ВВЕДЕННЯ

В умовах ринку значно зростає значення регулювання внутрішнього ринку праці, різного виду переміщень працівників, яке здійснюється за допомогою кадрового планування і виступає альтернативою стихійному переміщенню. Оскільки підприємства ростуть і розвиваються, менеджери повинні приділяти постійну увагу просуванню співробітників і розміщенню їх на відповідних позиціях.

Зростання підприємств за допомогою розширення, злиття і придбань приводить до створення нових управлінських місць і зміни обов'язків співробітників, які мають бути підготовлені до виконання новою і складнішою роботи. Планування переміщення працівників забезпечує раціональне використання трудового потенціалу робочої сили, створює умови для самореалізації особистості у вигляді досягнення певної кар'єри.

1 АКТУАЛЬНІСТЬ ТЕМИ

Ринкові умови формують високі вимоги до рівня кваліфікації персоналу сучасного підприємства, знань і професійних навичок працівників. За таких умов стає проблема ефективного підвищення за кар’єрною сходинкою.

ЛЛише з недавнього часу з боку управління персоналом приділяється серйозна увага шляхам, по яких йде просування, і типові планування, який потрібний для досягнення певної мети. Ключ до вирішення цієї проблеми полягає в розумінні того, що вплив на просування роблять не просто чинники і не особа, зовнішні або внутрішні їх взаємодії самі по собі, але, швидше, способи взаємодії цих важливих чинників.

Керівники кожних виробництв повинні знати принципи побудови кар’єри робітників, заміщення вакантних посад та формування кадрового резерву. Велика увага повинна приділятися розгляду особливостей просування службовців всіх рівнів: керівників, спеціалістіві технічних виконавців проблемам неможливості повної реалізації трудового потенціалу.

2 ЗВ'ЯЗОК РОБОТИ З НАУКОВИМИ ПРОГРАМАМИ, ПЛАНАМИ, ТЕМАМИ

Кваліфікаційна робота магістра виконувалася протягом 2009-2010 рр. відповідно до наукових напрямків кафедри "Управління персоналом і економіка праці" Донецького національного технічного університету.

3 МЕТА ТА ЗАДАЧІ ДОСЛІДЖЕНЬ

Мета дослідження – подальший розвиток теоретичних основ та розробка методичних рекомендацій щодо ефективної побудови кар’єри та творчої реалізації робітників. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні основні завдання:

1. Розглянути сутність та типи кар’єри.
2. Розглянути можливі етапи кар’єри.
3. Дослідити теорію вибору кар’єри.
4. Розглянути такі поняття як планування і розвиток кар'єри.
5. Вивчити організацію професійно-кваліфікаційного просування виробничого персоналу.
6. Розглянути створення й підготовку резерву на заміщення вакантних посад керівників.
7. Виявити причини ранніх утруднень для молодих спеціалістів, пов'язаних з кар'єрою.
8. Знайти програми і практику подолання ранніх проблем, пов'язаних з кар'єрою.
9. Дослідити зарубіжний досвід на прикладах програм кар’єрного росту.

Об'єктом дослідження є персонал підприємства.

Предметом дослідження є трудовий потенціал, просування персоналу, розвиток кар’єри, резерв кадрів.

Методи дослідження, що використовувались при написанні роботи: формальної та діалектичної логіки, якісного аналізу та синтезу, системного підходу, ланцюгових підстановок.

4 ПЕРЕДБАЧУВАНА НАУКОВА НОВИЗНА ОТРИМАНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ

Проаналізовано теоретико-методологічні основи щодо планування трудової кар’єри працівників. Вдосконалено методи планування трудової кар’єри працівників управлінського складу в умовах сучасного виробничого підприємства.

5 ПРАКТИЧНЕ ЗНАЧЕННЯ ОТРИМАНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ

Отримані дані можна використати на підприємствах усіх форм власності. Дані можна використовувати для формування початкової кар’єри робітників та удосконалення існуючих на підприємстві систем просування робітників. А також для побудови кар’єрограм виробничого та невиробничого персоналу.

6 АПРОБАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ РОБОТИ

Основні результати наукової роботи були схвалені на конференціях. За результатами досліджень опубліковано статтю:

1. Малінкіна О.С. Значення розвитку персоналу для підвищення ефективності роботи підприємстві / Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери / Тезиси на конференції. – Донецьк: ДонНТУ, 2008. – с. 183-184.

7 ОГЛЯД ДОСЛІДЖЕНЬ ЗА ТЕМОЮ

7.1 Сутність, типи та етапи кар’єри

Кар'єра в широкому розумінні означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, в досягненні слави, більш високого статусу, влади, матеріальних цінностей. Це є самовираження, зміна навиків, знань, здібностей, просування вперед обраним шляхом діяльності, як у межах організації, так;і поза нею. Кар'єра – це не тільки просування на роботі [1].

Розглянемо різновиди кар'єри. Кар'єра може бути динамічною, пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, яка здійснюється в одному місці та в одній посаді шляхом професійного росту [2].

Кар’єра може бути професійною і внутрішньоорганізаційною. Професійна кар'єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього його трудового життя. Професійна кар'єра може проходити по лінії спеціалізації (поглиблення в одній сфері, обраній на початку професійного шляху) або транспрофесіаналізації (оволодіння іншими сферами діяльності) [3].

Відокремлюють наступні показники професійної кар’єри:

1. Динамічність кар’єри – характеризує , наскільки швидко робітник просувається по службовим рівням. Кар’єра вважається динамічною, якщо робітник у більшості випадків займав нову посаду протягом 3-5 років.
2. Вища професійна позиція – вища посада, що існує на конкретному підприємстві для відповідної професії робітника.
3. Довжина кар’єри – період часу від першої посадової позиції до найвищої точки, що відповідає певній професії або спеціальності робітника.
4. Кількість посадових позицій на шляху від першої позиції, займаною робітником на підприємстві, до вищої точки [4].

Внутрішньоорганізаційна кар’єра –– це траєкторія руху персоналу в організації. Вона може здійснюватись за трьома напрямами:

1. Вертикальному – професійне та посадове зростання в основній сфері діяльності, по сходинках зростання.
2. Горизонтальному – просування в іншу функціональну сферу діяльності, в інші підрозділи одного рівня.
3. Центрострімкому – просування, наближення до ядра керівництва, центру керівництва, участь у прийнятті рішень.

Планування й контроль кар'єри починається з моменту найму працівника в організацію та триває аж до його звільнення, з визначенням просування його за системою посад або робочого місця. Формування трудової кар'єри здійснюється поетапно. Науковий менеджмент виділяє наступні її етапи протягом трудового життя людини [5].

Підготовчий (до 25 р.) пов'язаний з одержанням середньої чи вищої освіти, професії. В цей період людина може змінити декілька видів діяль¬ності в пошуках такої, яка б найкраще її задовольняла. Якщо така діяльність визначена, починається процес самоствердження працівника як особистості.

Адаптаційний (25-30 рр.) – це період освоєння здобутої професії, набуття досвіду, навиків. На цьому етапі формується кваліфікація, виникає необхідність незалежності. В цей період створюється сім'я, що мотивує працівника до збільшення свого доходу.

Етап просування (30-45 рр.). В цей період іде процес росту, просування по службі, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу.

Етап збереження (45-60 рр.) характеризується діями закріплення досягнутих результатів, наступає найвищий рівень удосконалення кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності. Людина досягає вершин незалежності і самоствердження.

Завершальний етап (60-65 рр.) – пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Це індивідуальний підхід. Так, в Японії вважається нормою, коли керівниками вищого ешелону держави є люди віком до 80 років.

Група людей, чиє просування має особливу важливість для роботи сучасних організацій, – це професіонали. Інтелектуальні працівники – професійні бухгалтери, учені, інженери – один з найшвидше зростаючих елементів, складає 33% працівників («сині комірці» – 33%) [6].

Кар'єра працівників, врахування їх потенційних можливостей значною мірою визначається структурою управління на підприємстві, соціальними ієрархіями, організаційними формами використання працівника, а також морально-етичними нормами. Трудова кар'єра значною мірою залежить і від початкових кроків у трудовому житті працівника – від професійної орієнтації, оцінки особистих якостей і потенційних можливостей, рівня освіти, мотивації. Різноманітність факторів, їх комбінації відповідно до окремого працівника обумовлюють і різноманітність видів трудової кар'єри. Трудовий шлях окремого працівника включає періоди як росту, так і спаду [5].

7.2 Вибір кар’єри

Можливо, найбільш важливе рішення, яке приймає людина у житті, – це вибір кар'єри. Зрозуміти вибір кар'єри можна, ґрунтуючись на тому, що індивіди прагнуть кар'єр, які сумісні з їх власними особистими орієнтаціями. Цей напрямок є основою важливої теорії вибору кар'єри, створеної Джоном Холландом [7].

Згідно з Холландом, людей можна розділити на шість типів, що відпові-дають шістьом видам діяльності (табл. 7.1). Якби люди прагнули до тих видів діяльності, що відповідають їх типам особистості, то вони могли б зробити усвідомлений вибір кар'єри.

Таблиця 7.1 - Шість типів особистості і відповідні їм види діяльності (Холланд)         

Хоча, по Холланду, один з типів завжди домінує, людина, проте, пристосовуючись до умов обстановки, використовує широкий спектр стратегій в рамках двох і більш за типів. Для віднесення до того або іншого типа особи використовуються різні складні методи обчислень.

Через вивчення своїх навиків і особової орієнтації ви краще зрозумієте значення вибраною вами професійній сумісності. Проте цього часто буває недостатньо для того, щоб гарантувати успішну кар'єру. Тому більше число підприємств грає значну роль у виявленні потенціалу службовців. Як результат, вся більша кількість ресурсів управління персоналом присвячується програмам з розвитку кар'єри [6].

7.3 Управління кар’єрою

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри. Планування кар'єри – це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва [5].

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

1. Потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя.
2. Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
3. Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності.
4. Підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація ж одержить:

1. Мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці.
2. Можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів.
3. Плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку.
4. Групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

1. Шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.
2. На основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті – на основі нормативного рейтингу посад [5].

Процес планування розвитку кар’єри зображено на рис 7.1.

Рисунок 7.1 – Процес планування розвитку кар’єри
(анімація: об'єм - 11,1 КБ; розмір - 554х586; складається з 17 кадрів; затримка між кадрами - 80 мс; затримка між останнім та першим кадрами - 0 мс; кількість циклів повторення - нескінченна)

Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

1. Послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.
2. Планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.
3. Безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.
4. Першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.
5. Надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.
6. Інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.
7. Матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [5].

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:
- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;
- підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;
- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;
- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами [8].

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:
1) дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі – це оперативний резерв;
2) молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

Етапи формування резерву керівників у організації відображено на рис. 7.2.

Рисунок 7.2 – Етапи процесу формування резерву керівників у організації

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:
- матеріали останньої атестації;
- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;
- матеріали особових справ;
- результати співбесіди;
- відгуки безпосередніх керівників.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації [5].

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

1. Індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.
2. Стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.
3. Навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.
4. Надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.
5. Короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.
6. Постійно діючі курси для керівників різних рівнів.
7. Самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.
8. Робота в складі колективних органів.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління [8].

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

Особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в організації.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми ви¬пускниками [9].

Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

8 ПРОГРАМИ ПІДТРИМКИ ТА РОЗВИТКУ ТРУДОВОЇ КАР’ЄРИ

Дослідження ранніх проблем кар'єри у молодих менеджерів показують, що ті, хто частіше за інших випробовують стан тривожності, занепокоєння і пригніченості, зазвичай є жертвами «шоку від реальності». Річ у тому, що вони відчувають розрив між своїми уявленнями про організацію і тим, чим вона насправді є. Декілька чинників впливають на цей стан, і тому поважно, як для молодих фахівців, так і для їх керівників, уникати їх.

1. Первинна ініціатива. Робота молодих менеджерів часто вимагає від них куди менше того, на що вони здатні. Звідси приходить відчуття неможливості продемонструвати повною мірою свої можливості. Це відбувається тому, що підприємець дуже старанно рекламував своє підприємство.

2. Первинна задоволеність роботою. Новачки-менеджери з вищою освітою часто вважають, що вони здатні виконувати роботу більш високого рівня, ніж той, на який вони призначені. В результаті приходять розчарування и незадоволення.

3. Первинна оцінка виконання. Оцінка виконання – важливий управлінський обов'язок. Проте багато менеджерів недостатньо підготовлені для її виконання, вони не знають, як оцінювати роботу своїх підлеглих [6].

Програми і практика подолання ранніх проблем, пов'язаних з кар'єрою. Керівники, що бажають зберегти і розвинути молоді таланти, мають перед собою декілька альтернативних можливостей.

1. Реалістична попередня інформація про роботу. Один із способів уникнути нереалістичних очікувань біля новачків – дати їм об'єктивну інформацію в ході найму.

2. Ініціативне призначення. Керівники знов найнятих фахівців можуть заохочувати їх призначення найбільш важкі, по можливості, ділянки. Більшість керівників вважають за краще не ризикувати і просувати своїх підлеглих повільно, доручаючи їм завдання, що поступово ускладнюються, і те лише після того, як вони продемонструють свої можливості.

3. «Присмачене» призначення як стала практика. Якщо робота, на яку призначений молодий менеджер, не вимагає сама по собі особливої ініціативи, тоді слід «присмачити» це призначення, надавши фахівцеві велику автономію, владу, відповідальність, дати можливість безпосередньо взаємодіяти с покупцями і клієнтами, дозволити самому упроваджувати свої ідеї (а не просто повідомляти про них шефові).

4. Вимогливий керівник. Такі керівники підтримують в молодих розуміння того, що від них чекають високих результатів, з одного боку, а з іншою, що не менш важливий, показується готовність керівника (шефа) завжди допомогти радою або справою.

5. «Плоскість» в середині кар'єри. Цей момент доводиться на фазу «збереження» кар'єри, коли просування йде досить повільно по двох причинах. По-перше, чим ближче до вершини організаційної піраміди, тим менше місць, і навіть якщо менеджер може працювати на новому рівні, то немає вакансій. По-друге, вакансії можуть бути в наявності, але менеджер або втратив можливість, або бажання її займати [6].

ВИСНОВКИ

В управлінні персоналом велике значення мають питання, що пов’язані з дією на трудовий потенціал робітників в процесі їх роботи для досягнення високої продуктивності праці і розвитку робітника як особистості. Служба управління персоналом повинна вибрати такий тип кадрової політики, що дозволятиме робітнику рости професійно, тобто прагнути зробити кар’єру.

Планування трудової кар’єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани кар’єри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві.

Планування кар’єри потрібно розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту, допомагають кожному робітнику розкрити свої здібності й застосувати їх ліпшим образом для цілей організації. Планування кар’єри це ще і розробка найбільш вірогідної системи заміщення посад для конкретного керівника або спеціаліста за час його роботи.

Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. – К.: КНЕУ, 2002.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ./ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Управління персоналом: Навч. посіб./ Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 512 с.
5. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. –296 с.
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004. – 406 с.: ил. – (Учебники и учеб. Пособия для студентов средних специальных учебных заведений).
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Управленческо-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 – 336 с.
8. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.
9. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с.
10. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с.
11. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 502 с.
12. Вознесенский И. Учимся управлять карьерой [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://www.physcareer.ru/articles/9/76.html
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000. – 662 с.
14. Ивахов В., Искусство взамодействия // Управление компанией. – 2004. – №1.
15. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2004. – 592 с.
16. Мартынова А. Остаться нельзя уйти. Где поставить запятую в карьерном вопросе? [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-31485/
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с.
18. Управление персоналом. Технологии: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом» / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.

ДОГОРИ

ПРИМІТКА

При написанні даного автореферату кваліфікаційна робота магістра ще не завершена. Дата остаточного завершення роботи: 1 грудня 2010 р. Повний текст роботи та матеріали за темою роботи можуть бути отримані у автора роботи або у його наукового керівника після зазначеної дати.