ВСТУП

Організація оплати праці і формування її рівня складають основу соціально-трудових відносин в суспільстві, оскільки охоплюють інтереси всіх учасників трудового процесу. Які-небудь зміни, що стосуються оплати праці, впливають на прибуток всіх членів суспільства, а також на найбільш важливі макроекономічні показники.

На крупних промислових підприємствах організація праці має складну ієрархічну структуру. Сучасні системи організації і оплати праці, як правило, розвиваються або у бік спрощення, або йдуть шляхом зайвого ускладнення: вводиться облік великої кількості критеріїв, параметрів, коефіцієнтів, що супроводжується розрахунком за складними формулами.

Виробнича діяльність підприємств в нових економічних умовах, орієнтована на здобуття достатнього прибутку для розширеного виробництва, досягнення фінансової стійкості і платоспроможності при зростаючій економічній самостійності, вимагає наявність дієвої системи розподільних стосунків, в яких одне з центральних місць займає система оплати і стимулювання праці.

Матеріальне стимулювання необхідно розглядати як систему методів, форм і засобів цілеспрямованої дії на економічні інтереси людей, реалізація яких дозволяє забезпечити підвищення ефективності виробництва.

Перехід до ринкових відносин змінив економічну суть оплати праці на різних рівнях її організації, включаючи і підприємства. Нові умови дають можливість пропонувати підприємствам нові методи рішення задач в області оплати праці.

АКТУАЛЬНІСТЬ ТЕМИ

Організація оплати праці – одна з ключових проблем в сучасній економіки України. На всіх етапах розвитку економіки заробітна плата була одним з головних чинників, що забезпечують ефективну систему матеріального стимулювання працівників і що формують мотиваційний механізм трудової активності. Від її успішного рішення багато в чому залежать як підвищення ефективності виробництва, так і зростання добробуту людей, сприятливий соціально-психологічний клімат в суспільстві. Актуальність даної роботи полягає в тому, що питання організації оплати праці є істотним на підприємстві. Оплата праці є основним інструментом підвищення ефективності праці працівників.

ЗВ'ЯЗОК РОБОТИ З НАУКОВИМИ ПРОГРАМАМИ, ПЛАНАМИ, ТЕМАМИ

Кваліфікаційна робота магістра виконувалася протягом 2009-2010 рр. відповідно до наукових напрямків кафедри "Управління персоналом і економіка праці" Донецького національного технічного університету.

МЕТА ТА ЗАДАЧІ ДОСЛІДЖЕНЬ

Метою даної роботи є розробка нової моделі оплати праці для ефективного стимулювання персоналу на підприємстві. Досягнення даної мети здійснюється через рішення наступних задач:

1. аналіз оплати праці адміністративно-управлінського персоналу;
2. аналіз існуючої системи оплати і стимулювання праці;
3. аналіз фонду заробітної плати;
4. дослідження задоволеності якістю трудового життя;
5. дослідження зв'язку заробітної плати з виконуваними функціями працівників;
6. розробка рекомендацій за вдосконаленням системи організації оплати праці адміністративно-управлінського персоналу.

Об'єктом досліджень є ДП «Шахта №4-21».

Предметом досліджень є організація оплати праці на підприємстві.

Методи досліджень: аналіз, синтез, системний підхід, абстрагування.

НАУКОВА НОВИЗНА

Наукова новизна роботи полягає в розробці нової моделі оплати праці, яка направлена на справедливу винагороду і мотивацію управлінського персоналу. Дана модель охоплює декілька закордонних систем оплати праці, основною з яких є система грейдів.

Формування якісно нової системи оплати і стимулювання праці на підприємстві, що відповідає сучасним вимогам, передбачає послідовне здійснення комплексу заходів щодо стратегічного управління динамікою заробітної плати і грошових доходів, а також їх диференціації в системі виробничих стосунків.

ПРАКТИЧНЕ ЗНАЧЕННЯ ОТРИМАНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ

Практична значущість роботи полягає в тому, що висновки, що містяться в ній, рекомендації, що стосуються вибору системи оплати праці, можуть бути використані на підприємствах. Практична реалізація науково-методичних рекомендацій сприятиме вдосконаленню системи оплати і стимулювання праці, мотивації праці, підвищенню ефективності виробничо-трудової діяльності персоналу.

1. ПРОБЛЕМИ ВИЗНАЧЕННЯ СУТНОСТІ ОПЛАТИ ПРАЦІ

Оплата праці є однією з основних економічних категорій, що об'єднує інтереси працівників, підприємців, держави у напрямі задоволення суспільних потреб. Рівень, динаміка оплати праці, механізм її формування безпосередньо впливає на рівень життя і соціальне самопочуття населення, ефективність виробництва, динаміку економічного зростання.

В умовах ринкових відносин суть заробітної плати слід розглядати, виходячи з таких позицій:

1. по-перше, заробітна плата – це економічна категорія, що відображає відношення між власником підприємства (або його представником) і найнятим робітником з приводу розподілу знов створеної вартості (доходу);
2. по-друге, заробітна плата – це винагорода, розрахована, як правило, в грошовому виразі, який відповідно до трудового договору власник або уповноважений їм орган виплачує працівнику за виконану роботу;
3. по-третє, в сучасному товарному виробництві, що базується на наймі робочої сили, заробітна плата – це елемент ринку праці,що виступає як ціна, за якої працівник продає свою робочу силу;
4. по-четверте, для найнятого робітника заробітна плата – це його трудовий дохід, який він отримує в результаті реалізації здібності до праці, і який повинен забезпечити об'єктивно необхідне відтворення робочої сили;
5. по-п'яте, для підприємства заробітна плата – це елемент витрат на виробництво, включених в собівартість продукції, робіт, послуг, і одночасно основний фактор забезпечення матеріальної зацікавленості працівників в досягненні високих кінцевих результатів праці.

У даному розділі розглядаються терміни і поняття заробітної плати, реалізація функцій оплати праці, основні принципи оплати праці, традиційні форми і системи оплати праці, види матеріального заохочення працівників.

2. ПЕРЕВАГИ СИСТЕМИ ГРЕЙДІВ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВ

Заробітна плата - це основна частина коштів, що направляються на споживання, що представляє собою частку доходу (чисту продукцію), що залежить від кінцевих результатів роботи колективу і розподіляються між працівниками відповідно до кількості і якості витраченої праці, реальним трудовим внеском кожного і розміром вкладеного капіталу.

Структура заробітної плати - це співвідношення в загальній сумі заробітної плати складових її виплат, взятих кожної окремо або сгрупірованних певним чином. Найчастіше в структурі заробітної плати виділяють наступні виплати: основна заробітна плата (оклад), премії та винагороди, надбавки, доплати. Виплати, не пов'язані безпосередньо з результатами праці або трудовим внеском (компенсації) та інші виплати носять назву бенефітів (рис.1).

Рисунок 1 – Структура і склад заробітної плати
(анімація: обсяг – 74 КБ; розмір – 570x469; кількість кадрів – 12; затримка між кадрами – 200 мс; затримка між останнім і першим кадрами – 200 мс; кількість циклів повторення – нескінченна)

На рис.2 більш точніше показано, які виплати включає в себе заробітна плата и який має вид до впровадження системи грейдів.

Рисунок 2 – Структура заробітної плати впровадження системи грейдів

Система оплати праці відіграє важливу роль в управлінні персоналом. Важко знайти такий універсальний метод оплати праці, який враховув би інтереси і працедавця, і працівника.

Побудова системи грейдів дозволяє встановити справедливі оклади співробітникам відповідно до їх посадових категорій, а також довести рівень заробітної плати підприємства до середньоринкового (рис.3).

Рисунок 3 – Структура заробітної плати після впровадження системи грейдів

Грейдинг – це система процедур з проведення оцінки і ранжирування посад, в результаті яких посади розділяються на групи, або, грейди, відповідно до їх цінності для компанії.

Таким чином, ГРЕЙД (grade (англ.) – міра, клас) – це група посад що володіють приблизно однаковою цінністю для компанії. Кількість грейдів може варіювати від 5-7 до 20. Кожному грейду відповідає певний розмір окладу, або «вилка окладів», яка може періодично передивлятися, але сама система грейдів залишається незмінною.

Система грейдів вперше з'явилася півстоліття назад в США за замовленням держструктур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, але що виконує різну роботу. У результаті була розроблена універсальна система, яка враховувала ряд чинників, які можна назвати компенсаційними чинниками, оскільки від них залежала матеріальна компенсація для певної посади.

Існує багато способів оцінки робіт, але майже всі вони є похідними від шести основних методів, які можна розділити на дві групи: кількісні і некількісні (рис.4).

Рисунок 4 – Методи оцінки посад

Некількісні методи:

1. Ранжирування – найшвидший і простий з класичних способів оцінки. Експерти ранжирують види робіт в порядку їх цінності для організації: найважливіші ставляться на перше місце. Таким чином, складається ієрархія. Існує безліч варіацій даного методу. Деякі з них рекомендують експертам при ранжируванні робіт враховувати певні атрибути, наприклад: ранжирування по складності, ранжирування робіт по важливості саме для даної організації і т.д. Застосовується, наприклад, і такий варіант – «парне порівняння». В цьому випадку кожна позиція порівнюється з іншими по черзі, і ті, що вважаються важливішими, створюють «безліч значень», які і використовуються для ранжирування.
2. Класифікація. При використанні цього методу кількість грейдів або рівнів визначається наперед, пишуться детальні інструкції про те, як розмежувати види робіт або посади, які мають бути віднесені до різних грейдів. Потім позиції оцінюються шляхом порівняння їх описів у відповідній документації, після чого вони розподіляються за найбільш відповідним їм грейдам.
3. Категоризація аналогічна методу класифікації. Експерти порівнюють нові посадові інструкції з тими, в яких описані види робіт, вже введених в структуру, і таким чином привласнюють категорію, тобто відносять роботу або посаду до грейду, що вже включає позиції тієї ж «цінності».

При вживанні некількісних методів не використовуються точні числові дані для оцінки видів робіт. Кожному з них привласнюється відносна (порядкова) позиція в ціннісній ієрархії. Іменовані також «оцінкою роботи «у цілому»» некількісні методи визначають відносну цінність різних видів праці з врахуванням повного змісту всієї роботи.

Кількісні (факторні) методи:

1. бально-факторний метод;
2. порівняння чинників;
3. анкета з привласненням балів.

Суть кількісних методів полягає в тому, що при їх вживанні оцінюється один чинник за іншим, і в результаті робота розглядається в різних її аспектах. Це робиться за допомогою порівняння чинників, ранжирування на основі даних анкет (у яких кожному з компонентів роботи привласнюється певна кількість балів), а також з використанням бально-факторної матриці. Кожен метод оцінює вміст роботи дорогою пофакторного порівняння, що в результаті дає числову безліч («вага») для кожної позиції, тобто важливість її для компанії.

Найбільш поширеним є бально-факторний метод (грейдинг, грейдирування посад). Він полягає в тому, що кожна посада отримує оцінку в балах з врахуванням ваги і рівнів чинників, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім дане бальне значення використовується для позначення межи рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих «вилок» окладу (постійної частини заробітної плати).

Чинники можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися із стандартизованої методики Хея. У будь-якому випадку бально-факторний метод є точнішим в порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Розглянемо даний метод докладніше.

Грейдирування переслідує наступні цілі:

1. систематизація найменувань всіх посад компанії;
2. встановлення чітких меж («вилок») вартості всіх посад компанії;
3. створення простого, зрозумілого, прозорого і справедливого інструменту для нарахування зарплати;
4. розробка системи оцінки праці персоналу компанії;
5. створення основи для планування розвитку співробітників компанії;
6. впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації і звільнення персоналу компанії.

В основі грейдирування посад лежать такі принципи:

1. економічна обгрунтованість – зв'язок з результатами компанії;
2. ясність і прозорість – об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;
3. справедливість – при більшому впливі на результат компанії співробітник отримує більшу винагороду;
4. однорідність – відповідність винагород співробітників, що здійснюють однаковий вплив на результат;
5. ринкова конкурентоспроможність – створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.

Процедура грейдирування достатнє затратна. Для її проведення буде потрібно ресурси, а саме:

1. інформація (стратегія, цілі і плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора і т.п.);
2. люди (експертна комісія у складі 10-15 осіб: топ-менеджмент, керівники середньої ланки, співробітник відділу управління персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);
3. фінанси (заробітні плати членів експертної комісії, а також витрати на навчання і послуги консалтингових агентств);
4. час (в середньому 1 – 1,5 року на розробку і впровадження).

Перед масштабним впровадженням системи у всій компанії необхідно провести пілотне впровадження в декількох напрямах / відділах з метою апробації і внесення коректив у разі потреби цього.

Грейдирування проводиться з використанням розроблених самостійно індивідуальних чинників або чинників Хей-методу.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляючих профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася система чинника оцінки посад [13]. Методика достатньо складна для самостійного проведення, чинники вимагають коректування під конкретну компанію, і, крім того, інформація за чинниками і їх застосуванням у відкритих джерелах дуже фрагментарна.

Основні чинники, використанні в Хей-методі оцінки посад [9]:

1. знання – знання, навики і здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади. До них відносяться професійні / наочні знання – знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані за глибиною і широтою; складність і різноманітність – аналітичні і концептуальні навики, необхідні для виконання робіт за плануванням, організацією, консультуванням, інтеграцією, координацією, розробкою і управлінням підлеглими; навики взаємодії з людьми – ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами;
2. творчий потенціал / вирішення проблем – міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;
3. відповідальність – ступінь, в якому посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії);

В деяких випадках, окрім описаних трьох чинників використовується четвертий: умови роботи. Даний чинник дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.

Побудова системи оплати праці за грейдами, фахівці з праці оцінюють на сьогоднішній день, як найбільш ефективну зі всіх точок зору. Система грейдів, заснована на правильних математичних розрахунках, достатньо трудомістка і її розробка на крупному підприємстві займає близько року. Для підприємств середнього і малого бізнесу розробити цю систему простіше, можна не заглиблюватися в складні математичні розрахунки.

У даному розділі розглядається оригінальний метод оплати праці – система грейдів, її основні переваги і недоліки, види грейдів, відмінність системи грейдів від тарифної оплати праці, етапи впровадження даної системи.

3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ОПЛАТИ ПРАЦІ АДМІНІСТРАТИВНО-УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

У даному розділі здійснен аналіз заробітної плати адміністративно-управлінського персоналу, аналіз фонду заробітної плати і стану існуючої системи організації оплати праці на підприємстві, методичні і практичні рекомендації по вдосконаленню оплати праці працівників.

Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівня продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. При зростанні продуктивності праці збільшується рівень її оплати. При цьому кошти на оплату праці треба використати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту її оплати.

До фонду оплати праці включаються: основна, додаткова заробітна плата, інші компенсаційні та заохочувальні виплати. Завданнями аналізу фонду оплати праці є систематичний контроль за використанням фонду заробітної плати; виявлення можливостей економії коштів за рахунок росту продуктивності і зниження трудомісткості продукції.

Однією з найважливіших проблем ринкової економіки у всьому світі є проблема регулювання оплати праці керівників. До керівників відносяться працівники, що мають в своєму підпорядкуванні фахівців, службовців і робочих. Це численна група, яка складає до 25 відсотків загальної чисельності фахівців і службовців.

У сучасний період, в умовах дестабілізації економіки і виробництва, на Україні гостро встає проблема визначення трудового доходу керівника підприємства при укладанні з ним трудового договору (контракту).

Одними з головних параметрів при визначенні цього доходу є оцінка складності основних функцій керівництва і облік особистих ділових якостей керівника. Загальним принципом оцінки ділових якостей керівників, оцінки їх професійно - кваліфікаційного рівня, як чинників, що впливають на кінцеві результати діяльності колективу, а, отже, і на формування доходу керівника, доцільно вибрати підхід, коли оцінка проводиться не стільки з позицій поточних дій або виходячи з того, як вони реалізують найближчі цілі, а з позицій здатності робити правильний вибір в складних фінансово-комерційних і інших ситуаціях, бачити перспективу розвитку підприємства умов його функціонування.

Оцінка результативності праці – одна з функцій з управління персоналом, направлена на визначення рівня ефективності виконання роботи керівником або фахівцем. Вона характеризує їх здатність робити безпосередній вплив на діяльність якої-небудь виробничої або управлінської ланки.

У загальному вигляді результат роботи працівника апарату управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних або якісних показників, що відображають кінцеву мету організації або підрозділу.

Основними напрямами оцінки діяльності керівника є:

1. оцінка результатів діяльності підлеглого колективу (набір показників, що характеризують виконання норм вироблення, кількість продукції, терміни виконання роботи, продуктивності праці);
2. оцінка виконання функцій з керівництву колективом (планування роботи підрозділу, підбір, розстановка і підготовка кадрів, організація продуктивної діяльності працівників, контроль і оцінка діяльності підлеглих.

ВИСНОВОК

В результаті науково-дослідної роботи були зібрані і вивчені матеріали з питань, пов'язаних з темою магістерської роботи. Узагальнено зарубіжний досвід стимулювання праці і розглянуто научно-теоретичні основи стимулювання праці в Україні. Сформульовано економічні принципи і функції оплати праці. Досліджено вживані методи вдосконалення організації оплати праці на підприємстві. Виявлено достоїнства і недоліки існуючих систем оплати праці.

Як результат визначено проблеми, невирішені в цих напрямах, можливі шляхи, методи їх вдосконалення. На підставі результатів аналізу вибраний напрям власних досліджень в сфері знаходження моделі оплати праці для ефективного стимулювання працівників. Запропоновано теоретичні і практичні рекомендації за удосконаленням системи організації праці на підприємстві, а також розроблено механізм розподілу фондів заохочення.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Гвоздев Н. Сущность заработной платы: догмы и реальность// Вопросы экономики. -1991. -№11. - С. 58-63.
2. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учеб. пособие / М.В. Грачев. - М.: Дело. - 2004. - С.- 260.
3. Губанов С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / С. Губанов. - Экономист. - 2002. - С.36-40.
4. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. //Бизнес. - 2008 г. - №49 (672). – С. 55-56.
5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М.- 2009. - С. 378.
6. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. – Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та, 1996. – С. 83.
7. Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? //Кадровый менеджмент. – 2008. - № 4. - С.67.
8. Никитин С., Никитин А. Прибыль и зарплата в развитой рыночной экономике: динамичное взаимодействие. // Мировая экономика и международные отношения. -2000. -№ 7. – С. 72-80.
9. Пример руководства по применению Модифицированного Метода Хея. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. З-е изд. – М.: Дело, 2000. – С. 272. 10. Рейсберг Б. Труд и его оплата // Деловая жизнь. – 1991. – №21.- С. 13-22.
11. Сурков С., Бойко Ю., Лукашев А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений. //Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 4. – С. 56.
12. Чемеков В.П. Грейдинг: – М.: Вершина. - 2008.
13. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004. – С. 880.
14. Черевко Г., Лукаш В. Человеческий аспект социально-экономической эффективности // Экономика Украины. - 1998. - №3.- С. 47-50.
15. Шуленко И. Зарубежный опыт в области оплаты труда // Бизнес-информ. - 1997. - №1. - С. 54-56.
16. Щербаков В.И. Миф о конечном результате...// Экономика и организация промышленного производства. - 1990. - №1.- С. 33-46.
17. Эрхард Л. Благосостояние для всех. - М., 1991. - С. 256.
18. Яковлев Р., Федорова М. Формирование и порядок определения и цены рабочей силы // Человек и труд.- 1996.- №1.- С. 83.
19. Сообщество менеджеров по персоналу. http://www.hr-ua.com/
20. Сообщество специалистов по управлению персоналом. http://hrliga.com/

ДОГОРИ

При написанні даного автореферату магістерська робота ще не завершена. Дата кінцевого завершення роботи: 1 грудня 2010 р. Повний текст роботи та матеріали за темою можуть бути отримані у автора або у його наукового керівника після вказаної дати.