ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка значительно возрастает значение регулирования внутреннего рынка труда, различного вида перемещений работников, которое осуществляется с помощью кадрового планирования и выступает альтернативой стихийному перемещению. Поскольку предприятия растут и развиваются, менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников и размещению их на соответствующих позициях.

Рост предприятий посредством расширения, слияния и приобретений приводит к созданию новых управленческих мест и изменения обязанностей сотрудников, которые должны быть подготовлены к выполнению новой и сложной работы. Планирование перемещения работников обеспечивает рациональное использование трудового потенциала рабочей силы, создает условия для самореализации личности в виде достижения определенной карьеры.

1 АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ

Рыночные условия формируют высокие требования к уровню квалификации персонала современного предприятия, знаний и профессиональных навыков работников. При таких условиях становится проблема эффективного повышения по карьерной лестнице.

Лишь с недавнего времени со стороны управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который нужен для достижения определенной цели. Ключ к решению этой проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и не человек, внешние или внутренние их взаимодействия сами по себе, а, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов.

Руководители каждых производств должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание должно уделяться рассмотрению особенностей продвижения служащих всех уровней: руководителей, специалистов и технических исполнителей, проблемам невозможности полной реализации трудового потенциала.

2 СВЯЗЬ РАБОТЫ С НАУЧНЫМИ ПРОГРАММАМИ, ПЛАНАМИ, ТЕМАМИ

Квалификационная работа магистра выполнялась в течение 2009-2010 гг согласно научных направлений кафедры "Управление персоналом и экономика труда" Донецкого национального технического университета.

3 ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЙ

Цель исследования - дальнейшее развитие теоретических основ и разработка методических рекомендаций по эффективному построению карьеры и творческой реализации рабочих. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. Рассмотреть сущность и типы карьеры.
2. Рассмотреть возможные этапы карьеры.
3. Исследовать теорию выбора карьеры.
4. Рассмотреть такие понятия как планирование и развитие карьеры.
5. Изучить организацию профессионально-квалификационного продвижения производственного персонала.
6. Рассмотреть создание и подготовку резерва на замещение вакантных должностей руководителей.
7. Выявить причины ранних затруднений для молодых специалистов, связанных с карьерой.
8. Найти программы и практику преодоления ранних проблем, связанных с карьерой.
9. Исследовать зарубежный опыт на примерах программ карьерного роста.

Объектом исследований является персонал предприятия.

Предметом исследований являются трудовой потенциал, продвижение персонала, развитие карьеры, резерв кадров.

Методы исследований, использованные в работе: формальной и диалектической логики, качественного анализа и синтеза, системного подхода, цепных подстановок.

4 ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ НАУЧНАЯ НОВИЗНА ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Проанализированы теоретико-методологические основы по планированию трудовой карьеры сотрудников. Усовершенствованы методы планирования трудовой карьеры работников управленческого состава в условиях современного производственного предприятия.

5 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Полученные данные можно использовать на предприятиях всех форм собственности. Данные можно использовать для формирования начальной карьеры рабочих и усовершенствование существующих на предприятии систем продвижения рабочих. А также для построения карьерограм производственного и непроизводственного персонала.

6 АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

Основные результаты научной работы были одобрены на конференциях. По результатам исследований опубликована статья:

1. Малинкина О.С. Значение развития персонала для повышения эффективности работы предприятии / Актуальные проблемы экономического и социального развития производственной сферы / Тезисы на конференции. - Донецк: ДонНТУ, 2008. - С. 183-184.

7 ОБЗОР ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ТЕМЕ

7.1 Сущность, типы и этапы карьеры

Карьера в широком понимании означает успешное продвижение в служебной, научной или производственной деятельности, в достижении славы, более высокого статуса, власти, материальных ценностей. Это самовыражение, изменение навыков, знаний, способностей, продвижение вперед избранным путем деятельности, как в пределах организации, так, и вне ее. Карьера - это не только продвижение на работе [1].

Рассмотрим разновидности карьеры. Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, которая осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста [2].

Карьера может быть профессиональной и внутриорганизационной. Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, что происходит на протяжении всей его трудовой жизни. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации (углубление в одной сфере, избранной в начале профессионального пути) или транспрофессионализации (овладение другими сферами деятельности) [3].

Выделяют следующие показатели профессиональной карьеры:

1. Динамичность карьеры - характеризует, насколько быстро рабочий продвигается по служебным уровням. Карьера считается динамичной, если работник в большинстве случаев занимал новую должность в течение 3-5 лет.
2. Высшая профессиональная позиция - высшая должность, существующая на конкретном предприятии для соответствующей профессии рабочего.
3. Длина карьеры - период времени от первой должностной позиции до наивысшей точки, соответствующей определенной профессии или специальности работника.
4. Количество должностных позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником на предприятии, до высшей точки [4].

Внутриорганизационная карьера - это траектория движения персонала в организации. Она может осуществляться по трем направлениям:

1. Вертикальном - профессиональный и должностной рост в основной сфере деятельности, по ступенькам роста.
2. Горизонтальном - продвижение в другую функциональную сферу деятельности, в другие подразделения одного уровня.
3. Центростремительном - продвижение, приближение к ядру руководства, центру руководства, участие в принятии решений.

Планирование и контроль карьеры начинается с момента найма работника в организацию и продолжается вплоть до его освобождения, с определением продвижения его по системе должностей или рабочего места. Формирование трудовой карьеры осуществляется поэтапно. Научный менеджмент выделяет следующие ее этапы в течение трудовой жизни человека [5].

Подготовительный (до 25 лет) связан с получением среднего или высшего образования, профессии. В этот период человек может изменить несколько видов деятельности в поисках такой, которая бы лучше его удовлетворяла. Если такая деятельность определена, начинается процесс самоутверждения работника как личности.

Адаптационный (25-30 лет) - это период освоения полученной профессии, приобретения опыта, навыков. На этом этапе формируется квалификация, возникает необходимость независимости. В этот период создается семья, которая мотивирует работника к увеличению своего дохода.

Этап продвижения (30-45 лет). В этот период идет процесс роста, продвижения по службе, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.

Этап сохранения (45-60 лет). Характеризуется действиями закрепления достигнутых результатов, наступает самый высокий уровень усовершенствования квалификации, знаний, умений, опыта, мастерства. Человек достигает вершин независимости и самоутверждения.

Заключительный этап (60-65 лет) - поиск замены, передача знаний, умений молодежи, подготовка к выходу на пенсию. Это индивидуальный подход. Так, в Японии считается нормой, когда руководителями высшего эшелона государства является люди до 80 лет.

Группа людей, чье продвижение имеет особую важность для работы современных организаций, - это профессионалы. Интеллектуальные работники - профессиональные бухгалтеры, ученые, инженеры - один из самых быстрорастущих элементов, составляет 33% работников («синие воротнички» - 33%) [6].

Карьера работников, учет их потенциальных возможностей в значительной мере определяется структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работника, а также морально-этическими нормами. Трудовая карьера в значительной степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профессиональной ориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей, уровня образования, мотивации. Разнообразие факторов, их комбинации согласно отдельного работника обусловливают и разнообразие видов трудовой карьеры. Трудовой путь отдельного работника включает периоды как роста, так и спада [5].

7.2 Выбор карьеры

Возможно, наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Понять выбор карьеры можно, основываясь на том, что индивиды стремятся карьер, совместимые с их собственными личными ориентациями. Это направление является основой важной теории выбора карьеры, созданной Джоном Холландом [7].

Согласно Холланду, людей можно разделить на шесть типов, которые отвечают шести видам деятельности (табл. 7.1). Если бы люди стремились к тем видам деятельности, которые соответствуют их типам личности, то они могли бы сделать осознанный выбор карьеры.

Таблица 7.1 - Шесть типов личности и соответствующие им виды деятельности (Холланд)          

Хотя, по Холланду, один из типов всегда доминирует, человек, однако, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Для отнесения к тому или иному типа лица используются различные сложные методы вычислений.

Через изучение своих навыков и личной ориентации вы лучше поймете значение выбранной вами профессиональной совместимости. Однако этого часто бывает недостаточно для того, чтобы гарантировать успешную карьеру. Поэтому большее число предприятий играет значительную роль в выявлении потенциала служащих. Как результат, все большее количество ресурсов управления персоналом посвящается программам по развитию карьеры [6].

7.3 Управление карьерой

Управление карьерой сводится к таким понятиям, как планирование и развитие карьеры. Планирование карьеры - это определение целей развития работника и пути их реализации. Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятие должности с учетом пожеланий и личных качеств работника. Развитием карьеры называют те действия, которые осуществляет сотрудник для реализации своего плана. Планирование карьеры проводится с начала работы сотрудника в организации и заканчивается при его освобождении. Как правило, в каждой крупной организации есть стандартные карьерные ступеньки, ведущие к высшему уровню руководства [5].

Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем предоставляет целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для сотрудников это означает:

1. Потенциально более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.
2. Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
3. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
4. Повышение его конкурентоспособности на рынке труда.

Организация же получит:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, которые связывают свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда.
2. Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов.
3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников позволяют определить потребность в профессиональном развитии.
4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на важные должности.

Управление развитием карьеры является достаточно сложным процессом и может решаться на основе применения совокупных методов:

1. Путем анализа и обработки листков учета кадров с целью выявления периода работы на определенных должностях. Этот метод ориентирован на прошлое и возникает потребность в его корректировке с учетом реальных возможностей.
2. На основе экспертных опросов руководителей о рациональном возрасте и сроке занятия должности с последующей обработкой результатов методами ранговых коррелятов - на основе нормативного рейтинга должностей [5].

Процесс планирования развития карьеры изображен на рис. 7.1.

Рисунок 7.1 – Процесс планирования развития карьеры
(анимация: объем - 10,9 КБ; размер - 554х586; состоит из 17 кадров; задержка между кадрами - 80 мс; задержка между последним и первым кадрами - 0 мс; количество циклов повторения - бесконечное)

Основой планирования карьеры является карьерограма. Это документ, рассчитанный на 5-10 лет, в котором указаны обязанности администрации, продвижение работника и обязанности работника повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для осуществления карьеры необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и некоторый элемент везения.

Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Продвижение работников должно осуществляться с учетом следующих принципов:

1. Последовательное, постоянное перемещение работников от низшего к высшему уровню профессионального роста, квалификации.
2. Планирование трудовой карьеры таким образом, чтобы на следующей работе лучше использовались приобретенные знания, навыки по предварительной работе.
3. Непрерывный процесс повышения общекультурного уровня и профессионального опыта, сохранение здоровья работников.
4. Первоочередное продвижение работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте.
5. Предпочитать работников сложной работы своего предприятия.
6. Информировать работников о перспективах их продвижения и о реальном перемещении.
7. Материальная и моральная заинтересованность работников в своем профессиональном росте [5].

Профессионально-квалификационное продвижение тесно связано с внедрением новой техники, технологии и требованиями к рабочим местам, структуре вакантных мест, интереса работников к профессиональной карьере, а также с профпереориентацией и профдобором кадров. Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией, которая появилась в организации. Поэтому в организациях создается система подготовки, развития и продвижения будущих руководителей (резерва) и это является стратегически важной задачей, решением которой занимаются руководители высшего звена.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:
- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;
- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;
- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями [8].

Большинство организаций в резерв выделяют две группы:
1) дублеры, заместители, которые способны сразу приступить к выполнению обязанностей, или в перспективе - это оперативный резерв;
2) молодые работники с лидерским потенциалом, которые смогут занять должности в перспективе в течение 20 лет - стратегический резерв.

Этапы формирования резерва руководителей организации отображены на рис. 7.2.

Рисунок 7.2 – Этапы формирования резерва руководителей организации

Отбор кандидатов в кадровый резерв проводится на основе следующей информации:
- материалы последней аттестации;
- итоги производственной деятельности коллектива, которым руководит кандидат на замещение;
- материалы личных дел;
- отзывы непосредственных руководителей;
- результаты собеседования.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентированной, согласованной с процедурами выдвижения и назначения. Отбор в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации и отделом управления человеческими ресурсами конфиденциально и на конкретную должность. На каждую должность в резерве нужно иметь не менее двух кандидатов. Должностная структура резерва складывается для трех уровней управления - высшего, среднего и низшего. Требования к претендентам формируются с учетом их будущих должностей и особенностей организации [5].

Зачисление в резерв руководителей утверждается приказом или распоряжением руководителя организации. После утверждения персонального состава резерва составляются индивидуальные планы развития каждого резервисты, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с резервом руководителей.

Основными формами подготовки резерва кадров на замещение должностей в западных фирмах являются:

1. Индивидуальная работа под руководством высшего руководителя.
2. Стажировка в должности как в своем предприятии, так и в другом, в том числе и за рубежом.
3. Обучение на курсах, факультетах и институтах повышения квалификации.
4. Предоставление прав решать отдельные вопросы на уровне руководителя, на замену которому готовится работник.
5. Краткосрочные семинары в течение 5-6 дней.
6. Постоянно действующие курсы для руководителей различных уровней.
7. Самообразование по индивидуальным планам, планомерное горизонтальное перемещение.
8. Работа в составе коллективных органов.

В крупных организациях для подготовки резерва могут создаваться специальные школы, например, молодых специалистов, резерва руководителей низшего уровня управления, резерва руководителей среднего уровня управления [8].

После окончания обучения, повышения квалификации работники, которые были включены в состав резерва кадров, могут быть рекомендованы с учетом результатов производственной деятельности на должность или на стажировку. Выполнение индивидуального плана систематически контролируется, а состав резерва пересматривается ежегодно и отдельные работники по целому ряду причин могут быть исключены из состава резерва.

Особое внимание следует уделять выявлению и развитию молодых специалистов с выраженным лидерским потенциалом. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии тех работников, которые имеют потенциал для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

Много зарубежных ведущих компаний занимаются целевым подбором молодых специалистов с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты, академии и бизнес-школы, где проводят собеседования с будущими выпускниками [9].

Формирование резерва руководителей организации требует значительных средств, поскольку стоимость подготовки резервистов в учебных заведениях последипломного образования достаточно высока. Проблема повышения эффективности формирования резерва приобретает важное значение.

8 ПРОГРАММЫ ПОДДЕРЖКИ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

Исследование ранних проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они чувствуют разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности есть. Несколько факторов влияют на это состояние, и поэтому важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.

1. Первичная инициатива. Работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способны. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности. Это происходит потому, что предприниматель очень старательно рекламировал свое предприятие.

2. Первичная удовлетворенность работой. Новички-менеджеры с высшим образованием часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. В результате приходят разочарование и недовольство.

3. Первичная оценка выполнения. Оценка выполнения - важный управленческий долг. Однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения, они не знают, как оценивать работу своих подчиненных [6].

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Руководители, желающие сохранить и развить молодые таланты, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей.

1. Реалистичная предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичных ожиданий у новичков - дать им объективную информацию в ходе найма.

2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение наиболее тяжелые, по возможности, участки. Большинство руководителей предпочитают не рисковать и продвигать своих подчиненных медленно, поручая им задачи, постепенно усложняются, и то лишь после того, как они продемонстрируют свои возможности.

3. «Сдобренное» назначение как устоявшаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить самому внедрять свои идеи (а не просто сообщать о них шефу).

4. Требовательный руководитель. Такие руководители поддерживают у молодых понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, показывается готовность руководителя (шефа) всегда помочь советом или делом.

5. «Плоскость» в середине карьеры. Этот момент приходится на фазу «сохранения» карьеры, когда продвижение идет медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если менеджер может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут быть в наличии, но менеджер или потерял возможность или желание ее занимать [6].

ВЫВОДЫ

В управлении персоналом большое значение имеют вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, позволяющий работнику расти профессионально, т.е. стремиться сделать карьеру.

Планирование трудовой карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт в конкретных начальных условиях. Планы карьеры не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии.

Планирование карьеры нужно рассматривать как разработку официальной программы, моделей продвижения персонала по службе, которые определяют перспективу их роста, помогают каждому работнику раскрыть свои способности и применить их лучшим образом для целей организации. Планирование карьеры это еще и разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по вопросам профессионально-квалификационного продвижения производственного потенциала является составной частью кадровой политики и решается подсистемой развития. Подбор руководителя или продвижения специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. – К.: КНЕУ, 2002.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ./ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Управління персоналом: Навч. посіб./ Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 512 с.
5. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. –296 с.
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004. – 406 с.: ил. – (Учебники и учеб. Пособия для студентов средних специальных учебных заведений).
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Управленческо-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 – 336 с.
8. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.
9. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с.
10. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с.
11. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 502 с.
12. Вознесенский И. Учимся управлять карьерой [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.physcareer.ru/articles/9/76.html
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000. – 662 с.
14. Ивахов В., Искусство взамодействия // Управление компанией. – 2004. – №1.
15. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2004. – 592 с.
16. Мартынова А. Остаться нельзя уйти. Где поставить запятую в карьерном вопросе? [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-31485/
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с.
18. Управление персоналом. Технологии: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом» / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.

ВВЕРХ

ПРИМЕЧАНИЕ

При написании данного автореферата квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного завершения работы: 1 декабря 2010 г. Полный текст работы и материалы по теме работы могут быть получены у автора работы или у его научного руководителя после указанной даты.