История создания BSC
От финансовых показателей к сбалансированным
Создание BSC
Структура BSC
Применение системы Balanced Scorecards

«Самое значительное открытие в области менеджмента за последние 15 лет!», «Секрет успеха крупнейших международных корпораций!» - эти и многие другие сенсационные анонсы в СМИ адресованы Balanced Scorecards системе сбалансированных показателей, или BSC, как ее часто называют, используя англоязычную аббревиатуру. Действительно, еще в 2001 году более 40% крупнейших мировых компаний, включенных в список Fortune 1000 , применяли Balanced Scorecards как основу корпоративной системы управления. Однако слишком громкие заявления, как правило, порождают недоверие. Если BSC столь хороша, то почему мы не часто слышим об успешных примерах ее применения в России? А может быть, эта система предназначается только очень крупным компаниям и для большинства отечественных предприятий попросту неприемлема?

История создания BSC

В первый раз широкая менеджерская общественность услышала о BSC в 1991 году. Именно тогда в Harvard Business Review, авторитетном американском журнале для управленцев, появилась статья Нортона и Каплана, так и озаглавленная Balanced Scorecards . Русскоязычное название теории Сбалансированная система показателей вошло в обиход в 2003 году, с переводом этой книги.

Как ни странно, Нортон и Каплан совершенно не собирались создавать новую теорию управления. К своему изобретению они пришли в ходе решения совсем другой проблемы, связанной с поиском инструмента, который позволил бы оценивать реальную стоимость компании. А это важнейшая задача для профессиональных инвесторов: если реальная стоимость компании превышает ее рыночную оценку, то у акций этой компании есть хороший потенциал для роста. И наоборот, если рынок излишне высоко оценил фирму относительно ее реальной стоимости, то от таких акций надо поскорее избавляться.

Первая проблема инвестора при оценке компании связана с тем, что ее реальная стоимость, как правило, существенно отличается от стоимости всего ее имущества и других материальных активов, которые можно измерить деньгами. Для объяснения данного явления финансистам пришлось даже придумать специальную терминологию, к примеру нематериальные активы (Intangible Assets) или с трудом переводимое на русский Goodwill (что-то типа благоволения ).

По данным Про-Инвест Консалтинг , в начале 80-х годов ХХ века рыночная стоимость западных компаний на 60 и более процентов состояла из материальных активов. К концу 2000 года доля материальных активов в стоимости типичных западных компаний снизилась до 10-15%. Возрастание разрыва между стоимостью всех материальных активов компаний и реальной их рыночной стоимостью сильно беспокоило инвесторов. Получается, что большая часть стоимости компаний приходится на довольно эфемерные понятия, типа силы бренда или покупательской базы , которые нельзя пощупать, инвентаризовать или хотя бы аудировать объективным образом. Другими словами, инвесторы должны платить реальные деньги за некие абстракции, не подкрепленные материальными предметами. Естественно, мириться с этим им не хотелось. И тогда был предложен другой финансовый взгляд на инвестиции, суть которого довольно проста: инвестору по большому счету нет дела до стоимости имущества компании, его интересует, какой доход может ему принести владение определенной частью этой компании.

Такой подход, в свою очередь, привел к новой проблеме оценки стоимости бизнеса, причем она оказалась гораздо серьезнее первой. Современные методики в этой области сводятся к одному: стоимость бизнеса представляет собой финансовую оценку ожидания инвесторов относительно будущего финансового состояния компании. А оценивать будущее состояние компании приходится на основе финансовых результатов, достигнутых ею в прошлом. То есть инвестору в данном случае необходим прогноз, и чем более точным он будет, тем выше вероятность заработать, а не потерять деньги.

Сегодня компании предоставляют инвесторам финансовую информацию чаще всего в форме годовых или промежуточных финансовых отчетов. Но подобный документ порой содержит сотню и более страниц, пестрящих разнообразными таблицами. При этом для компаний из разных отраслей степень важности динамики тех или иных показателей будет различной. Получается, что рядом с инвестором обязательно должен быть квалифицированный аналитик.

Говоря об аналитиках, нужно сказать, что в течение последних 30 лет их усилия в попытках усовершенствовать методы прогнозирования финансовых показателей сфокусировались на решении одного вопроса: какие финансовые показатели являются универсальными, чтобы анализ их динамики позволил с достаточной степенью вероятности прогнозировать будущее финансовое состояние любой компании. Для Америки ответ на этот вопрос оказался крайне важен еще и по другой причине. В 80-е годы ХХ века на рынок инвестиций, кроме профессиональных инвесторов, пришли любители . Под влиянием массированной пропаганды средние американцы поверили, что они в состоянии получить существенную прибавку к пенсии, если вложат свои сбережения в акции компаний. А уж эти инвесторы точно не были в состоянии правильно оценить данные, содержащиеся в томах корпоративных отчетов. Нужны были простые и понятные показатели.

Вот в такой момент на сцене и появились Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Эти уважаемые ученые (один профессор Гарвардского университета, другой руководитель исследовательского центра крупной консалтинговой компании) провели крупномасштабное многолетнее исследование, которое финансировалось Всемирным банком. В результате был сделан парадоксальный вывод: ни один финансовый показатель (или система финансовых показателей) за прошлые периоды не позволяет реалистично оценить будущее финансовое положение компании.

Но что же в таком случае делать инвесторам? Да и топ-менеджерам для принятия взвешенных решения необходимо прежде всего оценить положение дел в компании.

От финансовых показателей к сбалансированным

Нортон и Каплан предложили оригинальный выход BSC. Если попытаться объяснить основную идею системы в одной фразе, то это будет выглядеть примерно так: оценивать следует целую систему показателей (не только и не столько финансовых), которые принципиально связаны между собой. Исследователи утверждают, что деятельность компании необходимо одновременно рассматривать по четырем основным направлениям:

• финансовые результаты,
• отношения с клиентами,
• внутренние процессы,
• персонал и способность к развитию.

Главная новизна системы Balanced Scorecards заключается в принципиальном отказе от финансовых измерителей для всех аспектов деятельности корпорации, кроме финансового. Нортон и Каплан подчеркивают, что финансовых измерителей в системе должно быть не более 20%, так как они являются следствием других показателей, носящих в принципе не финансовый характер. Это вызвало коренной переворот в мышлении как инвесторов, так и топ-менеджеров корпораций. Ведь среди 200 крупнейших западных фирм около 50% компаний по-прежнему строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях (По данным исследования компании Renaissance Worldwide и журнала CFO Magazine, 2002 год).

В стремлении руководства компании измерить все с помощью долларов и центов есть еще один серьезный недостаток. Использование финансовых измерителей для оценки результатов деятельности функциональных руководителей часто ведет к разрушительным последствиям для компании в стратегической перспективе.

Представьте, что результат деятельности руководителя производства будет оцениваться только показателем себестоимости выпускаемой продукции. А ведь именно так происходило в 1970-е годы, например, в корпорации Ford. Производственники очень хорошо (по их представлениям) выполняли свою работу, внося технологические усовершенствования, удешевляющие производство. В качестве одного из таких успехов рекламировалось снижение себестоимости сборки радиатора на 25 центов, что в масштабах компании давало миллионы долларов экономии в год. Однако результатом подобного снижения себестоимости, как и следовало ожидать, стало падение надежности выпускаемых автомобилей. В результате корпорация Ford оказалась в глубоком кризисе, из которого ей пришлось выбираться больше 10 лет.

Цели компании по всем направлениям ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными такова идея Нортона и Каплана, лежащая в основе их концепции. Финансовые результаты при этом выступают следствием отношений с клиентами, которые формируют доход компании. Внутренние процессы, с одной стороны, удовлетворяют клиентов и побуждают их увеличивать доход компании. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна обеспечивать требуемую акционерами прибыль. Однако эффективность процессов зависит от людей, которые эти процессы выполняют и совершенствуют. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании. Схематически эту логику иллюстрирует рис.1.

Рис. 1. Связь между основными направлениями BSC

Проще говоря, данную логику развития бизнеса можно объяснить так:

• Если у нас будут инициативные и способные к обучению сотрудники, то мы сможем постоянно улучшать наши внутренние процессы.
• Если наши процессы будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то клиенты побегут к нам, а не к конкурентам.
• Если клиенты нас полюбят и принесут нам свои деньги, то наши финансовые результаты удовлетворят наших владельцев.

Эти утверждения справедливы для любой компании в условиях конкуренции. А как приложить данную схему к конкретной компании? Для этого руководству предлагается определиться с целями компании по всем четырем направлениям (рис.1). Целей должно быть не больше восьми на каждое направление, иначе система будет слишком сложной. Далее следует определить, как изложенное выше логическое построение будет выглядеть применительно к взаимосвязи наших целей: какие из них являются первичными, а какие могут быть достигнуты только при условии достижения первичных целей.

Проще всего такие взаимосвязи изобразить на специальной диаграмме рис. 2 иллюстрирует пример такой взаимосвязи целей для дистрибьюторской компании. Предположим, наша компания, занимающаяся оптовыми поставками продуктов питания в розничные точки, обнаружила, что большинство ее клиентов (магазины и кафе) пользуются услугами сразу нескольких поставщиков со сходным ассортиментом. При этом цены у всех конкурентов практически одинаковые. Причина оказывается очень простой наша компания (как, впрочем, и ее конкуренты) не была в состоянии обеспечить полное и своевременное выполнение заказов магазинов.

Ассортимент у компании был большой несколько сотен позиций, но на складе практически всегда не хватало 2-3 позиций товара для полного выполнения заказа от магазинов, и эти товары приходилось досылать им отдельно, зачастую через несколько дней. А товар на складе отсутствовал из-за пресловутого человеческого фактора: не вовремя заказывали очередную партию у производителей или ошибались при оценке потребностей. Если наша компания сможет выполнять большую часть заказов в срок, то это поможет увеличить оборот. А если еще устранить повторные поездки грузовиков в магазины для доставки задержанной части заказа, то можно будет снизить издержки и увеличить прибыль. Вот так выглядят на схеме цели нашей компании-дистрибьютора и их взаимосвязь.

Рис. 2. Схема взаимосвязи целей дистрибьюторской компании

Такой вид представления связей между целями компании получил название карты стратегии. Нортон и Каплан предложили соотнести каждый ее элемент, отражающий соответствующую цель, с измеримым показателем степени ее достижения. Для этого необходимо установить измеряемые показатели, а также определить целевые значения данных показателей, соответствующие выполнению цели.

Оригинальность системы Нортона и Каплана не в том, что она предлагает ставить в качестве задач достижение целевых значений показателей это уже давно делает большинство фирм при составлении бизнес-планов на среднесрочный период (даже в советское время все предприятия отчитывались перед вышестоящими органами по определенным показателям и рапортовали о достижении плановых значений показателей на 101% ). Новаторство BSC в том, что под каждую цель (то есть под достижение определенных целевых показателей) система обязательно предполагает план мероприятий по ее достижению, так называемые стратегические инициативы. В свою очередь для каждой инициативы должен быть предусмотрен соответствующий бюджет.

Создание BSC

Нортон и Каплан считают, что разработка BSC является неотъемлемой частью работы по созданию стратегии компании. Стратегия это хорошо структурированная тактика , любят повторять они. Прежде чем приступить к формулированию целей BSC, ученые предлагают менеджерам задать себе четыре вопроса:

• Какие финансовые результаты должна получить компания, чтобы в глазах акционеров она имела имидж преуспевающей?
• Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы они с удовольствием покупали ее продукцию?
• Какие внутренние хозяйственные операции компания должна совершенствовать, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
• Как компания должна развивать свою способность адаптироваться, чтобы совершенствовать свою деятельность?

Ответы на эти вопросы должны привести менеджеров к постановке стратегических целей компании по всем четырем направлениям BSC. Далее строится карта стратегии, выбираются показатели оценки, определяются целевые значения показателей. И наконец, утверждаются планы стратегических инициатив, определяются бюджеты и назначаются ответственные. Однако большинство книг по BSC тактично обходят один сложный момент. Между знанием того, что надо сделать, и пониманием того, как это сделать, большая дистанция. Именно это и представляет основную сложность при создании BSC в реальных условиях. Опираясь на свой консультационный опыт, автор данной статьи предлагает дополнить изложенную выше классическую последовательность создания BSC еще одним важным шагом анализом препятствий. Итоговую последовательность разработки BSC иллюстрирует рис. 3.

Рис. 3. Превращение стратегических целей в задачи

Идея проста. Чтобы понять, какие действия необходимы для достижения цели, следует прежде всего идентифицировать препятствия, которые мешают нам ее достигнуть. И поняв, что нам мешает, уже проще спланировать свои действия и определить необходимые ресурсы. Таким образом, из достаточно общих стратегических целей (например, повышение удовлетворенности заказчиков) мы получим не только конкретные ясные задачи, но и механизм контроля их достижения через измеряемые показатели деятельности.

Структура BSC

Общую структуру системы Balanced Scorecards показывает рис. 4. Система сбалансированных показателей включает в себя как текстовую, так и графическую и числовую части.

Рис. 4. Структура системы Balanced Scorecards

Набор основных составляющих BSC описан авторами системы в специальном документе Функциональном стандарте системы BSC . В соответствии со стандартом в каждой конкретной компании должны быть определены следующие шесть основных составляющих Balanced Scorecards:

• измерения, или точки зрения (perspectives);
• задачи (objectives);
• измерители, или метрики (measures);
• целевые значения (targets);
• причинно-следственные связи (cause and effect linkages);
• стратегические инициативы (strategic initiatives).

Измерения, или точки зрения (perspectives)

Выше мы уже описали четыре измерения, в рамках которых предлагается рассматривать деятельность организации. В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление новых или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders). Определяя измерения, мы определяем субъектов, чьи интересы необходимо учитывать при реализации стратегии.

Задачи (objectives)

Задачи это сформулированные стратегические стремления, представляющие собой составные элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Показатели (measures)

Измерители это исчисляемые показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Определяя или, точнее, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Целевые значения (targets)

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из показателей. Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять показатели в случае достижения наших стратегических целей.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)

Все задачи организации должны быть связаны между собой причинно-следственными связями. Другими словами, задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу если то . Совокупность задач и связей между ними образуют Карту стратегии организации.

Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Стратегические (в некоторых книгах их называют оперативные) инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Иными словами, это не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации через достижение установленных субъектами задач, то есть конкретные действия по достижению целей, изложенных в видении, на основе избранной стратегии. Стратегические инициативы осуществляют необходимую связь между стратегическими целями компании и оперативными задачами конкретных менеджеров. И здесь совсем не лишним будет повторить вслед за Нортоном его любимую формулировку: стратегия это хорошо структурированная тактика. При этом каждая стратегическая инициатива это не только четко сформулированная задача и план действий по ее достижению, но и выделяемые для ее достижения ресурсы.

Текстовую и числовую составляющие системы часто изображают в виде таблиц, которые на английском языке как раз и называются Scorecards. Рис. 5 показывает форму сводной таблицы по всем аспектам BSC компании, однако на практике чаще работают с отдельными таблицами по каждому аспекту.

Рис. 5. Табличное представление BSC

Применение системы Balanced Scorecards

Как и любой удачный инструмент, BSC допускает разнообразное применение. Полная система Balanced Scorecards создавалась для использования крупными корпорациями в целях исполнения и контроля долгосрочных стратегических планов. В 2001 году уже 40% компаний из списка Fortune 1000 применяли BSC как основу корпоративной системы управления (по данным SAS Russia, 2002 г.). Однако отдельные элементы этой системы могут применяться и применяются при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний. Логичность и структурированность Balanced Scorecards позволяют легко масштабировать этот инструмент как для целей корпорации, так и в условиях линейного подразделения.