Українська   English
ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Введение

В условиях недостаточной конкурентоспособности отечественных предприятий на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.

Основная идея процессного подхода заключается в том, что успешное управление деятельностью предприятия может реализовываться через описание и выделение процессов структурно-функциональных подразделений предприятий. Предприятия с помощью процессного подхода способны создавать и поддерживать условия, влияющие на обеспечение качества процессов производства, гарантирующих удовлетворения потребителей. Именно процессный подход позволяет руководителям выявлять и формировать управление ключевыми процессами в развитии всех направлений деятельности предприятия, интегрируя часто разрозненные действия структурно-функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

1. Актуальность темы

Актуальность темы определена тем, что обеспечение конкурентоспособности любого предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без постоянного совершенствования его деятельности, направленной на повышение качества выпускаемой продукции. Обеспечение качества является комплексной проблемой, которая должна решаться в масштабе всего предприятия.

Отечественным предприятиям, работающим на международных рынках, необходимо соответствовать требованиям Системы менеджмента качества (СМК), отличительной чертой данной системы, построенной в соответствии с требованиями ISO серии 9000, является управление предприятием на основе процессного подхода.

2. Цель и задачи исследования, планируемые результаты

Цель работы заключается в описании и совершенствовании процессной модели управления деятельностью отдела сертификации ГП Донецкстандартметрология.

Основные задачи исследования:

  1. Исследовать деятельность отдела с точки зрения процессного подхода.
  2. Составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.
  3. Определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы.
  4. Посчитать потери и внести предложения по совершенствованию процессной модели управления деятельностью отдела.
  5. На основании полученных результатов построить новую модель бизнес-процессов.

Объект исследования: деятельность отдела сертификации ГП Донецкстандартметрология.

Предмет исследования: основные бизнес-процессы отдела сертификации ГП Донецкстандартметрология.

3. Обзор исследований и разработок

Теоретические основы внедрения процессного подхода на промышленном предприятии, оценки критериев процессов, а также анализ ведущих зарубежных систем качества, концепций модернизации процессов были заложены зарубежными специалистами в области качества, среди которых Б. Андерсен, Э. Деминг, Дж. Джуран и др.

Содержание процессного подхода к управлению и сущность бизнес-процессов достаточно широко рассмотрены в трудах О. В. Буча, И. Н. Герчиковой, С. Т. Гура, Н. М. Жигуновой, В. А. Липунцова, М. Робсона, Р. А. Фатхутдинова, С. В. Шапошниковой и др.

Подходы к оценке результативности бизнес-процессов представлены в работах таких авторов как В. В. Колочевой, Г. Кокинз, В. А., В. В. Репин, Л. Е. Федюкин,

Проблемы повышения результативности бизнес-процессов предприятия рассмотрены в трудах М. Г. Бича, Р. Кэмпа, Е. А. Михайловой, Хаммера, Дж. Чампи, Е. В. Руновой и др.

4. Процессный подход как инстумент оптимизации деятельности предприятия

Процессный подход стал использоваться в качестве инструмента стратегического управления с 1980-1990-х гг. Параллельное становление проектного подхода наряду с процессным подходом привело к развитию между ними конкурентной борьбы. Среди теоретиков и практиков управления процессный и проектный подходы продолжают рассматриваться как противоположные; таким образом, компания, выбирая инструментарий стратегического управления, должна предпочесть одну из двух имеющихся альтернатив.

Противопоставление процессного и проектного подходов в управлении продиктовано выбором стратегии развития, предполагающей опору соответственно на внутренние ресурсы либо внешние источники. Данный подход демонстрируют Т. Куран, Дж. Холланд, Й. Шумпетер: ...этот выбор уходит своими корнями в теорию развития организаций и (в последующем) в теорию организационного обучения. Многие теоретики XX века ставили организации перед выбором между поиском новых возможностей и использованием имеющихся ресурсов [2]. Вместе с тем, развитие теории организации, заявленной Дж. Маршем в начале 1990-х гг., вскрывает новый пласт проблем: Марш побуждает организации искать баланс между стратегией поиска (exploration) и стратегией использования (exploitation) [7]. Таким образом, инструментом стратегии поиска является проект, а в стратегии использования главная роль отводится бизнес-процессам.

Сущность процессного подхода к управлению состоит в управлении экономическими ресурсами как процессами. Данный подход рассматривает в качестве объекта управления бизнес-процессы – в противовес управлению функционалом и организационной структурой.

Основными характеристиками процессно-ориентированного управления являются следующие его элементы:
владелец процесса – это лицо, ответственное за его результаты;
параметры процесса – показатели его эффективности;
потребитель результатов процесса;
вход процесса – объекты, преобразуемые для создания выходных потоков;
выход процесса, т. е. цель его существования (товар, услуга);
управление – воздействия на процесс посредством внутрифирменных нормативов, стандартов и регламентов.

Процессный подход базируется на следующих принципах:
планирование постоянного улучшения качества конечного продукта;
направленность на удовлетворение клиента;
создание эффективной системы мотивации персонала;
корпоративная ответственность за результаты хозяйственной деятельности всех участников управленческих звеньев.

Ориентация системы управления на принципы процессного подхода может быть реализована двумя путями:
эволюционным, что подразумевает внесение изменений в существующую систему управления;
через реинжиниринг бизнес-процессов, что предполагает принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности [5]. Реинжиниринг базируется на эволюционных преобразованиях организационной структуры, связанных с переосмыслением концептуальных основ управления бизнесом.

Ключевой категорией процессного подхода к управлению организацией является бизнес-процесс. Обзор научно-практических исследований проблематики процессного подхода позволяет сделать вывод об отсутствии единого подхода к определению категории бизнес-процесс. В этой связи произведем сравнительную характеристику заявленной категории в трудах различных авторов (рис. 1).

Сравнительная характеристика подходов к категории «бизнес-процесс»

Рисунок 1 – Сравнительная характеристика подходов к категории бизнес-процесс

Существование различных трактовок обусловлено наличием разнообразных задач, для решения которых предназначен процессный подход. Несмотря на то, что существует множество определений понятия бизнес-процесс, чаще всего в корпоративной практике используется категориальный аппарат стандарта ISO 9001. Согласно ему, бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые используют входы для получения желаемого результата. В основе версии стандарта ISO 9001 лежит цикл непрерывного улучшения Шухарта-Деминга (PDCA: plan, do, check, act), что делает структуру стандарта последовательной. Э. Деминг сформулировал также ряд прагматических аксиом: ...любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена [4]. Таким образом, при управлении качеством деятельности организации и качеством результата этой деятельности необходим процессный подход.

Дальнейшие исследования поднимают проблему классификации бизнес-процессов. Многие ученые придерживаются характеристики процессного подхода, которая предусматривает деление бизнес-процессов на три группы. Так, выделяют основные бизнес-процессы, чья задача состоит в ориентации на оказание таких услуг и производство такой продукции, которые предоставляют наибольшую ценность для клиента и обеспечивают получение стабильного дохода предприятием. Вспомогательные бизнес-процессы поставляют все виды необходимых ресурсов, предназначенных для выполнения основных бизнес-процессов. Третий вид – бизнес-процессы развития и управления [3]. Итак, любой бизнес-процесс имеет свое назначение. Общая модель процессной деятельности предприятия представлена на рис. 2.

Общая модель управления в рамках процессного подхода

Рисунок 2 – Общая модель управления в рамках процессного подхода

В соответствии с международным стандартом ISO 9001, содержащим требования к системе менеджмента качества организаций, бизнес-процесс можно представить схемой (рис. 3).

Схема бизнес-процесса в соответствии со стандартом ISO 9001

Рисунок 3 – Схема бизнес-процесса в соответствии со стандартом ISO 9001
(анимация: 6 кадров, 5 циклов повторения, 78 килобайт)

Согласно стандарту версии ИСО 9001:2015, представление взаимосвязанных процессов и управление ими как системой могут способствовать достижению организацией запланированных показателей. Данный подход позволяет управлять взаимодействиями и взаимосвязями процессов, улучшает структуру и деятельность организации в целом.

Цель применения процессного подхода, используемого в качестве инструмента стратегического управления, состоит в максимальном удовлетворении требований заинтересованных сторон. Последними, в соответствии со стандартом качества ISO 9001:2008, являются потребители, владельцы, работники предприятия, поставщики, партнеры и общество в целом; таким образом, механизм оценки эффективности бизнес-процессов должен базироваться на системе показателей, способной учитывать эффекты от деятельности компании для всех заинтересованных сторон.

В экономической литературе приведена масса классификаций показателей бизнес-процессов. Рассмотрим наиболее распространенные классификационные критерии:
единица измерения, которая позволяет группировать показатели по четырем основным направлениям: показатели затрат, использующие стоимостные значения;
показатели качества, проявляющиеся в физических единицах; показатели времени (своевременность и длительность);
относительные показатели результативности, выраженные в процентах;
характеристика процесса, согласно которой различают показатели эффективности (соотношение между результатом и затратами), результативности (уровень достижения целей) и гибкости – способности бизнес-процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;
цель использования : показатели компетентности, показатели результата, диагностические показатели;
масштаб процесса, который делит показатели на локальные и глобальные.

Несмотря на многообразие классификационных признаков, пользование лишь одной классификацией не представляется возможным, так как оценка бизнес-процесса требует применения системы показателей. Под системой целесообразно понимать совокупность показателей, позволяющих получить комплексную оценку бизнес-процесса. Данная система должна обеспечивать:
направленность на реализацию стратегических ориентиров;
перманентную нацеленность на улучшение производственных и финансовых показателей;
оптимизацию затрат;
мотивацию сотрудников на достижение стратегических, тактических и оперативных целей;
максимальную прозрачность показателей эффективности для заинтересованных сторон.

Система показателей эффективности должна не только включать детализацию по процессам, но и отражать результаты деятельности всей компании. Таким образом, необходимо обозначить систему показателей, способную охарактеризовать комплексную оценку эффективности бизнес-процессов. В данной связи актуализируется применение подхода Balanced Scorecard (BSC) (или Сбалансированной системы показателей), созданного в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом и Д. Нортоном. Согласно исследованию, которое легло в основу методики BSC, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований, это большинство составляет до 70 % от всех неудачных реализаций) [6]. Сбалансированная система показателей выражается в ключевых показателях эффективности, используемых для планирования результатов деятельности и мотивации сотрудников.

Подход BSC исходит из двух ключевых предпосылок:

  1. Практика многих компаний демонстрирует, что хорошо организованная стратегия имеет большую важность, чем качество самих стратегических инициатив;
  2. Концентрация исключительно на финансовых показателях в стратегическом управлении не позволяет достичь ключевой цели, заявленной в теории Valued Based Management – максимизации рыночной стоимости компании с целью удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц.

Таким образом, подход BSC рекомендует использовать измеряемые показатели как по финансовому направлению, так и по другим, среди которых:

  1. Финансовое направление (financial perspective), оценивающее эффективность компании с позиции отдачи на вложенный капитал (заинтересованные лица – собственники и партнеры);
  2. Эффективность внутренней организации бизнес-процессов (internal business process perspective) (заинтересованные лица – владельцы и поставщики);
  3. Покупатели (customer perspective) – доля потребительского сегмента, товарный ассортимент, удовлетворенность клиентов (заинтересованные лица – конечные потребители);
  4. Обучение и рост (learning and growth perspective) – инновации, уровень квалификации персонала, актуализация профессиональных компетенций посредством обучения (заинтересованные лица – работники, общество в целом и владельцы).

Выводы

Внедрение процессного подхода на предприятии обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования. Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения процессного подхода и во всех документах СМК предприятия.

Перечислим ключевые результаты внедрения процессного подхода к стратегическому управлению [1]:

  1. Создание системы управления бизнес-процессами компании;
  2. Распределение полномочий и ответственности между владельцами (руководителями) бизнес-процессов;
  3. Создание системы показателей бизнес-процессов;
  4. Формирование системы регламентов бизнес-процессов;
  5. Создание системы постоянных улучшений бизнес-процессов;
  6. Сокращение длительности процессов и уменьшение затрат на их выполнение;
  7. Повышение качества бизнес-процессов;
  8. Повышение управляемости и прозрачности деятельности компании;
  9. Оптимизация организационно-штатной структуры на основе процессов, а не функций;
  10. Увеличение производительности труда работников;
  11. Снижение рисков бизнес-процессов;
  12. Автоматизация оптимизированных процессов;
  13. Возможность тиражирования бизнес-процессов;
  14. Сокращение времени на обучение новых работников;
  15. Достижение экономического эффекта, обеспечивающего полную окупаемость затрат компании на внедрение процессного подхода к управлению.

Список источников

  1. Абрамов В. С., Абрамов С. В. Стратегический менеджмент: ч. 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, – 2017. – с. 270 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.biblio-online.ru//... – Загл. с экрана.
  2. Баранская А. Н. Две стороны одной медали // Креативная экономика. – 2010. № 12. – c. 130–135. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/... – Загл. с экрана.
  3. Вайцеховская С. С., Кухарь Н. Ю., Овсянникова А. В. Инновации в системе управления бизнес-процессами // Инновации в науке: пути развития: сборник материалов междунар. науч. пракг. конф. Чебоксары: АУ ЧР ДПО УМЦ, – 2012. – с. 538–542.
  4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами, процессами. М.: Альпина Паблишер, – 2016. – c. 417
  5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, – 2011. – с. 288 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://pqm-online.com/... – Загл. с экрана.
  6. Charan Я., Colvin G. Why CEO’s Fail // FORTUNE Magazine. 21.06.1999. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://thebeacongroup.ca/... – Загл. с экрана.
  7. March J. Exploration and exploitation in organizational learning // Organizational Science. – 1991. № 1 (2). – P. 71–86.
  8. ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования.
  9. Ефимов В. В. Процессы и процессно-ориентированный подход [Текст]: учеб. пособие для вузов./ Ефимов В. В. – Ульяновск: УлГТУ, – 2009. – с. 435 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://window.edu.ru/... – Загл. с экрана.