ПРОЦЕССНОЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА - ОСНОВА ОСНОВ И ДЛЯ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИКИ КАЧЕСТВА

Адлер Ю., Щепетова С.

Источник: Стандарты и качество. - 2002, №2. - с. 66-69.

Чтобы "процесс пошел", надо, чтобы он был... Процесс - одна из возможных форм описания деятельности организации. Форма, распространившаяся с моды на реинжиниринг бизнес-процессов в начале 90-х годов прошлого века и закрепившаяся после введения в действие новой версии международных стандартов ИСО серии 9000:2000, возникла не случайно и не вдруг, расширив наши возможности в понимании бизнеса. Теперь, наряду с функциональным описанием, которое широко использовалось в предыдущей версии стандартов ИСО серии 9000, и другими формами, она создает горизонтальный срез функционирования организации, привлекая наше внимание не только к структурным единицам и объектам организации, но и к их взаимодействию.

Именно взаимодействия элементов часто порождают узкие места, проблемы и прочие неприятности. Процессы как раз облегчают описание взаимодействий. В этом, видимо, одна из причин их нынешней популярности, обратная сторона которой - лавинообразный поток работ, посвященных определениям, классификациям и интерпретации процессов. С этим связано и большое разнообразие мнений о формах представления и способах описания процессов, а также присутствие на рынке многочисленных программных продуктов, предназначенных для облегчения и автоматизации деятельности по описанию процессов.

Посмотрим, как определяют термин "процесс" различные источники. Стандарт ИСО серии 9000:2000 (п. 3.4.1) определяет процесс как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входы в выходы". В книгах по реинжинирингу процесс часто определяется как "поток работы, имеющий начало и конец". Чаще других в определениях фигурирует термин "взаимодействие". И это не случайно.

Фундаментальные взаимодействия нашего бизнеса - это взаимодействия с заинтересованными сторонами. Поэтому существенно дать себе отчет в том, что именно они и порождают процессы.

Начнем с нашего любимого клиента. В ходе общения с ним мы намечаем свои внутренние процессы в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы.

Наши взаимодействия с клиентами детерминируют и наши отношения с поставщиками, начиная с их выбора и одобрения, вплоть до тесного взаимовыгодного общения. Так возникают процессы у поставщика, которые, а свою очередь, ведут к появлению наших взаимодействий с участниками логистической системы и соответствующих логистических процессов. Взаимодействие организации с природоохранными структурами, пожарной инспекцией или санэпиднадзором также вызывает к жизни определенные процессы в нашем бизнесе. Аналогично те или иные процессы порождаются и взаимодействием с сотрудниками, владельцами, партнерами и другими представителями заинтересованных сторон. Выходит, что для понимания природы бизнеса важно понимать механизмы генезиса его процессов, т.е., какие процессы инициируются в связи с взаимодействием с каждой из заинтересованных сторон.

Это значит, что для разумной организации деятельности существенно выделить требования потребителя (цели, по которым мы будем оценивать результаты деятельности), ресурсы (для получения которых нам понадобятся поставщики) и собственно последовательность операций, направленных на преобразование ресурсов в продукцию или услуги, соответствующие заявленным целям. Эта последовательность действий и представляет собой процесс, который допускает описание с различной степенью подробности. Причем такой способ описания обладает свойством "фрактальности": определенные части процесса верхнего уровня сами обладают всеми свойствами процессов. Имеет смысл выделять несколько уровней. Например, можно говорить о процессе на уровнях организации, ее структурного подразделения, команды или рабочего места.

Зачем же нам все-таки нужны процессы? Чтобы убедиться: то, что мы делаем, действительно кому-то нужно, будет востребовано потребителем процесса - внутренним или внешним. Конечно, люди жили и управляли и до того, как появился термин "процесс" и возник процессный подход. Зато и мир был другим. Он допускал редкое вмешательство в сложившийся ход бизнеса, поскольку внешняя среда часто не менялась годами. Тогда было достаточно "раз и навсегда" спроектировать производственную систему и ее процессы. Не было нужды обращаться к ним на оперативном уровне. Теперь - совсем другое дело: организации столкнулись с необходимостью пересматривать, корректировать, а то и перестраивать свою деятельность едва ли не ежедневно. Так процессы стали инструментом повседневного управления.

Нельзя сказать, что процессный подход сильно облегчил нашу жизнь, но с его появлением открылись дополнительные возможности.

Первое преимущество связано с возникновением языка описания деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс. Это позволило разрушить или, по крайней мере, снизить барьеры, обусловленные различиями в терминологии, статусе внутри организации, образовании и т.п.

Второе преимущество - возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, что существенно облегчает, например, реализацию такого важного требования стандарта ИСО серии 9000:2000, как прослеживаемость. Кроме того, наглядность создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

Третье преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы, а также облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется более прицельно и точно. Одновременно при этом формализуется задача обучения и подготовки кадров.

Четвертое преимущество обусловлено более простым и надежным определением точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбиению его на подпроцессы.

Этот список можно продолжить, но для нас особенно важно, что процессное описание бизнеса создает основу для построения системы учета, связывающего затраты с действиями, без которой нельзя построить систему экономики качества (СЭК).

Люди уже придумали и продолжают придумывать различные классификации процессов. Чаще других встречается классификация, основанная на известном рисунке из стандарта ИСО серии 9000:2000. Она рассматривает четыре типа процессов: управления; обеспечения ресурсами; жизненного цикла; измерения, мониторинга и анализа. Стандарт ИСО 15504 связывает все процессы с жизненным циклом. В его рамках этот стандарт выделяет три группы процессов: основные, которые включают процессы "поставщик - потребитель" и инженерные процессы (разработка и сопровождение); вспомогательные, организационные (организация и управление).

Выделим несколько уровней описания процессов.

На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как "черный ящик", взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне - клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

• интересов менеджмента - процессами управления;

• интересов сотрудников - социальными процессами;

• любимого потребителя - бизнес-процессами.

При этом важно иметь е виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности, Скажем, процессы управления и вспомогательные процессы (например аварийный ремонт оборудования; не создают ценностей в отличие от бизнес-процессов. Хотя и в последних могут присутствовать подпроцессы, этой ценности не создающие.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них.

Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Для программных продуктов эти процессы рассматриваются, например, в международном стандарте ИСО/МЭК 12207. Впрочем, а других областях бизнеса положение дел весьма близко к программным продуктам, если говорить только о логике построения процессов. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга "эстафетную палочку" и несут ее дальше - в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, в свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники - главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее - процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Третий уровень - оперативный - выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности и позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие "матрешки" - от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные нами три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему - ансамбль. Менеджмент нужен, прежде всего, для управления этим ансамблем процессов. И это - нелегкая задача.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает, среди прочего, наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Придумана масса способов такого представления, написано множество компьютерных программ. Разумеется, для разных целей нужны различные графические формы, так что их разнообразие вполне оправданно. Иногда удобнее пользоваться представлениями и обозначениями, принятыми для описания алгоритмов компьютерных программ, иногда маршрутной картой или таблицей, структурирующей действия бизнес-процессов по подразделениям организации или по времени.

Графическое представление процессов создает, как уже отмечалось, простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию "матрешки" бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется "рабочая зона" каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке "поставщик - потребитель".

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. Важно отметить, что в рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия, если мы заинтересованы в их точном выполнении, надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Утверждения типа "организовать и возглавить работу подразделения" теперь представляются лишенными смысла. Одновременно при этом усиливается вовлеченность сотрудников в общее дело.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Система экономики качества тоже не прочь воспользоваться плодами процессного описания. Полное последовательное, четкое описание бизнес-процессов организации - это достаточно трудоемкое и долгое дело. И если бы его пришлось делать только ради системы экономики качества, то требуемые для этого затраты служили бы одним из препятствий на пути внедрения СЭК.

Другое дело, когда такую работу все равно приходится проделать, например, в рамках построения системы качества по МС ИСО серии 9000:2000. Тогда можно воспользоваться уже готовым результатом и на его основе организовать, прежде всего, требуемый нам механизм управленческого учета. Для этого надо предусмотреть несколько принципиальных возможностей. Главная из них - гибкость. Организовать измерение затрат, обусловленных каждым действием в бизнес-процессе, - это еще не все. Надо, чтобы при каждой перемене в структуре бизнес-процесса оставалась возможность внесения соответствующих изменений в учет, причем не за бешенные деньги.

Другое, уже ясное требование состоит в учете интересов (не только финансовых) всех заинтересованных сторон. Например, важно постоянно оценивать и учитывать интересы сотрудников, реализующих процесс. Ясно, что нам предстоит создать весьма сложную измерительную систему. И важно не забыть метрологические аспекты, обеспечивающие надежное получение достоверной информации.

Здесь мы попытались привязать процессный подход к СЭК. На очереди - описание механизмов генерации процессов и их функционирования.