В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствии с которыми криминальный слой составляет в России примерно 15% населения. Поскольку реальная преступность почти вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные) средства для достижения своих целей, составляет примерно 30%.

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию.

Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом, что и представлено в виде схемы с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности.

Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков. Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри ЕС, между странами объединенной Европы. Если взять два критерия - уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу.

Исследования, проведенные в 10 западноевропейских странах, свидетельствуют о следующем:

• В Италии, Великобритании и Германии чаще встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого привлечения линейных руководителей.
• Во Франции, Испании и Норвегии чаще применяется стратегический подход со стороны централизованной службы по работе с кадрами.
• В Голландии и Дании реализуется преимущественно так называемая децентрализованная нескоординированная политика. Важнейшие кадровые вопросы решаются линейными руководителями, причем часто в условиях, когда отсутствует единая стратегия предприятия.
• В Швеции и Швейцарии заметно стремление к интеграционному способу действий. Кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах и с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.
• Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода являются Канада и Япония.

Отмеченные недостатки присуши практике управления персоналом на предприятиях России, где в большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).

Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходима трансформация приоритетов ценностей, суть которой можно выразить словами "главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции".

В 80-х годах ушедшего столетия стало ясно, что управляющие многих фирм перестали успешно справляться с нарастающими трудностями. Ведущие исследователи проблем менеджмента обратили внимание на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П.Друкер отмечает, что конкретные "условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство" '.

Исследование проблем управления персоналом и в дальнейшем не было достаточно глубоким. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой - накапливающийся эмпирический материал не подвергался теоретическому осмыслению. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

Можно выделить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

• большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;
• все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;
• преобладают механистические концепции стратегического планирования; проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом , Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли прежде всего ученые МГУ имени М.В Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова.

Ученые выделили три основных подхода - экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец XIX в. начало ХХ). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной плати. Кадровая функция из регистрационно-контрольнвй постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом(в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом). Ряд европейских авторов отождествляет то, и другое, полагая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников. Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы XX в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно также называть организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, а также установок на достижение успеха фирмы, прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы. Г.Вэхтер (Германия) отмечает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляется исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;
• человек - ценнейший ресурс предприятие, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда само понятие "управление человеческими ресурсами" вместо "управление персоналом");
• функции, связанные с управлением персоналом. необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. (Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.)

Данная точка зрения представляет особые интерес. Следовало бы добавить, что новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.

Необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики (отбор, подготовка работников, оплата труда) в современных условиях невозможна в рамках традиционных представлений. Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможности предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше считалось, что стратегия ; должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.

В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.

Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия. Перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне. Здесь наиболее вероятен один из двух сценариев развития.

Сценарий 1. Экономические реформы в России, начатые в 90-х годах, будут продолжены в либеральном духе, что приведет дальнейшему сокращению производства и зависимости страны от импорта. В этих условиях возрастает опасность тоталитаризма, создаются предпосылки для роста насилия в стране, что отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире утвердят господство предприниматели, тесно связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Это было бы очень нежелательным вариантом.

Постепенно появляется нравственное предпринимательство. Оно должно включать следующие постулаты:

• признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;
• неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм,
• незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач, а также реального участия персонала в управлении производством;
• постоянное стремление к овладению новыми знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия (реализация принципа непрерывности обучения);
• вера в людей и в себя, жизненный оптимизм, потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство предполагает вовне ^фггерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, так и на окружающую среду и общество.

Сценарий 2 открывает хорошие перспективы для развития стратегического управлением персоналом на предприятиях России, что закладывает основу для появления технологического уклада, который формируется на базе третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества.