http://www.intalev.com.ua/index.php?id=5390

Что означает 1-й принцип Организации, сосредоточенной на стратегии (ОСС) "Переведите стратегию на язык действий"?

Организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки <карты стратегии> для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Эти показатели, сгруппированные по темам, составляют Систему сбалансированных показателей (ССП). Такая <гипотеза> о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре Перспективы: Финансы, Потребители, Внутренние процессы, Обучение и рост.

Что означает 2-й принцип ОСС "Держите равнение всей организации на стратегию"?

Организация, сосредоточенная на стратегии, добивается равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

Что означает 3-й принцип ОСС "Мотивируйте, превращая стратегию в ежедневную работу каждого"?

Организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют Систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.

Что означает 4-й принцип ОСС "Превращайте стратегию в непрерывный процесс"?

Организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс <двойной петли> на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).

Что означает 5-й принцип ОСС "Добивайтесь изменений за счет лидерства руководителей"?

Организация, сосредоточенная на стратегии, добивается изменений, когда ее руководители запускают стратегически обусловленный процесс изменений, берут на себя обязательства по его выполнению, и управляют им с видимой всем энергией. Лучшие руководители добиваются стратегических изменений за счет выработки чувства безотлагательности перемен, создания руководящей коалиции, и разработки видения и стратегии для управления поведением. После того, как процесс изменений запущен, пересмотренная система управления ведет организацию через переходный период, который сменяется более постоянными структурными изменениями в системе управления, с соответствующим перераспределением ресурсов.

Чем ССП отличается от TQM, критериев Балдриджа и EFQM?

Система сбалансированных показателей прекрасно согласуется с принципами TQM. Инициативы по улучшению качества, скорость реагирования, и эффективность внутренних процессов могут быть отражены в операционной части внутренней Перспективы ССП. Распространение принципов TQM на процессы инноваций и на улучшение отношений с потребителями будет отражено в других блоках Перспективы внутренних бизнес-процессов. Таким образом, компании, уже внедряющие дисциплину непрерывного улучшения и измерения на основе TQM, найдут достаточно возможностей усилить свои программы при помощи ССП.

Но ССП не означает простого переформулирования принципов TQM для новых областей деятельности. ССП увеличивает эффективность программ TQM несколькими способами. Во-первых, Система сбалансированных показателей выявляет именно те внутренние процессы, улучшение которых будет наиболее критично для стратегического успеха. Во многих организациях локальные программы TQM были успешны, но не оказывали никакого влияния на финансовую или рыночную эффективность организации. ССП выявляет и устанавливает приоритеты между бизнес-процессами по степени их влияния на стратегию, а также на конечных целях улучшения процессов - на снижении издержек, улучшении качества, сокращении производственного цикла, и т.д.

Второй способ улучшения программ TQM при помощи ССП состоит в том, что руководители получают дополнительные стимулы для ясного понимания и изложения связи между улучшенными операционными процессами и выгодой, получаемой потребителями и акционерами. Качество влияет на финансовые результаты часто, но не всегда. В начале 1990-х годов ряд компаний, получивших Приз Качества Мальколма Балдриджа или успешно применивших принципы TQM, очень скоро испытали серьезные финансовые трудности.

Компании, сфокусировавшиеся только на качестве и улучшении локальных процессов, очень часто не пытаются связать операционные улучшения с клиентской или финансовой Перспективами. Похоже, что такие компании следуют стратегии качества, напоминающей "поле чудес": "Если мы посеем улучшение процесса, то вырастет финансовый результат". ССП требует, чтобы такие связи были явными. Одна связь - от улучшения качества во внутренней Перспективе к одному или нескольким показателям результата (а не процесса!) в клиентской Перспективе. Другая связь - от улучшения качества, позволяющего снизить издержки, к результату в финансовой Перспективе. ССП помогает руководителям ясно выразить понимание того, как при помощи улучшения качества добиваться увеличения доходов, снижения расходов, увеличения отдачи от активов и сокращения персонала.

Как реинжиниринг бизнес-процессов соотносится с Системой сбалансированных показателей?

Реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. разовое улучшение существующих процессов, может потребоваться тогда, когда непрерывное улучшение процессов (подход TQM) не ведет к достижению желаемой эффективности. Но без направления со стороны стратегических показателей, реинжинириг, как и TQM, может фокусироваться только на процессах, не являющихся критическими для стратегического успеха, так что улучшение пересмотренных процессов не могут иметь важного экономического результата. Реинжиниринг также часто сводится к тривиальным программам сокращения издержек или персонала. Без стратегических перспектив, определяемых нефинансовыми показателями Системы сбалансированных показателей, единственным показателем для программ реинжиниринга остается экономия издержек. ССП может усилить процессно-ориентированные стратегии за счет определения степени влияния нефинансовых показателей на экономические результаты, и это может привести к успеху усилий по реинжинирингу.

Как ССП соотносится с ключевыми компетенциями?

Ключевые компетенции и ресурсно-ориентированный подход к бизнес-стратегии используются компаниями для усиления важнейших способностей, ресурсов, или знаний, для достижения существенных конкурентных преимуществ. Этот подход может быть отражен и в Системе сбалансированных показателей, обычно в Перспективе внутренних процессов, за счет постановки таких целей для специфических внутренних процессов, которые могут усилить важнейшие способности или увеличить ценность стратегических ресурсов. Система сбалансированных показателей расширяет этот подход путем добавления целей и показателей для тех рыночных сегментов, на которых компания хочет добиться наибольшего успеха при использовании своих ключевых компетенций и ресурсов. Кроме того, ключевые компетенции могут быть усилены за счет снижения издержек и повышения отдачи активов. В этом случае в ССП должны быть установлены связи между Перспективами внутренних процессов и целями и показателями финансовой Перспективы.

Мы уже внедряем подход к управлению, основанный на учете добавленной экономической ценности. Нужна ли нам ССП помимо этих финансовых показателей?

Компании, принявшие стратегии повышения акционерной стоимости с использованием показателей добавленной экономической ценности, могут поместить такие высокоуровневые финансовые показатели на самый верх Системы сбалансированных показателей. Финансовые показатели акционерной стоимости, такие как рост дохода, операционная прибыль, соотношение продаж и активов, показатели прибыльности капитала, финансовый рычаг, присутствуют и в финансовой Перспективе ССП в качестве факторов образования ценности. Но часто подходы к управлению, основанные на ценности, на этих факторах и останавливаются.

Система сбалансированных показателей усиливает стратегии, ориентированные на ценность, за счет выявления влияния специфических факторов рынка и внутренней эффективности на достижение поставленных финансовых целей. Без сбалансированного подхода, такие стратегии могут ограничиться срыванием самого низковисящего плода в виде снижения издержек или интенсификации использования активов, но пропустить возможность создания дополнительной ценности за счет долговременного роста доходов, основанного на инвестициях в отношения с потребителями, инновации, улучшение процессов, информационные технологии, и навыки персонала.

Почему я не могу достичь таких же результатов без ССП, просто доводя до сотрудников наши финансовые цели и вознаграждая их за достижение целей?

Попытка реализовать стратегию путем сообщения финансовых целей и вознаграждения за их достижение очень похоже на попытку обучить людей игре в теннис, ограничившись объяснением того, как подсчитываются очки. Урок начинается с объяснения значения цифр 0, 15, 30, 40, потом небольшая пауза при объяснении термина "ровно", и вот уже понятно, что такое "гейм". Студентам, поднявшимся на эту вершину, объясняют про "сет" и "тай-брейк". Теперь тренер может сказать ученикам "Ну вот, теперь вам понятно, какого результата вам надо достичь? Берите ракетки, и выходите на корт!" На корте студенты очень быстро обнаружат, что мячи после ударов их оппонентов со свистом пролетают мимо них, а все их попытки вернуть мяч на половину противника оканчиваются попаданием либо в сетку, либо в аут. В конце игры студенты узнают, что игра окончилась со счетом 0-6, 0-6, и понимают, что это вовсе не тот результат, которого от них ждут. И никакого представления, как улучшить такой результат в будущем.

Очевидно, что для обучения теннису совершенно недостаточно знать, как подсчитываются очки. Надо знать и о тех эффективных действиях, которые приводят к результату - ударах слева и справа, с лета и с отскока, сверху и снизу, о подаче и приеме, а также об эффективных способах перемещения по корту, связывающих все компоненты в единую стратегию победы. Аналогично, кроме принятия хорошего набора финансовых показателей, руководители должны помочь сотрудникам разобраться со всем набором компонентов - отношения с потребителями, предложение ценности, управление процессами, мотивирование и развитие навыков персонала, информационные технологии, - и со стратегией, соединяющей все это для достижения результатов. Это и есть тот способ, которым Система сбалансированных показателей включает в свою структуру стратегии, основанные на финансовых результатах, и усиливает стратегии, основанные только на ценности для акционеров, за счет демонстрации логики и причин увеличения акционерной стоимости.

Надо ли информировать об ССП финансовых аналитиков и акционеров?

Очень немного компаний имеют Систему сбалансированных показателей для всей компании и для всех своих подразделений. Финансовые показатели имеют такое замечательное свойство, что вы можете суммировать их значения для совершенно разных подразделений, получая значение общекорпоративной финансовой эффективности. Однако показатели отношений с потребителями и доли рынков так просто не суммируются, особенно когда подразделения имеют различные стратегии. До сих пор не ясно, нужны ли ССП уровня корпорации, за исключением тех случаев, когда компания работает в одном сегменте рынка. Кроме того, конфиденциальность показателей стратегии подвергается угрозе, когда данные включаются в публичные отчеты и заявления.

С другой стороны, некоторые руководители подразделений, например Брайан Бэйкер из Mobil, и Майкл Хегарти из Chemical Bank, использовали свои ССП в своих дискуссиях с финансовыми аналитиками. Они убедили аналитиков, что их великолепная текущая эффективность не является результатом удачи или разовых событий, показывая логику своих действий и структуру интегрированной стратегии. Они объяснили, на какие сегменты рынка они нацелены, какие ценности предлагают, и роль технологии. У аналитиков оставалось весьма оптимистическое впечатление о текущей стоимости компании и ее перспективах. Мы верим, что Система сбалансированных показателей, за счет структурирования сообщений руководителей компаний об их стратегии, может усилить доверие к ним, и, со временем, подвигнет аналитиков и акционеров больше сосредотачиваться на нефинансовых показателях, которые являются либо факторами, либо результатами успешной стратегии.

Что такое Система сбалансированных показателей?

Система сбалансированных показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Система сбалансированных показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Как возникла Система сбалансированных показателей?

Система сбалансированных показателей является результатом годичного исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса, и Робертом Капланом, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Это исследование затронуло 12 компаний в 1990-1991 годах, и было нацелено на поиск и измерение ключевых факторов эффективности успешных компаний. Это исследование началось с гипотезы о том, что финансовых показателей, рассматриваемых изолированно, недостаточно для понимания причин эффективности, и что необходим более сбалансированный подход. Этот "сбалансированный подход" развился в Сбалансированную систему показателей, которая включает показатели как финансовые, так и нефинансовые: отношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (навыки и знания). Со временем эта концепция развилась в современное представление в качестве структуры для воплощения стратегии и стратегического управления.

Почему организации разрабатывают ССП?

Исследование, проведенное в начале 1990-х годов показало, что только в 10% компаний стратегии выполняются успешно. Причины отсутствия успеха были сгруппированы в четыре основные категории:

1. Барьер видения: только 5% сотрудников понимают стратегию.
2. Человеческий барьер: только 25% менеджеров имеют стимулы, привязанные к стратегии.
3. Барьер ресурсов: 60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии.
4. Барьер управления: 85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии.

ССП разработана для того, чтобы преодолеть эти барьеры на пути реализации стратегии.

Применима ли ССП только в производственных отраслях?

Нет. ССП применяют в разных сферах деятельности. Банки, здравоохранение, правительство, страхование, телекоммуникации, неприбыльные организации - это только небольшой список отраслей, в которых Система сбалансированных показателей была успешно внедрена.

Сколько времени требуется для разработки ССП?

Это зависит от размера компании, ее структуры, отрасли, и степени сосредоточенности руководства на инициативе по разработке Системы сбалансированных показателей. Обычно стартовая разработка ССП занимает два - три месяца.

Какую пользу приносит ССП?

Организации извлекают пользу от применения Системы сбалансированных показателей следующими способами:

• Делая видение ясным и понятным для всей организации.
• Добиваясь согласия и принятия на себя обязательств командой руководителей.
• Предоставляя структуру для равнения организации на единую цель.
• Предоставляя структуру для поддержки множества инициатив.
• Направляя процесс распределения ресурсов и ассигнования капитала.
• Интегрируя процесс стратегического управления во всей организации.
• Сосредотачивая внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.

Каковы области применения ССП?

С момента обнародования концепции в 1992 году Система сбалансированных показателей была адаптирована для удовлетворения большого круга потребностей организаций. "Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol) постоянно помогает своим клиентам приспосабливать этот подход в разных ситуациях. Вот наиболее распространенные:

• Быстрое воплощение стратегии.
• Интеграция после слияния.
• Управление совместными предприятиями/альянсами.
• ИТ-стратегии.
• Стратегии в области человеческих ресурсов и программ компенсации.
• Управление инициативами и приоритетами.
• Диагностика процессов трансформирования/управления изменениями.
• Коммуникации с потребителями, поставщиками, и акционерами.
• Управление поставками.
• Распределение капиталов и ресурсов.

Как ССП связана со стратегией BSCol?

Миссия компании (BSCol) состоит в содействии всемирному признанию, использованию, улучшению, и целостности Системы сбалансированных показателей в качестве добавляющего ценность процесса управления. BSCol является глобальным центром совершенства и компетенции во всех вопросах, связанных с ССП.

Что такое карта стратегии и чем она отличается от ССП?

Карта стратегии - это визуальное представление стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Карта стратегии показывает сотрудникам, как их работа связана с целями всей организации. Карта стратегии используется для разработки Системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей - это инструмент для перевода миссии и стратегии организации, представленных на карте стратегии, в исчерпывающий набор показателей и целей. Этот набор представляет собой основу для системы стратегического управления организации.

Как часто меняются ССП и карты стратегии?

Как Системы сбалансированных показателей, так и карты стратегий продолжают развиваться в ходе переосмысления целей и стратегии компании. Фактически, планирование стратегии является непрерывным процессом, подлежащим постоянному пересмотру и улучшению.

Есть ли примеры успешного применения ССП?

"Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol) работал более чем с 200 клиентами по разработке и воплощению систем управления, основанных на Системе сбалансированных показателей. Два наиболее задокументированных случая - это "Mobil U.S. Marketing and Refining" и "Cigna Property and Casualty". В Mobil USM&R ССП была использована для быстрого внедрения новой стратегии сегментации клиентов, позволившей поднять прибыльность компании с последнего места в отрасли на первое. Cigna P&C использовала ССП для проведения стратегического преобразования из отстающей и убыточной фирмы занимавшейся всеми видами страхования, в специализированного страховщика с годовым оборотом 3 млрд. долл.

Как я могу выявить возможность для создания ССП?

Существует несколько базовых сценариев, выявляющих ту потребность в улучшении работы организации и дисциплины управления, которую может удовлетворить Система сбалансированных показателей:

• Недавно разработанная стратегия (корпоративная, ИТ, уровня подразделения), которую надо реализовать во всей организации.
• Новое слияние/поглощение.
• Смена руководства.
• Система измерения эффективности не дает результатов.
• В системе измерения эффективности есть большой перекос в пользу финансовых показателей, или показателей "результата" в ущерб показателям "предсказания/направления".
• Неконтролируемое разрастание инициатив (слишком много, слишком дорогие).
• Попытки реструктуризации/трансформации, запланированные или начавшиеся.
• Неудачи альянсов и партнерств (перефокусирование).
• Новые альянсы (фокусирование).
• Новые стратегии HR, изменение инструментов компенсации.
• В общем - ситуации недостатка фокусирования или направления, новая стратегия, или потребность в достижении равнения организации на общее видение, - говорят о том, что можно применять ССП.

Кто обычно принимает решение?

Целевая аудитория для проектов по разработке Системы сбалансированных показателей - это команды руководителей уровня корпорации или важнейших подразделений корпораций-лидеров (генеральный, исполнительный, финансовый директора, директора по ИТ и стратегии, руководители подразделений или стратегических бизнес-единиц, и т.д.). Основное правило - поиск подходов к лидерской команде на любом уровне организации, на котором требуется отдельная стратегия. В больших организациях целями могут служить такие функциональные подразделения, как маркетинг, производство, ИТ, работа с персоналом. Чем выше стоит "покупатель", тем более успешным будет проект.

Возможность для применения ССП найдена. Что делать дальше?

Вот несколько базовых вопросов, которые будет направлять ваши шаги:

• Есть ли у меня доступ к лицам, принимающим решения?
• Какие ключевые стратегические проблемы стоят перед клиентом?
• Есть ли сформулированная стратегия?
• Доведена ли стратегия до всех сотрудников?
• На каких ключевых инициативах сосредоточена организация?
• Что клиент знает про Систему сбалансированных показателей?
• Есть ли бюджет на стратегическое консультирование, если оно потребуется?
• Каковы возможные сроки проекта?

Вашей целью должно быть выслушивание руководителей и предоставление им информации об ССП в объеме, достаточном для выявления интереса к ней. Результатом первой встречи должно быть назначение встречи или телефонного разговора с экспертом по ССП.

Как получить поддержку руководителей для проекта по ССП?

Система сбалансированных показателей работает лучше всего, когда старшие руководители уже ищут способы более эффективно доводить стратегию и цели до своих подразделений. Руководители, ценящие видение, общение, инициативу и инновации сотрудников, безо всякого нажима найдут в ССП естественный и мощный инструмент управления.

Руководители, управляющие при помощи финансовых отчетов, желающие, чтобы сотрудники и отделы следовали их указаниям и придерживались централизованно утвержденных планов, вряд ли смогут применить ССП. Эти руководители не смогут следовать принципам построения организации, сосредоточенной на стратегии, даже если выделят средства и ресурсы для начальной разработки ССП. Вместо этого попробуйте найти в организации подразделение, возглавляемое таким руководителем, для которого ССП будет более естественным дополнение его стиля управления.

Кроме применения ССП в больших компаниях, может ли она применяться в малом и среднем бизнесе, в новом или быстро изменяющемся бизнесе?

Ответ - "да" для всех вопросов. Для небольших компаний было сделано много успешных разработок Системы сбалансированных показателей. Ключевой вопрос для всех организаций, вне зависимости от размера, - это равнение всех сотрудников и бизнес-процессов на стратегию. Небольшие компании, точно также, как и крупные, получают пользу от того, что все сотрудники понимают стратегию, и воплощают ее в повседневной работе.

Выгода для новых бизнесов, например таких как электронная коммерция, - состоит в том, что основатели бизнеса целиком и полностью равняются на стратегию. Кроме того, они получают мощный инструмент общения и обучения новых сотрудников своим новаторским бизнес-моделям и тем способам, которыми сотрудники могут сделать свой вклад в быстрое развитие.

Что касается компаний, работающих в быстро изменяющемся окружении, то например Cisco Systems использует систему измерений для своих операций, аналогичную ССП. Microsoft в Латинской Америке использует ССП для равнения всех менеджеров по странам на изменяющиеся стратегии ввода новых продуктов, новых услуг, и новых отношений с дистрибуторами и конечными пользователями. Вся Система вовсе не требует полной переработки каждый раз при появлении новой возможности или угрозы для бизнеса. Скорее всего цели и показатели, особенно для финансовой и клиентской перспектив, сильно не изменятся. Изменения чаще состоят в запуске новых инициатив, прекращении или ограничении текущих инициатив, и в повышении статуса некоторых внутренних процессов. ССП становится языком, на котором команда руководителей обсуждает изменения тактики и направления, позволяя изменениям и новым инициативам проходить быстрее. И направление не всегда бывает сверху-вниз: сотрудники, понимая текущий статус и направление развития компании, могут сами находить ценные возможности, и сообщать их другим, используя общий язык Системы сбалансированных показателей.

Какую ценность создает ССП?

Вот четыре основные категории возможностей для использования Системы сбалансированных показателей:

1. Финансовые измерения/управление
2. Измерение эффективности
3. Управление эффективностью
4. Стратегическое управление

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Возникают какие-либо проблемы, например культурные различия, когда ССП применяют в разных частях мира?

Консалтинговые компании на многих географических рынках применяли Систему сбалансированных показателей, и настраивали ее на интеллектуальные традиции и особенности ведения бизнеса, без внесения серьезных изменений в базовую структуру. ССП требует определенного уровня зрелости и сложности управления. Он требует стиля управления, основанного на участии, а не авторитарного. Некоторым компаниям может понадобиться адаптация к новому стилю управления для того, чтобы ССП принесла результаты.

Может ли ССП применяться на предприятиях, работники которых организованы в профсоюзы?

Система сбалансированных показателей разрабатывалась для предприятий нефтяной отрасли (таких как Mobil и Texaco), и в автостроении, в которых большинство работников состоят в профсоюзах. Также было много разработок для государственных учреждений с персоналом, состоящим в профсоюзах. Система позволяет надежно довести до работников бизнес-модель предприятия. Она предлагает им искать новые способы выполнения работы с целью создания новой ценности для организации. Сопротивление чаще всего оказывается со стороны младших менеджеров, привыкших отдавать приказы и быть <под контролем>, чем со стороны рабочих.

Единственный вопрос для организаций, сосредоточенных на стратегии, состоит в том, что профсоюзы не охватываются в связи с компенсациями. Texaco использовало неденежные поощрения для того, чтобы избежать стимулирующих выплат рабочим, состоящим в профсоюзе. В Mobil профсоюз хотел включиться в корпоративную программу непостоянной оплаты, оговорив при этом, что 90% фонда оплаты будет постоянным, и 10% оплаты будет переменным. Руководители Mobil были против того, чтобы члены профсоюзов участвовали в программе стимулирования без определенного процента риска. Профсоюз на это не согласился, и был исключен из программы непостоянной оплаты, которая в 1996-1999 годах составляла 17-19%.

Должен ли я иметь стратегию до начала работы над ССП?

Строго говоря, Система сбалансированных показателей является инструментом осуществления стратегии. Организациям, уже имеющим сформулированную стратегию, ССП может помочь воплотить стратегию быстрее и эффективней.

Некоторые команды руководителей были уверены, что все они согласны с имеющейся стратегией. При создании начальной Системы, однако, они обнаруживали, что каждый участник команды имел свою интерпретацию стратегии, весьма отличную от других интерпретаций. Они расходились в определении целевых потребителей, в формулировке своих предложений для рынка, и в той роли, которую должны играть инновации и общие услуги. Процесс создания Системы сбалансированных показателей помог прояснить и добиться согласия о том, чем на самом деле является стратегия, и как добиваться поставленных ею целей.

Организации, не имевшие сформулированной или распространенной среди всех сотрудников стратегии, использовали процесс разработки Системы для создания стратегии для бизнес-подразделений. Система стимулировала интенсивный диалог руководителей для определения целей стратегии, предоставляла общий язык и архитектуру для создания стратегии с нуля. Карты стратегий и шаблоны ССП предоставляли базу для стратегических дискуссий.

Конечно, обладание явно сформулированной стратегией, которую все понимают и с которой соглашаются, значительно сократит время, необходимое для создания стартовой ССП. Но организациям не следует откладывать создание ССП до тех пор, пока они не добьются согласия по поводу стратегии. Они могут использовать процесс создания Системы как механизм для одновременного создания стратегии.

А как насчет конфиденциальности данных и безопасности? Можем ли мы разместить всю информацию по ССП в нашей корпоративной сети?

Вопросы конфиденциальности и безопасности имеют две стороны. С одной стороны, организации, сосредоточенные на стратегии, хотят чтобы сотрудники имели доступ к стратегии, были проинформированы о ней и понимали ее. Информированность стимулирует внутреннюю мотивацию, так как сотрудники видят возможности для своего вклада в успех организации. Информированность освобождает их творческую энергию для поиска новых способов достижения успеха.

С другой стороны, такое ясное артикулирование стратегии создает определенный риск. Мы хотим, чтобы ССП говорила о стратегии. Это лучший результат от создания карт стратегии. Но риск от информирования на таком уровне сотен и тысяч работников достаточно очевиден. Компании не могут рассчитывать на то, чтобы 100% их сотрудников на 100% равнялись на ценности и миссию компании. Как говорили во время войны, "болтливые языки топят корабли". Для того, чтобы избежать раскрытия важной информации, компании могут ограничить доступ к конкретным цифрам, изложенным в ССП. В этом случае большинство сотрудников видят общее направление, но не фактические значения показателей.

Однако многие компании верят в то, что их конкурентный успех возникает не оттого, что они обладают превосходной стратегией, которую старшие руководители держат в секрете. Они верят в то, что их преимущество состоит в том, что они воплощают свою стратегию быстрее и эффективнее, чем конкуренты. И они верят в то, что Система сбалансированных показателей, доведенная до персонала, понятая им, и ставшая для него руководством к действию, и создает возможность для быстрого и эффективного воплощения стратегии. Таким образом, секретом является не стратегия сама по себе, а внутреннее лидерство и процессы управления, приводящие к тому, что организация сосредотачивает свое внимание и силы на стратегии.

Представим, что части показателей для составления ССП нет. Должны ли мы отложить начало работы по ССП до получения всех данных для показателей?

После первоначальной разработки Системы сбалансированных показателей многие из показателей еще не доступны для составления отчета. У Chemical Bank не было почти трети показателей, у Mobil - 25%, а у Reuters - 40%. Первая реакция весьма предсказуема. Если мы не можем измерить то, что мы хотим, давайте хотеть только то, что мы можем измерить. Давайте использовать только такие показатели, для которых у нас уже есть данные! Это ошибка. Если ССП разработана тщательно, показатели представляют самую важную информацию о компании. Если показателей сейчас нет, это значит, что важнейшими процессами и системами никто не управляет. Организация будет искать новые основания для того, чтобы разработать процессы и системы управления. Организация должна быть терпеливой и разработать новые процессы для получения информации. После осознания нехватки информации в Chemical Bank, Ли Вильсон сказал: <Мы инвестировали колоссальное количество времени, энергии и денег в системы и процедуры сбора новой информации. Сам процесс поиска новых показателей принес нам выгоду>.