброкачественной работы. Постепенно управленческая деятельность совершенствовалась, но как самостоятельное научное направление сформировалось лишь в Х1Х веке. Основоположниками теории научного производственного управления (производственного менеджмента) считают разных ученых, работавших в то время. Однако наибольший вклад в развитие теории менеджмента внес американский инженер Ф.Тейлор, которого теперь называют «отцом научного управления». Разработанные им в начале ХХ века принципы сохранились до сих пор. Тейлору принадлежит заслуга в изучении проблем разделения ответственности за разработку проекта и его выполнение; разделения сложных операций на простые повторяющиеся действия (конвейерное производство). Он сделал вывод о том, что неквалифицированные и необученные рабочие являются основным источником брака. В своих научных трудах Ф.Тейлор уделял много внимания цеховому менеджменту, совершенствованию ручного труда. Лучшим методом управления он считал не просто принцип «инициатива – поощрение», а единство следующих основ:

Определенную роль в развитии научного менеджмента сыграли А.Файоль, Вебер, Г.Эмерсон, Г.Форд и другие. В последующем свою долю в изучение теории управления внесли Майо, Маслоу, и Мак-Грегор. На начальном этапе управление качеством представляло собой отдельные элементы, которые являлись частью производственного менеджмента. Однако в целях более эффективного решения проблем, связанных с качеством, потребовалась более тесная увязка всех элементов. В результате появилось обособленное направление менеджмента производства – управление качеством продукции. В последующем управление качеством выделилось в самостоятельное направление. Оно рассматривалось как инженерно-техническая проблема контроля продукции. Таким образом, можно выделить несколько этапов эволюции управления качеством продукции (рис.1).



Рисунок 1 – Спираль эволюции управления качеством продукции

Они получили такие условные названия:

На первом этапе каждый работник сам отвечал за продукцию собственного изготовления, выполненную с помощью ручного или машинного труда.
      Второй этап условно затронул период с 1900 по 1920 годы. Сущность его заключалась в том, что основная ответственность за качество ложилась на мастера (десятника). В этот период проходило активное внедрение «системы Тейлора», которая включала такие понятия как верхний и нижний пределы качества, поля допусков, вводила измерительные инструменты (шаблоны и калибры). В ней обосновывалась необходимость введения независимой должности инспектора по качеству, были разработаны методы воздействия на качество продукции, система штрафных санкций за брак. На этом этапе качество продукции определялось как соответствие стандартам.
      Третий этап эволюции управления качеством охватил период с 1920 по 1940 годы. В это время начали появляться обоснованные Ф. Тейлором инспекции по качеству Начала осуществляться 100% инспекция готовой продукции. Контроль качества переходил в руки специально обученных независимых инспекторов по качеству. Впервые стали применяться методы статистического контроля: контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции. Заслуги в разработке контрольных карт принадлежат В.Шухарту (1891-1967). Его роль в истории качества связана также с разработкой современной философии качества. Качество определялось как соответствие стандартам и стабильности процессов. Проводился контроль готовой продукции.
      Четвертый этап, с 1940 по 1960 годы получил условное название «Статистический контроль качества», так как именно в это время повсеестно распространялись статистические методы контроля качества. Разработанные в США и не получившие там особого признания, они активно стали использоваться на Японских предприятиях. Более того, после возведения проблемы качества в ранг общегосударственной национальной программы при непосредственном участии К.Исикавы, изучением статистических методов начали заниматься в Японии со школьной скамьи. На предприятиях их изучали в кружках качества Качество продукции, процессов, деятельности определялось как соответствие рыночным требованиям. Осуществлялся контроль проектирования и производства.
      Пятый этап охватил период с 1960 по 1980 годы. На этом этапе большой вклад в развитие управления качеством внесли Э.Деминг и Дж.Джуран. Им удалось убедить руководство Японских компаний в важности обеспечения качества продукции. Они отводили особую роль в обеспечении качества продукции именно высшему руководству фирмы. Э.Демингом были сформулированы 14 принципов, которые были положены в основу реформирования системы менеджмента производства в Японии. Философия качества и методы его обеспечения, разработанные этими учеными, позже легли в основу теории Всеобщего управления качеством (TQM). В этот период американским специалистом по качеству А.Фейгенбаумом была разработана идея комплексного управления качеством, которая предусматривала учет всех факторов, влияющих на качество, управление качеством на всех этапах производства и между всеми подразделениями компании. В это время получила распространение концепция «систем обеспечения качества», которая обеспечивала уже не только проектирование и изготовление качественной продукции, но и качество всей деятельности фирмы.
      Благодаря Э.Демингу, Дж.Джурану, А.Фейгенбауму, К.Исикаве и другим в Японии произошел ускоренный процесс улучшения качества продукции. Было создано японское «чудо». Качество японских товаров постепенно завоевывало весь мир. Это происходило потому, что японские компании очень быстро поняли преимущество выпуска продукции высокого качества. Они первыми осознали важность лучшего понимания нужд потребителя (заказчика) и необходимость систематического подхода к анализу его требований. Им удалось разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетами рынка. Качество определялось как удовлетворение требований и потребностей заказчиков и служащих. Осуществлялся контроль всей деятельности производителя. На шестом этапе происходит усиленное распространение принципов TQM.
      Разрабатываются международные стандарты ISO 9000. Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных расходов и своевременность поставки. Активно внедряются эффективные системы «канбан» в Японии. На взаимоотношения поставщика и потребителя сильное влияние оказывает сертификация на соответствие МС ISO 9000. Основной целью этих стандартов является обеспечение качества продукции, требуемых потребителем и предоставлении ему доказательств в способности предприятия выполнить это. Повышается внимание руководства фирм к удовлетворению потребности своих работников. Сформирована новая концепция качества, фокусировавшаяся на потребителе. Появились международные стандарты ISO 14000, устанавливающие требования к системам управления производством с точки зрения окружающей среды и безопасности. Создаются международные стандарты QS 9000 «Требования к системам качества» для автомобилестроительных отраслей с повышенными требованиями. Качество определяется как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих. Осуществляется управление качеством предприятия и управление качеством общества в целом.
      К настоящему времени в международных стандартах накоплен и закреплен большой практический опыт, позволяющий организовать на предприятиях эффективную работу в области качества.

Кружки качества

В 50-е годы в Японии стали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством). Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей». Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.
      В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.
      На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства. Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества. В кружках решались и обсуждались вопросы, связанные, прежде всего с безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.
     Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.
     Совместно с Генити Тагути К.Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.
     Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation». Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоёта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. Ниже приведена структура кружков качества и их взаимодействие с другими организациями в концерне "Тоета" (рис.1).



Рисунок 1- Структура "кружков качества" и их взаимодействие с другими организациями внутри фирмы

В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков. В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Каждое собрание длилось 0,5-1 час.
     В Японии в середине 90-х годов насчитывалось около 14 млн. человек или 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт японских кружков качества был перенесен в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.
      В западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными. В последние годы их количество несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.
     Однако, японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.
     Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность западных сегодняшних фирм, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Все фирмы создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие группы для разработки сначала систем качества. Потом их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Для Украины сегодня одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный. Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.
     Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КСУКП.
     Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, в условиях экономического кризиса, заставляет скептиков и в Украине вернуться к вопросам управления качеством, кружкам качества. И в России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению некоторых специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества.
     Но выход, по мнению аналитиков, есть. Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они должны составить ядро будущих групп качества. И уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства. Уже есть примеры таких явлений. Российское ОАО "Промтрактор" по инициативе одного из акционеров, имеющего относительно весомый пакет акций, была создана группа из шести квалифицированных специа-листов компании – инженеров, экономистов, менеджеров.
     Цель и задачи группы были не только аналогичны целям и задачам кружков качества, но и в какой-то степени ушли дальше: предусматривался анализ финансовых потоков, дебиторской задолженности, разных видов затрат и расходов и т.д. Некоторые считают,что создание и успешное функционирование подобных инициативных групп акционеров возможно в любой сфере деятельности – там, где форма собственности – акционерная. Однако, на мой взгляд, не только акционирование является идеей, на основе которой можно создавать коллективные инициативные группы.

Автобиография     Магистерская работа     Ссылки     Библиотека     Результаты поиска