Українська   English

Методический подход к управлению маркетинговой деятельностью предприятия

Содержание

Введение

Роль бизнес-функции маркетинг в системе управления качеством заключается в поиске и выборе целевого рынка, установлении требований к качеству продукции (услуг), определении ее потребности, емкости рынка, в составлении подробной характеристики потребителей данного рыночного сегмента. Эта информация необходима для выпуска оптимального количества продукции, полностью соответствующей особенностям спроса покупателей по качеству, цене, срокам поставки и сервисному обслуживанию.

Одними из общепризнанных в мире являются международные стандарты систем менеджмента качества ISO серии 9000. Разработанная в соответствии с этими стандартами система менеджмента качества упорядочивает общий менеджмент организации на основе системного и процессного подходов. Маркетинг и изучение рынка являются важнейшим этапом жизненного цикла продукции (услуги) в соответствии с международными стандартами ISO.

Требования к системе маркетинга установлены в разделе 7.2 Процессы, связанные с потребителем стандарта ISO 9001. Система маркетинга в организации должна охватывать фактически все стадии жизненного цикла продукции и взаимодействовать с системой менеджмента качества, выполняя такие функции, как анализ рынка и определение потребностей в продукции, требований потребителей, рыночного спроса; планирование основных показателей, характеризующих качество продукции; оценка конкурентоспособности продукции организации; выявление причин, побуждающих потребителя к приобретению именно этой продукции; решение задач, связанных с упаковкой, транспортировкой и монтажом; установление приемлемых гарантированных сроков по обслуживанию продукции проверка инструкций по эксплуатации и обслуживанию; установление системы обратной связи с потребителями и контроль получаемой информации; реклама.

Маркетинговая деятельность предприятия представляет собой творческую управленческую деятельность, задача которой заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы путем оценки потребностей потребителей, а также в проведении практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей. С помощью этой деятельности координируются возможности производства и распределение товаров и услуг, а также определяется, какие шаги необходимо предпринять, чтобы продать товар или услугу конечному потребителю.

Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель предъявляет свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции.

1. Актуальность темы

Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что представленный в исследовании методический подход к управлению маркетинговой деятельностью предприятия даст возможность расширить предоставляемый предприятием спектр услуг, увеличить прибыль, улучшить работу путем самоанализа и исключения, бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

2. Роль маркетинга в области управления качеством

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах жизненного цикла изделия (петли качества) для достижения экономической эффективности. Под жизненным циклом изделия (петлей качества) понимается концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

Рисунок 1 - Петля качества

Рисунок 1 - Петля качества

3. Анализ внутренних и внешних факторов предприятия (PEST и SWOT-анализ)

3.1 Анализ внешних факторов PEST-aнализ

PEST-анализ – является простым и удобным методом анализа внешней среды предприятия. Методика PEST-анализа часто используется для оценки текущего положения на рынке. Результаты PEST-анализа можно использовать для определения возможных угроз и их устранения при составлении SWOT-анализа компании. PEST-анализ является долгосрочным инструментом стратегического планирования и составляется на три-пять лет, с обновлением данных каждый год. PEST не только определяет все значимые факторы окружающей среды, но и анализирует силу их влияния на предприятие, в интересах которого проводится исследование. Результат PEST-анализа может быть выполнен в табличной форме, или же в виде матрицы из четырех квадрантов.

PEST является аббревиатурой основных элементов анализа: (Р)политические факторы, (Е)экономические факторы, (S) социокультурные факторы, (Т)технологические факторы, рассмотрим каждую группу подробно.

P (Political) – факторы политико-правового окружения компании. При его анализе рекомендуется рассмотреть вопросы относительно ключевых изменений в области правового регулирования и политической стабильности. Стоит учитывать изменится ли в ближайшее время законодательная база отрасли, в которой функционирует предприятие и повлияют ли изменения в законодательной базе на деятельность предприятия. Также необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства. Насколько он значителен и будет ли усилен в ближайшем будущем. Важно также, то насколько коррумпирована отрасль и как это влияет на деятельность компании. Немаловажную роль играют отношение страны с другими странами или международными организациями, то будут ли меняться, усложнятся или упрощаться такие взаимоотношения.

E (Economical) – факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данных факторов следует определить шесть основных параметров, которые характеризуют состояние экономики рынка, на котором функционирует предприятие:

S (Socio – cultural) – социокультурные факторы состояния рынка. В ходе анализа факторов данной группы необходимо описать пять параметров:

T (Technological) – факторы, характеризующие технологический прогресс. Данная группа факторов требует детального анализа, поскольку в именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка. Чтобы верно проанализировать технологические факторы необходимо учесть четыре главных параметра, таких как:

PEST-анализ – это всего лишь инструмент, с помощью которого можно оценить влияние внешних факторов и риски, а уже после на основе полученных данных формировать стратегию. И как любой инструмент, его легко можно изменить и преобразовать в новые вариации.

Проводя PEST-анализ, стоит описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на несколько лет вперед. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль, позволяет применять полученные данные для формирования стратегии. В ходе анализа следует определить значимые факторы, которые способны влиять на прибыль компании и когда такие факторы будут определены, начинается самый сложный этап анализа: разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность и максимизируют прибыль.

3.2 Анализ внутренних факторов SWOT-анализ

SWOT-анализ является одним из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Его сущность заключается в анализе внешних и внутренних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. Объектом SWOT-анализа может стать любой продукт, магазин, компания, завод, страна или даже человек. Существует несколько видов SWOT-анализа:

Часто компании проводят SWOT-анализ не только собственной продукции, но и продукции конкурентов, поскольку он очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущество SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет, развернуто взглянуть на положение компании ее товара или услуг на рынке, и поэтому является наиболее популярным инструментом в принятии управленческих решений и управлении рисками.

Результатом проведения анализа предприятия является, принятие плана действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и количеством необходимых ресурсов на реализацию, данного плана. SWOT-анализ рекомендуется проводить минимум раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT-анализ очень часто является первым шагом при составлении маркетингового плана.

SWOTявляется аббревиатурой основных элементов анализа: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

S=Strengths, сильные стороны услуги или товара. Это внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентоспособность на рынке или более выгодное положение на нем в отличии от конкурентов, иначе говоря области, в которых товар компании имеет существенное преимущество над конкурентами. Значение сильных сторон крайне велико: за их счет компания может увеличивать объем продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают комфортное положение услуги или товара на рынке в отличии от конкурентов. Сильные стороны необходимо постоянно поддерживать на высоком уровне, укреплять и всевозможно улучшать, а так же использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses, слабые стороны, недостатки товара или услуги. Они затрудняют рост бизнеса, мешают товару развиваться на рынке и лишают товар (услугу) конкурентоспособности на рынке. Определение слабых сторон для компании имеет не маловажное значение: слабые стороны компании тянут ее вниз, мешают росту продаж и лишают прибыли. Из-за слабых сторон компания может потерять утратить свое положение на рынке в долгосрочной перспективе и стать неконкурентоспособной. Необходимо как можно точно определить области, в которых компания слаба или может утратить позиции в обозримом будущем, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность работы компании.

O=Opportunities, возможности компании – так называемые благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять или уже влияют на рост бизнеса. Возможности компании на рынке олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план по их максимально выгодному использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats,угрозы – негативные факторы которые могут ослабить положение компании на рынке в будущем и привести потере позиций на рынке. Определение угроз очень важно, поскольку угрозы означают опасность для компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в ближайшем будущем и с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть разработаны решения для их устранения или минимизации.

3.3 Портфельный анализ (матрица БКГ)

В современных условиях портфельный анализ имеет большую значимость, так как его использование при разработке эффективной маркетинговой стратегии помогает фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Компаниям в условиях жесткой конкуренции необходимо концентрироваться, как на внутреннем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии, которая позволила бы им удержать позицию в конкурентной борьбе и не превратиться в отстающее звено, не успевая за изменениями, происходящими в их окружении. Портфельный анализ – это одна из основ формирования стратегии, он позволяет определять и выбирать приоритетные направления деятельности, прогнозировать будущую структуру компании, преимущества при финансировании проектов, а также направления ее изменений.

Актуальность использования портфельного анализа вызывает большой интерес, как у отечественных, так и у зарубежных ученых и практиков, поэтому существует множество точек зрения на определение сущности портфельного анализа.

Портфельная стратегия – стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Важной особенностью портфельных стратегий является планомерное перераспределение ресурсов между подразделениями предприятия, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы базируется на том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с минимальными издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение долгого времени. Таким образом, предприятие, гарантировано, будет иметь преимущество на рынке в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы стратегических зон хозяйствования. Метод Бостонской консультационной группы позволяет на основе изучения деятельности компании составить оптимальный портфель видов ее деятельности и оценить позиции фирм конкурентов по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы.

Матрица БКГ – это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица создана Брюсом Д. Хендерсеном, который является основателем Бостонской консалтинговой группы, для анализа актуальности продуктов либо подразделений компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса на данную продукцию и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: эффекта масштаба производства и жизненного цикла товара. На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре роли для товара производящей или продающей его компании.

4. Методический подход к управлению маркетинговой деятельностью предприятия

При проведении анализа внутренней и внешней среды предприятия были использованы методы мозговой штурм и анкетирование.

Метод анкетирования – психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов – анкета. В социологии анкетирование – это метод опроса, используемый для составления статических или динамических статистических представлений о интересующем вопросе.

Анкетирование предполагает, что опрашиваемый заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него, реже анкетер заполняет вопросник со слов опрашиваемого. По форме проведения анкетирование может быть индивидуальным или групповым, когда за относительно короткое время можно опросить значительное число людей.

Преимуществами анкетирования являются:

4.1 Применение PEST-анализа

PEST-анализ – является простым и удобным методом анализа внешней среды предприятия. Внешняя среда – это сфера, в которой предприятие осуществляет свою жизнедеятельность, совокупность факторов влияния вне данного предприятия. Внешняя среда состоит из: дальнего окружения (влияние экономического прогресса, социального и культурного развития общества, экологии...) и ближнего окружения (рынок трудовых ресурсов образовательных услуг, деятельность конкурентов, социальных партнеров.

Рисунок 2 – Факторы влияния

Рисунок 2 – Факторы влияния

С целью определения принципиальных направлений развития предприятия необходимо, прежде всего, проанализировать и оценить его позицию во внешнем окружении вчера и сегодня и попытаться спрогнозировать, какие возможности, ограничения и риски для него могут возникнуть в связи с изменением внешней среды.

4.2 Применение SWOT-анализа

Внутренняя среда – это совокупность компонентов, их функциональных взаимосвязей и участников производственного процесса, в деятельности которых реализуются цели предприятия.

SWOT-анализ – полезно выполнять перед принятием какого-либо управленческого решения, S – сильные стороны по отношению к какому-то критерию, W – слабые стороны, О – благоприятные возможности, которые создает внешняя среда и ее ожидаемые изменения, Т – угрозы, опасности, риски, которые несет с собой эта среда.

Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и установление связей между ними.

SWOT-анализ используется для решения поставленных или внедрения новых задач, оптимизации существующих товаров или услуг, планирования и оценки деятельности организации в целом.

При проведении SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон ГП Донецкстандартметрология.

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

4.3 Портфельный анализ услуг

При проведении портфельного анализа с помощью матрицы БКГ необходимо провести:

В реферате приведен методический подход к реализации качественной оценки SWOT-анализа на примере ГП Донецкстандартметрология:

1. Сформирована таблица для сбора данных.

2. Составлен список услуг, которые анализируются с помощью матрицы БКГ.

Затем были собраны данные по объемам продаж за 2018 и 2019 года. Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ожидаемый объем продаж). Для удобства, данные следует представить в форме таблицы.

Рисунок 3 – Таблица исходных данных

Рисунок 3 – Таблица исходных данных

3. Рассчитано годовое увеличение объемов продаж (выручки).Задача здесь – рассчитать темп роста рынка, который рассчитывается по формуле ((Текущий год)/(Прошлый год)*100%).

Рисунок 4 – Темп роста рынка

Рисунок 4 – Темп роста рынка

4.Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых услуг, необходимо подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта и поделить ее на ожидаемый объем продаж. Рассчитывается по формуле ((Текущий год)/ООП*100%).

Рисунок 5 – Относительная доля рынка

Рисунок 5 – Относительная доля рынка

5. Построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения будут другими, темпа роста рынка – 130%, а относительной доли рынка – 120% (рис. 6)

Рисунок 6 – Матрица БКГ

Рисунок 6 – Матрица БКГ

Выводы

В условиях рыночной экономики маркетинг представляет собой систему организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту продукции. Основополагающие принципы в его деятельности – производить то, что продается, а не продавать то, что производится. В результате производство продукции предприятия перестраивается в соответствии со спросом на нее.

Успех на рынке может быть достигнут только в том случае, если предприятие изучает рынок, спрос, вкус и желания потребителей, выпускает товары, пользующиеся спросом, воздействует на рынок и спрос в своих интересах.

В ходе решения поставленных задач, были рассмотрены основные функции маркетинга, коими являются:

В исследовании проанализированы требования к маркетингу в основных премиях и стандартах по качеству. Наиболее общепризнанными считаются модели премий по качеству Э. Деминга (Япония), М. Болдриджа (США), Европейского фонда менеджмента качества (European Foundationfor Quality Management - EFQM). В России аналогом является национальный конкурс на соискание премии Правительства РФ в области качества. Проведен сравнительный анализ маркетинга в международных премиях в области управления качеством.

В работе разработан методический подход к управлению маркетинговой деятельностью предприятия на примере PEST-анализа,SWOT-анализа, матрицы БКГ.

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терпеть убытки.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к осуществлению анализа внешнего окружения. Это подразумевает проведение Pest-анализа, который дает представление о положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

SWOT-анализ – достаточно сложный процесс этот факт неоспоримый. Одно из возможных объяснений – состояние неуверенности в правильном выборе его методологии. В ходе работы раскрыто общее понятие SWOT-анализа, рассмотрены все его составные, отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды.

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций предприятия, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема востребованности услуги может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию услуги в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Список источников

  1. Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации: ISO 9004:2018 [действует с 03-04-2018] – К.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2018 - с. 40
  2. Секерин В. Д. «Основы маркетинга» М.:КноРус 2011. – 219с.
  3. Момот А.И. «Менеджмент качества и элементы системы качества» Учебник – Донецк: НОРД-ПРЕС.2005. – 320 с.
  4. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель. Бостонская консалтинговая группа BCGReview: Дайджест. – М: Бостонская консалтинговая группа, 2008
  5. Методика PEST для анализа внешней среды предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/#f
  6. SWOT анализ: основы метода и ключевые элементы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/
  7. Сильные и слабые стороны предприятия – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://studfiles.net/preview/1976839/page:8/
  8. Портфельный анализ - это этап стратегического планирования – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finvopros.com/portfelnyj-analiz-eto.html
  9. Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультативной группы – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm