ВВЕДЕНИЕ
Каждое предприятие владеет такими основными видами ресурсов, как материальные, финансовые и человеческие. По мнению многих ученых, ключевая роль принадлежит именно человеческим. Люди – наибольшая ценность в любой организации, они являются фактором, который определяет целостный или непоследовательный характер любой деятельности. Именно уровень подготовки и профессионализма персонала обеспечивает рациональное использования всех остальных видов ресурсов [12, с.84].
Оценка побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу, чувство ответственности и стимулирует работать лучше. На ее основе осуществляется перевод, продвижение по службе, поощрение и увольнение, анализируется поведение подчиненного на работе, принимаются решения по поводу повышения уровня заработной платы и присвоения квалификации.
Ответы,
касающиеся
теоретических и
методологических вопросов по оценке персонала, можно получить,
обратившись к
научным трудам зарубежных и
отечественных ученых таких как: Десслер Г., Брайан Е., Ульрих Д.,
Егоршин А.П., Виноградский Н.Д, Колот А.М., Крушельницкая О.В., Лукъянихин
В.О., Данюк
В.М., Петюх В.М., Осовская Г.В., Кибанов А.Я. В ГВУЗ
«Донецкий
национальный
технический университет» анализом вопросов оценивания
персонала
занимались
студенты: Кузьменко Л.Н., Зубенко В., Немыкина С.С., Губенко А.В.
Актуальность
темы магистерской работы обусловлена
тем, что при принятии на работу новых сотрудников, отборе кандидатов на
новую
должность, планировании служебной карьеры, проведении аттестации
возникает
необходимость в организации оценочных процедур на предприятии.
Цель
исследования
– рассмотреть
сущность оценки
персонала, основные виды и особенности применения самых
распространенных
методов оценки, проанализировать организацию оценивания персонала на
уровне
предприятия, используя отечественный и зарубежный опыт. Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1.
Определить сущность оценки персонала, а
также основные функции и принципы.
2. Исследовать
основные виды и составляющие оценки персонала.
3. Определить самые
распространенные
методы
оценки персонала.
4. Проанализировать проблемы
оценки персонала
в
современных условиях хозяйствования.
5.
Обобщить зарубежный
опыт
предприятий по
вопросам оценки персонала.
6. Разработать
предложения по организации процедуры
оценивания
персонала на предприятии.
Связь
работы с научными
программами, планами, темами.
Квалификационная работа
магистра выполнялась в течение 2010-2011
гг. в соответствии с научными направлениями кафедры
«Управление
персоналом и
экономика труда» Донецкого национального технического
университета.
Предполагаемая
научная
новизна полученных результатов. В
квалификационной
работе
магистра на основе обобщения теоретических основ и международного опыта
усовершенствован научно-методический подход
по вопросам организации оценивания персонала, с внедрением коэффициента
весомости выполнения работ и критерия оценки компетентности персонала.
Практическое
значение
полученных результатов. Полученные
данные можно
использовать на предприятиях, в учреждениях и украинских компаниях с
целью
достижения наиболее эффективного управления персоналом, а именно:
относительно
организации оценочных процедур, выявления проблем по вопросам оценки
персонала
и их эффективного решения.
Объектом
исследования является
организация оценивания персонала как
процесса
определения эффективности деятельности работников в результате
реализации целей
предприятия.
Предметом исследования являются
методы
организации
оценивания персонала на предприятии.
Методы
исследования. В работе
использованы методы анализа и синтеза,
системного
подхода, статистического и факторного анализа, обобщения,
социологического опроса.
ПРОЦЕСС
ОЦЕНИВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ
Оценка
персонала – это процесс определения
соответствия качественных характеристик персонала (способностей,
умений,
мотивов) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала
предусматривает сравнение определенных характеристик человека
–
профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств, результатов
труда с
соответствующими параметрами, требованиями, эталонами [4, с.223].
Оценивание
персонала имеет много целей. Самой
распространенной является классификация целей оценки, разработанная
известным
специалистом в отрасли развития человеческих ресурсов Дугласом
МакГрегором.
Основными целями оценки персонала являются:
– административная,
которая заключается в принятии кадровых решений на объективной и
регулярной
основе (размещение кадров, их перемещение и оплата труда);
– информативная
– обеспечение руководителей необходимыми данными о
количественном
и
качественном составе персонала;
– мотивационная
– ориентация работников на улучшение трудовой деятельности в
нужном для
организации направлении [6, с.266].
Оценка
персонала может
полноценно
функционировать при условии соблюдения таких принципов:
– объективности
– использование достоверной информационной базы и полной
системы
показателей
для характеристики работника, его деятельности, поведения, с учетом
периода
работы и динамики результатов в течение отчетного периода;
– гласности
– всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой
проведения оценки,
доведения ее результатов до всех заинтересованных лиц через прессу,
приказы,
распоряжения;
–
оперативности
–
своевременность и скорость
оценки, регулярность ее проведения;
–
демократизма
– участие
членов коллектива в
оценке коллег и подчиненных;
–
единства
требований оценки для
всех лиц
однородной должности;
–
простота, четкость и
доступность процедуры
оценки, обязательность, всеобщность (оценивают каждого);
–
результативности
–
обязательное и
оперативное принятие соответствующих мероприятий по результатам оценки [9, с.79].
Регулярный
анализ фактически достигнутого
уровня выполнения работ в организации и целеустремленное влияние на его
повышение дает возможность менеджерам решить такие задачи:
–
выявление потребностей в профессиональной
подготовке и повышении квалификации кадров;
–
оценивание потенциальных способностей
работников и возможностей их профессионального роста;
–
обоснование решений относительно движения
персонала в организации;
–
анализ трудовой деятельности;
–
разработка решений относительно улучшения
трудовых показателей;
–
установления целей и задач деятельности
работников на будущий период;
–
внесение
изменений в систему оплаты и
стимулирования труда [6,
с.267-268].
СОДЕРЖАНИЕ
ОЦЕНКИ
Оценка
каждого работника является одной из
наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых
служб,
менеджеров высшего звена. С помощью оценки руководители компании
получают
наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с
сотрудниками, которые
работают в организации [10, с.161].
Для того чтобы оценка была действенной, а ее смысл был понятным и имел мотивационный характер, ее надо осуществлять по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с трудом, его результатами. Однако важно оценить и личные качества работника, высокий уровень которых является предпосылкой эффективной трудовой деятельности. Следовательно, содержание оценки должно включать оценку личных качеств работника, его труда и результатов работы. Схема содержания оценки персонала показана на рис. 1 [3, с.299-300]
Рисунок
1 - Схема содержания оценки
персонала
(Анимация: объем - 10,2 КБ; размер - 767х305; количество кадров - 7;
задержка между кадрами - 100 мс; задержка между последним и первым
кадрами - 150 мс; количество циклов повторения - бесконечное).
После
определения того, что нужно оценивать,
возникают новые проблемы. Как установить те элементы (показатели),
которые
входят в содержание оценки, и как измерять величину того или другого
показателя? Решение этих проблем достигается с помощью использования
методов
оценки.
МЕТОДЫ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Методы
оценки персонала должны отвечать
структуре предприятия, характеру деятельности персонала, целям оценки,
быть
простыми и понятными,
включать 5-6
количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Оценка
по результатам. Этот метод
оценки персонала рассматривается как
коммуникационный механизм, с помощью которого руководитель и
подчиненный
заинтересованы в достижении производственных результатов и уровня
вознаграждений, которые удовлетворяют обе стороны. Руководитель
выполняет роль
консультанта, а не оценщика, сосредоточивая внимание не только на
результатах,
которые достигнуты, но и на развитии способностей, повышении
квалификации,
заинтересованности работника [4,
с.230-232].
Метод
описания
– предусматривает последовательную
основательную характеристику преимуществ и недостатков.
Метод
решающей ситуации используется
для оценки исполнителей,
основывается на описании
«правильного» и «неправильного»
поведения
работника в определенных ситуациях,
эти описания служат эталоном для сопоставления поведения работника,
которого
оценивают.
Метод
оценки по шкале. Для этого
строится шкала от минимального к
максимальному
значению с определенным интервалом. Например, знания оцениваются
максимально в
10 баллов по такой шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10 [1,
с.202-211].
Метод
оценки по нормативам работы, то есть
оценка работника
осуществляется на основе нормативов по работе, которую он выполняет, в
количестве, качестве и времени.
Оценка
методом комитетов –
работа человека обсуждается в группе.
Составляется
список действий, которые оцениваются как положительно, так и
отрицательно, на
основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности
делается
вывод с учетом «цены» достижений.
Метод независимых судей – это оценка человека работниками, которые с ним не знакомы (5-7 лиц) на основе «перекрестного допроса» [4, с.232-233]
Метод
360 градусов
– работник
оценивается
руководителем,
коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для
каждого
форма.
Метод
моделирования ситуации – создание
искусственных,
но близких к реальным условиям
работы ситуаций (подбор деловых бумаг, разработка проектов документов,
интервью).
Критерием оценки является способность организовать и планировать,
гибкость,
стиль работы, стойкость к стрессам.
Метод
центров оценки.
Ассиссмент-центр –
это стандартизированная
многоаспектная оценка персонала. Считается, что данная форма оценки
является
самой полной и самой объективной, поскольку позволяет оценить
работников в
условиях, максимально приближенных к реальным условиям их работы.
Метод оценки по целям. Руководитель и подчиненный совместно определяют цели деятельности работника на определенный период. Цели должны быть конкретными и реалистичными, предусматривать четкое количественное задание и временные границы, распределение полномочий. Разрабатывается план действий, который определяет конкретные шаги деятельности, необходимые для достижения очерченной цели [12, с.85-86].
Как
показывает опыт, нет наилучшего метода по вопросам оценивания
персонала, каждый
из предложенных методов должен отображать задачи конкретного
предприятия. Наилучший
вариант – это объединение нескольких методов во время
организации
и проведения
процедуры оценивания персонала.
ЗАРУБЕЖНЫЙ
ОПЫТ
ПРЕДПРИЯТИЙ ПО ВОПРОСАМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Целесообразным
является опыт передовых
предприятий России относительно применения разных приборов и машин для
оценки
личных качеств работника. Например, созданный научными сотрудниками
Института
психологии аппарат «Луч» дает возможность
специалистам
проверить такие качества
человека, как смекалка и скорость ориентации.
При
оценке персонала может быть использована
компьютерная программа личностной психодиагностики «Менеджер». Она
содержит три
программы: «Консул», «Менеджер» и
демонстрационную
версию. Программа
личностной психодиагностики и консультирования «Консул»
предназначена для
оперативного и
независимого определения пользователем своих интеллектуальных,
эмоциональных и
поведенческих особенностей. Программа личностной психодиагностики и
профориентации «Менеджер»
предназначена для отбора
лиц,
способных к управленческому труду. Демонстрационная версия помогает
пользователю как можно быстрее понять механизм работы программы,
помогает
избежать ошибок при тестировании. Все программы простые и удобные в
работе.
Большое
значение уделяется
эффективности оценки результатов деятельности персонала в фирме
«Дженерал
Электрик». Обобщение полученных результатов, которые
базировались
на
исследованиях в фирме привели к ряду важных выводов. Например, о
неэффективности
критики как средства информирования подчиненных о недостатках в их
работе. Для
эффективной информации и надлежащей обратной связи необходимо позволить
двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения
работы.
Еще один вывод касается периодичности оценки. Она должна
устанавливаться в
зависимости от ситуации. То есть, если подчиненный работает по новому
краткосрочному проекту, его работу нужно оценивать достаточно часто
(например,
два или три раза в месяц). Если он не уверен в своих способностях и
умениях,
или в достаточной компетентности то обсуждать с ним его успехи
необходимо раз в
несколько дней, чтобы воспитать уверенность в себе. И, наоборот, с
опытными и
уверенными работниками руководитель может разговаривать по мере
необходимости
для поддержания контроля над ними.
Важное
место занимает самооценка, которая
позволяет установить, как хорошо работник знает свои сильные и слабые
стороны,
которые потом обсуждаются. Например, в компании «Контрол
дейта»
работника за неделю
предупреждают о
будущем собеседовании. К собеседованию предлагают подготовиться по
таким
вопросам: как он сам оценивает свою деятельность; как успешно справился
с
поставленным заданием и что помешало достичь лучших результатов; что
нужно сделать
для улучшения качества работы.
Оценка
персонала на предприятиях Японии тесно
связана со спецификой японской философии производства, которая
основывается на
определении способностей каждого работника. В связи с этим оценка
персонала
предусматривает определение результатов труда рабочего, его умений,
характера и способности к определенному виду деятельности. По
результатам такой оценки принимаются решения по вопросам управления
карьерой
персонала, которые в свою очередь имеют большое значение в мотивации
работников. Второй особенностью оценки кадров на японских предприятиях
является
ее регулярность, обязательность для всех, что создает нормальный
психологический климат в коллективе. Документальной основой оценки
являются
оценочные листы или карточки оценки
Заслуживает
на внимание
эффективный
и достаточно распространенный тест по вопросам оценки персонала который
применяется в США и Западной Европе - Bussiness Personality Test (BPT).
Этот
тест содержит 100 вопросов. Использование гибкой, от 0 до 10 баллов,
оценочной
шкалы позволяет получить от каждого вопроса в несколько раз больше
информации,
чем при использовании традиционной шкалы «да/нет»
или
выбора одного из заданных
вариантов ответов.
Язык,
который используется в отчете понятный и
доступный. Отчет содержит шкалы, которые отображают коммуникативные и
лидерские
качества, особенности мышления, надежность и лояльность, а также
описание
оптимальных направлений деятельности сотрудника, способов мотивации и
влияния
на него. В отчете отображены лишь характеристики, которые имеют
непосредственное отношение к работе, а личная сфера остается сугубо
конфиденциальной,
что позволяет избежать этичных и юридических проблем.
ВЫВОДЫ
Эффективность
деятельности любой организации в
значительной мере определяется степенью соответствия сотрудников,
которые
в ней
работают, рабочим местам, которые они занимают. Лишь при таком
соответствии
организация и работники достигают целей своего развития. Обнаружить
степень
соответствия персонала требованиям их рабочих мест можно в процессе
оценивания,
которое является одной из ключевых функций менеджмента персонала.
Необходимость
и значение оценивания работников многократно растет в современных
условиях
рыночной трансформации экономики.
Оценка
персонала помогает решать
управленческие и стратегические задачи организации, поскольку она:
–
предоставляет
объективные данные для планирования деятельности предприятия;
–
позволяет
совершенствовать процесс управления персоналом;
–
обеспечивает
контроль качества выполнения работы;
–
способствует
разработке эффективной системы мотивации работников [12, с.87].
Проведенные
исследования
показали, что теория и
практика оценки
персонала в Украине находится на этапе становления. Существует много
проблем в
ее организации и проведении, она имеет разрозненный и несистемный
характер, не
отвечает многим базовым принципам. Характерной является
некомплектность,
подход, когда результаты оценки получают с помощью не связанных между
собой
оценочных методов. Кроме того, ориентация отечественного бизнеса на
получение
сверхприбыли побуждает работодателей искать пути сокращения расходов,
которые
приводят к минимизации средств на проведение оценки и ее
неэффективность.
Определены
проблемы, которые возникают, в процессе оценки персонала. Они состоят
в:
недостаточном опыте и уровне профессионализма оценщика, недостаточной
гибкости
оцениваемых процедур и методик оценивания, низком уровне автоматизации
оценочных процедур, отсутствии обратной связи, необъективности,
нерегулярности,
недостаточной информированности работников с порядком и методикой
проведения
оценки, сложности процедур оценки, отсутствии связи между результатами
оценивания и принятием соответствующих решений по вопросам управления
персоналом.
Решение
этих проблем будет содействовать разработке качественной системы оценки
персонала, которая позволит определить
эффективность
системы управления
персоналом, обнаружить слабые места и давать рекомендации по их
упразднению, влиять
на эффективность функционирования предприятия или организации в целом.
ПРИМЕЧАНИЕ
При
написании данного реферата
квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного
завершения работы: декабрь 2011г. На
сегодняшний день ведется
робота по разработке предложений по поводу усовершенствования оценки
персонала. Полный
текст работы и материалы по
теме
работы могут быть получены у автора или его научного руководителя после
указанной даты.