Тематическая статья №6
Индикаторы в системе управления предприятием
Олег Кузьмин«Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы знаете толк в предмете разговора, в противном случае ваши знания приблизительны и неудовлетворительны». Уильям Томпсон (лорд Кельвин) (1824–1907 гг.)
Анализ эффективности деятельности предприятий независимо от субъекта оценки осуществляется с помощью финансовых показателей. Исследования, проведенные Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западноевропейских компаний, свидетельствуют, что около 50% компаний создают собственные системы оценки эффективности, которые базируются исключительно на системе финансовых показателей. Учитывая недостаточный уровень развития менеджмента отечественных предприятий, можно утверждать, что свыше 90% из них при анализе результатов своей деятельности руководствуются исключительно финансовыми показателями. Кроме того, финансовые показатели являются ключевыми при оценке кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности отечественных предприятий финансово-кредитными учреждениями, потенциальными инвесторами, государственными органами власти и т. п. Методики оценки финансового положения предприятия, как правило, предусматривают расчет следующих групп показателей: показатели ликвидности (коэффициенты покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности, чистый оборотный капитал); показатели финансовой устойчивости (коэффициенты автономии, финансирования, обеспечения собственными оборотными средствами, маневренности собственного капитала); показатели деловой активности (коэффициенты оборотности активов, кредиторской задолженности, дебиторской задолженности, материальных запасов, основных средств, собственного капитала, сроки погашения кредиторской и дебиторской задолженности); показатели рентабельности (коэффициенты рентабельности активов, собственного капитала, деятельности, продукции).
Оценка деятельности предприятий только по финансовым показателям — самая простая по доступу к информации (как правило, оценивается финансовая отчетность предприятий: Баланс, Отчет о финансовых результатах, Отчет о собственном капитале, Отчет о движении денежных средств) и простоте методики расчетов показателей. Вместе с тем, финансовые показатели не могут предоставить полную информацию о всех сферах деятельности организации; они, как правило, не отражают информацию о проблемных или положительных факторах формирования на предприятии уровней рентабельности, ликвидности, деловой активности и т. п. Для этого необходимо владеть нефинансовой информацией о вкусах и пристрастиях потребителей, квалификационном составе работников, внедрении инноваций, эффективности деятельности конкурентов, имидже и репутации организации и т. д. Для субъектов оценки необходима приоритетная информация о перспективах развития организации, которая закладывается в конкретных финансовых и нефинансовых индикаторах, формирующих ориентиры для управления, инвестирования, кредитования и реализации других целевых мероприятий.
В странах англосаксонской группы еще в конце 1940-х годов возникла идея использования для нужд управления определенной системы показателей наподобие панели приборов автомобиля или самолета. Одним из первых идейных генераторов в этой сфере был известный экономист и теоретик менеджмента Джозеф Джуран, который по аналогии с панелью приборов управления океанским лайнером предложил создать такую систему показателей в бизнесе, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от определенного курса или скоростью и интенсивностью развития и принимать обоснованные управленческие решения. Вокруг идей Джурана в научной среде развернулись оживленные дискуссии. При этом мнения научных работников разделились на два диаметрально противоположных полюса. Были сформулированы две концепции системы показателей: концепция минимализма базировалась на ограниченном количестве оцениваемых показателей (примером считалась панель управления автомобилем); концепция максимализма предусматривала формирование значительного перечня оцениваемых показателей, определение приоритетности их использования в зависимости от стадии жизненного цикла организации, избранной стратегии и целевых потребителей (образцом была панель управления самолетом).
Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась идеологом менеджмента Питером Друкером, который, излагая концепцию управления по целям (Management by Objectives — MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых сферах бизнеса являются панелью приборов, необходимой для «пилота» современного делового предприятия».
Известнейшей системой показателей оценки и стратегического управления деятельностью организации, которая объединяет финансовые и нефинансовые индикаторы, является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC) Нортона-Каплана (схема 1). Начало ее разработки датируется 1990-м годом, когда Norlan Norton Institute — исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick — начал изучение проблем эффективности управления и поиск инструментов ее повышения. Исследования проводились под руководством директора Norlan Norton Institute Девида Нортона, ныне руководителя Balanced Scorecard Collaborative, и Роберта Каплана — профессора Harvard Business School, научного консультанта проекта. Исследования касались измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, стремившихся усовершенствовать собственные системы оценки результатов деятельности путем включения в них перечня важных нефинансовых показателей, поскольку это позволило бы увеличить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты исследований обусловили концепцию сбалансированной системы индикаторов, которая имела вид своеобразной панели управления, заполненной четырьмя группами индикаторов: финансовые индикаторы, индикаторы потребителей, индикаторы бизнес-процессов, индикаторы кадрового потенциала. Кроме того, BSC рассматривается как система стратегического управления деятельностью предприятия, что позволяет доводить до низших уровней стратегические показатели высшего уровня управления.
Сбалансированная система показателей характеризуется многими преимуществами: она содержит целевые показатели, охватывающие все стратегически важные сферы деятельности организации (финансы, рынок, производство и инновации); формирует причинно-следственные связи между всеми группами показателей; служит инструментом для реализации стратегий организации и повышения информационного обеспечения принятия управленческих решений; формирует индикаторы (20–25 показателей) — ориентиры для управления организацией и т. п. При этом качество использования и реализации этой системы в значительной мере зависит от информационного обеспечения расчета ключевых показателей (особенно это касается нефинансовых показателей) и систематического отслеживания взаимосвязей между показателями, поиска причинно-следственных связей в предлагаемых или фактических изменениях. BSC прежде всего создана для руководителей высшего уровня управления и собственников предприятий.
Пол. Г. Нивен отмечает, что при внедрении системы сбалансированных индикаторов Д. Нортона и Р. Каплана на предприятии необходимо формировать критерии отбора ключевых показателей. К таким критериям целесообразно относить:
— связь индикаторов со стратегией развития организации в долгосрочной перспективе (для руководителей организации недостаточно руководствоваться только оперативными диагностическими индикаторами, не связанными с перспективами развития, поскольку в таком случае процесс управления разрывается на отдельные звенья, не направляясь на формирование долгосрочной перспективы развития);
— количественное выражение индикаторов (индикаторы должны формировать четкие критерии, при этом нецелесообразно включать в систему показателей такие индикаторы, которые формируются на основах субъективных экспертных оценок, поскольку тогда теряется объективность оценки ситуации);
— доступность (в систему показателей должны включаться такие индикаторы, которые можно оперативно отслеживать и которые не требуют значительных средств для их информационного обеспечения);
— информационная прозрачность (каждый работник организации должен четко понимать целевую шкалу индикаторов, их тактическое и стратегическое назначение);
— релевантность (индикаторы должны четко отражать цель организации);
— единое толкование индикаторов (индикаторы должны исключать двойное толкование, поэтому работникам необходимо объяснять каждый критерий, используемый на предприятии).
Сбалансированная система показателей Нортона-Каплана за несколько лет стала едва ли не самым популярным инструментом измерения и стратегического управления бизнесом, который наиболее активно использовался в США, Великобритании, Германии и странах Восточной Европы. Вместе с тем, ажиотаж вокруг нее не воспринимали французские менеджеры и научные работники, которые уже более 70 лет использовали подобный инструмент — tableau de bord (Tb). Как свидетельствуют результаты проведенного недавно опроса, в Германии, Великобритании и Италии 98%, 83% и 72% компаний соответственно очень хорошо ознакомлены с BSC, а во Франции этот показатель значительно ниже — 41%. Кроме того, если в Германии, Великобритании и Италии не менее 20% предприятий реально используют BSC, то во Франции это делает только одна из 32-х компаний (для сравнения: tableau de bord используют почти 100% исследованных компаний). Tableau de bord рассматривается как инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. В tableau de bord используются две категории показателей: целевые (определяются руководителями высшего уровня управления согласно избранным стратегиям развития) и функциональные (показатели, существенно влияющие на достижение целевых показателей). Например, целевой показатель — уменьшение себестоимости продукции — предусматривает достижение функциональных показателей: уменьшение простоев оборудования, повышение производительности труда, поиск более дешевого сырья аналогичного качества и т. п. Система tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели и предусматривает многоуровневую детализацию целей с помощью конкретных показателей.
Система tableau de bord учитывает многочисленные взаимосвязи между стратегическими (целевыми) и функциональными показателями на всех уровнях управления и в функциональных сферах, то есть она предусматривает высокий уровень согласования определенных мер по достижению целевых показателей, итеративный характер формирования, высокий уровень поуровневой детализации, отсутствие четкой структурированности. Такая система наиболее эффективна на небольших предприятиях и предприятиях средних размеров. Ее внедрение и использование на крупных предприятиях в целом бывает чрезвычайно результативным, но только после тщательной отработки многочисленных взаимосвязей между целевыми и функциональными показателями на всех уровнях и звеньях предприятия.
Несмотря на значительный ажиотаж, вызванный Сбалансированной системой показателей в кругах научных работников и практиков, следует вспомнить, что еще во время Советского Союза, начиная с 20-х гг. прошлого столетия на производственных предприятиях советских республик разрабатывался известный техпромфинплан (на транспорте – техтрансфинплан). Заслуживает внимания тот факт, что первая форма этого плана (01-ТП) содержала основные показатели деятельности предприятия по группам: показатели, характеризующие производство, труд, финансы, капитальное строительство, материально-техническое обеспечение, себестоимость, охрану труда, повышение качества продукции и т. п. Количество этих показателей также было ограниченным, при этом четко отслеживались взаимосвязи между ними и осуществлялся тщательный планово-фактический анализ. Ключевые показатели были итогами разработанных всех частей техпромфинплана, то есть их значения подлежали тщательному обоснованию. Понятно, что в условиях командно-административной экономики не было приоритетности такого фактора, как потребители, поскольку вся произведенная продукция обязательным директивным образом распределялась. Тем не менее, японские научные работники признали действовавшую в СССР методику разработки техпромфинплана одной из наилучших в мире. Так что не следует бескомпромиссно отвергать достояние в сфере управления отечественными предприятиями, слепо копируя иностранные разработки, поскольку в данном случае срабатывает принцип: «все новое — это хорошо забытое старое».
Система индикаторов призвана спрогнозировать, оценить и проанализировать результативность предприятия в целом, его подразделений, видов деятельности, использования ресурсов и т. п. При этом под индикаторами следует понимать ключевые показатели, целостно отражающие состояние и тенденции развития соответствующего объекта. Одна из проблем внедрения и применения в организациях системы индикаторов — выбор их количества и состава. На отдельных предприятиях устанавливаются индикаторы, с помощью которых прогнозируются и оцениваются отдельные виды деятельности: производственная, маркетинговая, финансовая, логистическая, внешнеэкономическая и т. п. В условиях ограниченных ресурсов в организациях основной задачей системы индикаторов выступают оценка и прогнозирование использования разных видов ресурсов: трудовых, материальных, энергетических, информационных, финансовых. Ресурсная оценка проводится на всех уровнях и звеньях предприятия.
Чтобы выбранные индикаторы реально отражали состояние и тенденции развития объектов, необходимо руководствоваться их экономической сутью. Соответственно информация, предназначенная для расчета индикаторов, в большей степени должна базироваться на данных управленческого учета, а не бухгалтерского или налогового. Качество аналитического материала, основывающегося на системе индикаторов, прежде всего зависит от полноты, достоверности и адекватности информационного обеспечения. Если на предприятиях отдельные индикаторы являются критериями для материального стимулирования, то существует угроза сокрытия реальной информации и подачи недостоверной. Кроме того, возможно сопротивление со стороны сотрудников при внедрении системы индикаторов, поскольку при этом увеличивается уровень ответственности за участок работы, сегмент, объект, использование определенных ресурсов и т. п.
Основная сложность построения системы индикаторов на предприятии состоит в необходимости обеспечения его гибкости и высокого уровня адаптивности к изменениям среды функционирования, а это предусматривает четкое отслеживание и учет множества взаимосвязей между всеми показателями и отражение прогнозируемых изменений в функциональных показателях при корректировке целевых стратегических показателей. При анализе достижения фактических показателей по сравнению с плановыми следует учитывать возможные отклонения трех типов: обусловленные планированием, непредусмотренными изменениями в условиях деятельности и нарушениями и несоблюдением требований к производственно-хозяйственной деятельности.