ДОКЛАД
НА ТЕМУ: "ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ "ШЕСТЬ СИГМ""
ПЛАН
1. Что такое концепция "Шесть сигм"
2. Разроботка концепции
3. Сущность "Шесть сигм"
4. Применение концепции "Шесть сигм"
5. Вывод
1. ЧТО ТАКОЕ КОНЦЕПЦИЯ "ШЕСТЬ СИГМ"
Шесть сигма - это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) - это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.
Если проанализировать, какие особенности системы "Шесть Сигм" позволили компаниям, ее внедрившим, получить такие ощутимые результаты и почему "Шесть Сигм" побеждают там, где проиграл TQM. На наш взгляд, таких особенностей можно выделить три.
Четкие цели и критерии успеха. Как для внедрения самой системы "Шесть Сигм", так и для каждого проекта в отдельности.
Организация. Сюда относится четкое описание инфраструктуры, необходимой для успешного проведения улучшений в компании.
Систематизация инструментов улучшений .
Проанализируем первую особенность: один из недостатков TQM, который оказался фатальным, когда эту систему пытались искусственно внедрить на американских предприятиях, является размытость целей процессов улучшений. Также к недостаткам можно отнести и отсутствие универсальных метрик - критериев результативности этих процессов улучшений в компании. Методология "Шесть Сигм" лишена этих недостатков. В качестве цели в ней четко задан один критерий - увеличение суммы доходов в отчете о прибылях компании. Трактуется эта цель следующим образом: если повышение качества продукции не приносит дополнительной прибыли компании, то улучшение качества бессмысленно. Любой проект, реализуемый в рамках системы "Шесть Сигм", должен приносить дополнительное увеличение показателей в отчете о прибылях .
Вторая особенность методологии "Шесть Сигм" - четко формализованная система ответственности на внедрение методологии и реализацию проектов улучшений в компании. На самой вершине этой иерархии стоят чемпионы и мастера "черных поясов" - высшие топ-менеджеры компании, которые играют роль покровителей - спонсоров для реализуемых проектов. В их ведении находится процедура и критерии выбора проектов.
Последней отличительной чертой системы "Шесть Сигм" является четкая систематизация тех методов и инструментов, которые непосредственно и используются для анализа и усовершенствования процессов. Каких-то новых инструментов, отличных от используемых в TQM, здесь не найти. Все инструменты, используемые для совершенствования процессов компаниями по всему миру, были разработаны в 20-60-е годы прошлого века и пока, с точки зрения науки, ничего нового придумать никому не удалось. Поэтому в рамках системы "Шесть Сигм" мы видим тот же набор инструментов: от семи простых инструментов качества (гистограммы, анализ Парето, причинно- следственные диаграммы) до более сложных, таких как планирование экспериментов и статистический контроль процессов. Гораздо более интересным здесь является разбиение этих инструментов по определенным фазам проекта, которые совпадают с фазами цикла DMAIC (определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй). Сам цикл тоже является новшеством системы "Шесть Сигм", хотя очень часто это вызЋвает критику, уж очень он напоминает цикл Деминга. (PDCA - планируй, пробуй, контролируй, делай)
Эти три основные особенности, на наш взгляд, и позволили системе "Шесть Сигм" занять достойное место среди управленческих концепций, применяемых передовыми компаниями всего мира.
2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ
Оперируя этими терминами, которые, надеемся, можно сказать, что цель внедрения системы "Шесть Сигм" - это изменение процессов таким образом, чтобы в рамках допусков потребителя к результатам деятельности этих процессов укладывалось 12 стандартных отклонений (s - сигм), рассчитанных на основе показателей самого этого процесса (по 6 с каждой стороны от среднего значения). В случае если эта цель достигается, она гарантирует компании уровень DPMO - 3,4 дефекта на миллион возможностей. Это означает, например, что если результатом деятельности вашего процесса критичным с точки зрения потребителя является время ремонта автомобиля, то на миллион ремонтов всего 3,4 ремонта не уложатся в график (т.е. качество ваших процессов будет на уровне 99,9997%). Необходимо отметить, что большинство компаний мировых лидеров находятся на уровне 3-4 сигм, что в пересчете составляет от 6 210 до 66 807 дефектов на миллион возможностей.
Внедрение методологии "Шесть сигм" должно охватывать следующие основные процессы, существующие в любых организациях: управление изменениями; внедрение инноваций - DMADV; решение производственных проблем (с использованием процедуры DMAIC) и управление проектами .
Внедрение методологии "Шесть сигм" влечет за собой изменения в корпоративной культуре. Здесь особое значение придается ответственности за конечный результат, количественным показателям и управлению на основе фактических данных. После внедрения этой методологии предприятия отказываются от принятия решений, основанных на субъективных мнениях, в пользу анализа, основанного на реальной информации и применении статистических методов. Для того чтобы методология "Шесть сигм" стала составной частью системы и процессов управления организацией, его руководителям следует применять ряд специальных методов и инструментов, способствующих установлению контроля за внедрением и функционированием шестисигмовых проектов.
Одним из условий успешного выполнения шсстисигмовых проектов должна быть удовлетворенность сотрудников выполнением так называемых стратегических работ, под которыми понимают любые действия, не только представляющие ценность для организации и ее потребителей, но также приносящие личное удовлетворение исполнителям .
Основные этапы инновационных шестисигмовых проектов, часто обозначаемых аббревиатурой DFSS, по своим названиям совпадают с этапами проектов, связанных с решением отдельных проблем, тем не менее цели и содержание этапов этих проектов сильно различаются. DFSS представляет собой комплекс стратегии, тактики, методов и средств, позволяющих организации выявлять, оценивать и сводить к минимуму риски на стадиях разработки продукции, услуг и процессов. DFSS является составной частью общей стратегии организации, основанной на применении методологии "Шесть сигм", и требует наличия необходимого числа специалистов категории "черный пояс". DFSS не подменяет собственно процесс разработки, но представляет собой приложение к нему с включением вытекающих из методологии "Шесть сигм" требований в состав общих технических и коммерческих условий разработки изделий.
Главная цель инновационного процесса, основанного на применении методологии "Шесть сигм", заключается в неуклонном выполнении потребительских требований при создании новых изделий, процессов и услуг. Для этого необходимо не только знать эти требования, но и четко представлять реальные возможности организации создавать продукцию, им соответствующую, т.е. располагать необходимой информацией о выходных параметрах производственных процессов. Для того чтобы некоторый процесс обеспечивал выполнение установленных требований (которые, будучи заданными, определяют некоторые фиксированные значения его выходных параметров), его выходные характеристики с учетом возможных вариаций должны быть по крайней мере не хуже требуемых. Если требования к процессу разработки сформулированы так, что вероятность выхода некоторого параметра разрабатываемой продукции не должна превышать уровня, соответствующего ширине диапазона его возможных значений, равной ± 6?, то такой проект относят к числу шестисигмовых. Если же статистическими данными подтверждено соответствие разработанной продукции данному требованию, то ее считают соответствующей идеологии "Шесть сигм". Процесс создания изделий, процессов или услуг, качество которых соответствует шестисигмовому уровню, принято обозначать аббревиатурой DMADV, по первым буквам английских названий этапов разработки изделии, рассматриваемых ниже. Процедуры DFSS применительно к программным продуктам, процессам и услугам могут отличаться от используемых при разработке технических устройств .
Процедуру решения производственных проблем с использованием методологии "Шесть сигм" обычно обозначают аббревиатурой DMADV, также образованной по первым буквам английских наименований пяти последовательных этапов поиска и принятия решений.
Когда предприятие начинает применять описанные выше процессы DМАDV или DМАIС для управления проектами в соответствующих контрольных точках или "вехах" их графиков, можно считать, что сделан первый шаг к управлению проектами на основе методологии "Шесть сигм". Эти контрольные точки должны быть согласованы с этапами шестисигмовых проектов, на которых "мастера" рассматривают их технические аспекты, а "чемпионы по проектам" изучают влияние проектов на деловые показатели предприятия. Кроме того, высшие руководители могут инициировать тс или иные проекты в ходе цикла стратегического планирования на этапе выявления потребностей в них (recjgnition), предшествующем этапу постановки задачи, а также разрешать проведение экспериментов, которые способны прервать нормальное течение производственных процессов. "Исполнительные спонсоры" проводят окончательный анализ завершенных проектов, с тем чтобы оценить их полезность и убедиться в том, что финансовые выгоды от проекта окупают затраты на его выполнение. Этот этап принято называть анализом результативности проектов.
3. СУЩНОСТЬ "ШЕСТЬ СИГМ"
За последние годы методология "Шесть сигм" приобрела популярность, а само название нового подхода и некоторые используемые термины, заимствованные из восточных единоборств ("черный пояс", "зеленый пояс" и т.д.), стали привычными при деловом общении. Однако для многих организаций и национальных культур терминология методологии "Шесть сигм" все еще остается чуждой и вызывает неприятие*. Поэтому далеко не все компании, внедрившие основные составляющие методологии "Шесть сигм", приняли созданные ею артефакты. Так, например, в канадской компании Воmbardier называют своих специалистов "агентами" вместо "черных поясов", а в корпорации Тоshiba именуют их "экспертами по качеству". В иных организациях подобных специалистов принято называть "специалистами по внедрению усовершенствований" или "консультантами по процессам". Но какие бы термины ни использовались при внедрении методологии "Шесть сигм" с учетом местных культурных особенностей, очень важно правильно понимать роли перечисленных далее персонажей в успешном применении этой методологии .
На самой вершине этой иерархии стоят чемпионы и мастера "черных поясов" - высшие топ-менеджеры компании, которые играют роль покровителей - спонсоров для реализуемых проектов. В их ведении находится процедура и критерии выбора проектов.
Следующей ступенью являются "черные пояса" - это руководители крупных проектов по улучшениям. Они не участвуют в выборе проектов, а только в их реализации. То есть, "черный пояс" сам не решает, что нужно делать, это - задача чемпионов, он решает, как это нужно делать. В должностные обязанности "черного пояса" входит только работа над проектами улучшения качества процессов.
На основе опыта западных компаний выведена закономерность, что один "черный пояс" в год в результате реализации проектов приносит компании дополнительно около 500 тыс. долларов. На последней ступени стоят "зеленые пояса" - сотрудники компании, участвующие в проектах "черных поясов" в качестве сотрудников рабочей группы или же самостоятельно руководящие небольшими проектами. "Зеленый пояс" посвящает примерно 25% своего времени работе над проектом.
В этой связи показателен пример того, как в компании GE стимулировали сотрудников к прохождению обучения по программам "черных" и "зеленых поясов". В GE был издан приказ о том, что ни один сотрудник компании не может рассчитывать на продвижение по служебной лестнице, если он не будет сертифицирован как минимум как "зеленый пояс". Какие результаты это принесло компании, было описано выше. Ни одна японская компания не внедряла свои системы качества таким образом .
4.ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ "ШЕСТЬ СИГМ"
Первым примером применения этой концепции на практике считается проект по разработке компанией Motorola пейджера "Бандит". Первый опыт оказался более чем успешным. Особенности производственного процесса, специально спроектированного под производство этого пейджера, обеспечивал просто невероятные результаты: средний гарантированный срок службы изделия составлял 150 лет. Процесс заказа позволял начинать производство через 72 минуты после получения заказа в любом пункте продаж компании. Качество и надежность продукции были настолько высоки, что окончательный контроль и тестирование готовой продукции были просто отменены. После получения таких колоссальных успехов после первого же проекта по внедрению системы "Шесть Сигм" Motorola внедрила эту методологию в масштабе всей компании, что позволило ей сэкономить в течение первых четырех лет более 2 млрд долларов.
В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей
Однако в компании Motorola концепция "Шесть Сигм" только начала победное шествие по миру. Концепция доказала свою действенность, став копоративной религией General Electric (GE). Внедрение системы "Шесть Сигм" в этой компании - самый важный проект легендарного руководителя General Electric Джека Уэлча, который за период с 1981 по 1998 год смог добиться роста рыночной стоимости GE c 12 до 280 млрд долларов. В 1995 году Уэлч обратил свое внимание на систему "Шесть Сигм" и сразу рассмотрел в ней будущее GE.
В 1996 году, когда началась работа по внедрению системы "Шесть Сигм" в GE, затраты в виде отходов, повторных работ, исправления ошибок обходились GE примерно в 7-10 млрд долларов в год. GE потратила в 1996 году на обучение персонала 200 мл. долл., а в 1997 году еще 250 млн. Все эти инвестиции вскоре полностью окупились той экономией, которая была получена в результате использования методологии "Шесть Сигм". В 1997 году дополнительный доход составил 300 млн долларов, а в 1998 году - 750 млн. Список успешных примеров использования системы "Шесть Сигм" можно продолжать очень долго, к нему можно отнести такие известные бренды, как AlliedSignal, 3M, Bombardier, Lockheed Martin и др
5. ВЫВОД
"Шесть сигм" - это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса). Компании, внедряющие технологию "шесть сигм", ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель - внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3-4 дефекта или претензии на 1 миллион изделий или событий в сфере управления.
Шесть сигма является статистическим методом трансформирования потребностей клиента в отдельные задачи и определение оптимальной спецификации для каждой задачи в зависимости от того, как взаимодействуют между собой все задачи. На основе вскрытого последующие шаги могут иметь сильный эффект в отношении качества продукции, эффективности обслуживания клиентов и профессионального развития работников. Шесть сигма могут сократить дефекты продукции и услуг до беспрецедентного уровня в связи с тем, что делается сильный упор на статистический анализ и измерение в проектировании, производстве и всей области деятельности, ориентированной на обслуживание клиента. Инструменты и техника являются основными фундаментальными факторами в управлении качеством, что было документально закреплено Джозефом M. Джураном, который основал Институт Джурана.
В наше время многие крупнейшие компании достигают успехов, внедрив у себя систему "Шесть Сигм". Это такие лидеры в своих отраслях как: Motorola, General Electric, Sony, Honda, Kodak, Polaroid и сотни других компаний самого разного профиля и размера.
Подход "Шесть сигм" успешно применяется многими компаниями, как для постепенных улучшений, так и для улучшений методом прорыва. Однако на Украине эта методология в настоящее время не применяется.
Как отмечалось выше, основы концепции "шесть сигм" были заложены в компании Моторола. Ради справедливости следует отметить, что саму компанию применение методологии "шесть сигм" не смогло спасти от глубокого кризиса, разразившегося в середине 90-х годов . И если с 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж составляли 27, то уже в 1997 г. они опустились до 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов. Однако отчасти благодаря методологии "шесть сигм" и ряду новых подходов к организации работы людей в командах Моторола выстояла и вышла из тяжелого кризиса и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству .
Как и всякие другие подходы, "Шесть сигм" имеет своих горячих поклонников и столь же горячих противников. Приверженцы концепции считают, что американская методика как нельзя лучше подойдет небольшим бизнесменам, занимающимся торговлей, а не производством. Кроме того, предпринимателям малого бизнеса американская концепция особенно выгодна, так как для маленьких торговых фирм статистические расчеты сигм будут намного проще, а результат не менее показателен. Таким образом, менеджеры среднего и малого бизнеса смогут быстрее освоить теоретические азы технологии "Шесть сигм", что позволит быстрее применять полученные знания в бизнесе. Противники концепции особо подчеркивают то, что система базируется на глубоких знаниях персонала, поэтому вряд ли она жизнеспособна для Украины. Ведь развитие сотрудников является редким приоритетом для российских предпринимателей. Бизнесмены предпочитают вкладывать деньги скорее в оборудование, чем в людей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества.- Д.: НОРД-ПРЕСС.- 2005.- 320с
2. Тито Конти, Ёсио Кондо, Грегори Ватсон. Качество в ХХ1 веке. - М.: РИА "Стандарты и качество".- 2005.- 335с.
3. Зорин А.А. Время " Шести сигм" // Методы менеджмента качества. - 2006.- №4. - С. 32-36.
4. Власенко А.М., Ермолаева А.Л. Концепция " Шесть сигм": пилотный проект по внедрению // Методы менеджмента качества. - 2006.- №8. - С. 28-29.
5. Котов В.А. " Шесть сигм" в России: начало пути // Методы менеджмента качества. - 2005.- №7. - С. 21-23.