Оценка персонала—одна из важнейших функций управления персоналом. В России, а тогда еще в Советском Союзе, исследования в области оценки персонала впервые начали проводить в 1960-ые годы. Именно в этот период появились первые хозрасчетные предприятия в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Туле, Самаре и Перми. Большая часть подобных исследований проводилась на так называемых «закрытых» предприятиях оборонного комплекса, потому что именно они обладали достаточными для этого средствами.

С одной стороны, оценка персонала—это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности. А с другой — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Такая двойственность формулировки объясняется следующим: в первой половине 20 века в России господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях оценка персонала сводилась именно к выявлению соответствия или, наоборот, несоответствия работника его рабочему месту.

Вторая часть определения оценки персонала связана с тем, что на смену первой концепции пришла доктрина человеческих отношений. При этом от персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматриваться как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижение результата.

Кроме различных подходов к оценке персонала, существуют и разные ее виды.

Здесь возможны три варианта: оценка количественных или качественных параметров сотрудников, или комплексная оценка его как члена организации. В зависимости от того, какова задача проведения оценки, будет варьироваться и набор используемых методов оценки.

Итак, количественная оценка персонала. Количественная оценка управленческого персонала применяется для определения результативности труда сотрудника. К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты. Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает нам весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка управленческого персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров. К качественным методам оценки персонала относят оценочные интервью, проведение дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) изложение оцениваемым сотрудников видения его работы и функционала, систематическое наблюдение и оценка.

Необходимо отметить, что сейчас активно применяется несколько десятков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. Даже простое перечисление этих методов, сделанное выше, дает некоторое представление об их сущности.

На сегодняшний день в мире уже накоплен довольно обширный опыт комплексной оценки персонала. Или, точнее, многоаспектной оценки персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к комплексной. Но нет практически ни одной процедуры, которую можно было бы на полном основании назвать именно комплексной оценкой персонала. И которая действительно давала бы возможность оценить сотрудника наиболее полно и в профессиональном, и в личностном плане.

Если говорить о российской практике оценки персонала, то большинство российских компаний используют в качестве формы оценки персонала аттестацию. Эта процедура известна уже многие годы и дает возможность оценить эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Частью системы мотивации многих организаций, как российских, так и представительств иностранных компаний, действующих на российском рынке, является система так называемых грейдов (уровней). Исходя из того, какой балл получает сотрудник на аттестационном собеседовании, ему начисляется и сумма годовой премии. При расчете премиальных используется и вся другая информация о работе сотрудника, накопленная за истекший год. Это и информация об успехах сотрудника, о его достижениях в работе, но также и информация и его недостатках в работе.

Еще одним распространенным в последние годы методом комплексной оценки персонала стал метод MBO (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей. Заключается он в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период (как правило, это календарный год). Таких целей должно быть немного и они должны согласовываться с основными задачами деятельности сотрудника. Кроме того, они должны обладать целым рядом других характеристик, а именно:
- быть конкретными и предметными;
- быть измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
- быть значимыми, т.е. непосредственно относящимися к профессиональной деятельности сотрудника;
- быть ориентированными во времени, т.е. каждая цель должна иметь свой срок достижения (исполнения).

По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлено процентный уровень их достижения. По результатам проведения такой работы опять же формируется перечень целей уже на следующий аттестационный период.

Метод МВО сейчас уже широко применяется российскими организациями, многие консалтинговые и тренинговые компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых обучают средний и высший менеджмент инструментарию МВО. Но у этого метода есть один существенный недостаток: с его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее. И аттестация, и МВО—это представители так называемых традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полноты картины при оценке персонала, т.к. не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики. А это тоже очень важно, хотя бы с той точки зрения, что большинству их нас надо работать в команде.

Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает психологическое тестирование и метод 360. Что касается психологического тестирования, то тут, на мой взгляд, все предельно ясно. Существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности. Например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к тому или иному виду деятельности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.

Метод 360 еще не так распространен в российской практике оценки персонала. Он заключается в том, что сотрудника оценивают и коллеги, и непосредственное руководство, и его подчиненные. Конкретные механизмы оценки могут быть совершенно разнообразны: от заполнения унифицированных анкетных форм, до изложения своего мнения о сотруднике в свободной форме.

Эти методы, можно использовать только в привязке к основным—аттестации и МВО, т.к. они не дают возможности более или менее объективной оценки профессиональной деятельности сотрудника. По большому счету, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. На это есть две основные причины. Во-первых, ни один из методов не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. Таким образом, на фоне этого можно говорить о том, что единственной формой действительно комплексной оценки персонала является ассессмент-центр (от англ. assessment-center т.е. центр оценки персонала).

Существует несколько определений этого термина. Например, Департамент Труда и Занятости США определяет ассессмент как «систематический подход к сбору информации о сотрудниках». Если рассматривать ассессмент с этой точки зрения, то такой ассессмент применяется практически во всех сферах жизнедеятельности человека: в образовании, в армии, в бизнесе, промышленности, науке и т.д. Но в данном случае нас больше интересует бизнес как сфера приложения ассессмента. Поэтому уместней будет использовать следующее определение этого мероприятия: «ассессмент-центр представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур и мероприятий: интервью, психологические тесты и деловые игры».

Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применять в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году собственными центрами оценки персонала пользовались уде 100 компаний, а к 1980 году эта цифра возросла до 2000 компаний. Сегодняшняя тенденция такова, что ассессмент-центры стремятся использовать для все более и более массового тестирования. Традиционные ассессмент-центры подразумевают работу специалистов. А их возможности ограничены из физическими способностями, и они могут оценивать всего лишь несколько человек в день. Поэтому ассессмент становится весьма дорогой процедурой для любой компании. Использование аудио-записей, и «батарей» тестов, которые уже имеют шкалу оценки, позволяют подвергать процедуре ассессмента все большее количество сотрудников. Таким образом, ассессмент становится менее затратным и более эффективным методом оценки персонала.

Подводя итого вышесказанному, можно говорить о том, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно, персонала управленческого. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке.