Андрій Тарасенко
коли забувається все те, чому нас вчили.
(Альберт Ейнштейн)
Використання сучасних технологій менеджменту на прикладі виробництв машинобудівного комплексу
Науковий керівник: Доцент, к.б.н. Масюк Леонід Миколайович
Актуальність досліджень. Для досягнення стратегічних цілей виробництв машинобудівного комплексу застосовуються різноманітні методології та підходи. Останнім часом ми частіше зустрічаємося з такими поняттями як якість, надійність, конкурентоспроможність і безпека продукції, вимагаємо дотримання закону про захист прав споживачів. Все це свідчить про зміну нашого ставлення до якості товарів і послуг, причому не тільки як споживачів, а й як виробників. У ринкових умовах жодні інвестиції не врятують підприємство, якщо воно не зможе забезпечити конкурентоспроможність своєї продукції або послуг. Основою конкурентоспроможності, є якість. Для забезпечення якості потрібна не тільки відповідна матеріальна база та зацікавлений, кваліфікований персонал, але й чітке управління якістю.
Звідси такий підвищений інтерес до управління якістю з боку підприємств, які усвідомили істину: не можна розраховувати на стабільне забезпечення якості продукції без впровадження системи в роботі з якості (системи якості), що відповідає сучасному рівню організації робіт у цій області. Перед вищим керівництвом будь-якого підприємства або організації стоїть завдання щодо створення ефективної системи менеджменту, орієнтованої на досягнення стратегічних цілей. З цією метою можуть застосовуватися різноманітні підходи та методології покращення: стандарти системи менеджменту, моделі ділової досконалості, бенчмаркінг, реінжиніринг, підхід шість сигм, збалансована система показників і т.д.
Мета роботи. Метою даної роботи є огляд та аналіз новітніх управлінських технологій, бенчмаркінг, реінжиніринг, система загального обслуговування устаткування(TPM), система упорядкування, блиц-кайдзен, шість сигм, сбалансована система показників. Ці системи направлені на покращення якості продукції виробництв машинобудівного комплексу.
Значення даної роботи полягає в аналітичному огляді існуючих найбільш успішних і перспективних управлінських концепцій, в області підвищення якості продукції, послуг та їх взаємодію при комбінації і одночасному застосуванні.
БЕНЧМАРКІНГ
Призначення методу Застосовується для створення конкурентної переваги при вирішенні проблем, пов'язаних з якістю, витратами і постачанням. Бенчмаркінг - один з інструментів управління якістю.
Мета методу Вивчення стану справ з якістю та ефективністю бізнесу партнерів і використання їх передових прийомів і практичних методів в конкурентній боротьбі для досягнення комерційних успіхів своєї компанії
Суть методу Бенчмаркінг - це метод об'єктивного систематичного зіставлення власної діяльності з роботою кращих компаній (підрозділів своєї компанії), з'ясування причин ефективності бізнесу партнерів, організація відповідних дій для поліпшення власних показників та їх реалізація.
План дій
1. Виявлення тих аспектів діяльності компанії, за якими споживачі виділяють постачальників, що досягли ділової досконалості
2. Встановлення еталонної компанії, з якою будуть порівнюватися показники роботи.
3. Визначення способів досягнення еталонною компанією високого рівня ефективності.
4. Встановлення стандартів ефективності для ключових аспектів діяльності компанії, що перевершують рівень ефективності еталонної компанії.
5. Виявлення того, що має бути зроблено для доведення показників роботи компанії до оптимального рівня.
6. Розробка плану реалізації отриманих ідей з метою приведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги над ними.
7. Виконання намічених планів.
Особливості методу Поняття бенчмаркінгу не нове. Коріння поняття бенчмаркінгу йдуть у глибину століть. Як еталон для оцінки рівня продукції бенчмаркінг використовувався в організаціях всього світу з початку 90-х років минулого століття.У Росії існувала потужна система науково-технічної інформації. У 70-80-х роках була підготовлена карта технічного рівня продукції, введена ГОСТ 2.116-76. Кожен виріб, що підлягає державній атестації, оцінювався за основним функціональними і споживчими показниками в порівнянні з кращими світовими зразками. Бенчмаркінг - це безперервний процес, а не разовий захід. Оскільки вимоги споживачів постійно змінюються, змінюються і характеристики роботи компаній-конкурентів Відповідно еталони, порівняно з якими проводиться бенчмаркінг, також змінюються, і тільки безперервний бенчмаркінг здатний допомогти компанії швидше дізнаватися про всі новації і вигідно застосовувати їх на практиці. Індикатори конкурентного порівняння: ціна, якість, турбота про клієнтів і сервіс, зворотній зв'язок зі споживачем, доставка, різноманітність продукції, нові продукти та послуги. Сформована теорія і практика розглядає типи бенчмаркінгу в залежності від об'єкта порівняння та від того, що порівнюється. Кращі результати виходять в комбінації загального бенчмаркінгу, в якому беруть участь підприємства з інших галузей, і бенчмаркінг процесу.
Додаткова інформація:
1. Не копіюйте, а створюйте. Компанії не слід копіювати підходи, прийняті іншими компаніями, тому що вони можуть не відповідати її діловому середовищу, продукції, ринку чи культурі.
2. Рішення та підходи повинні бути спрямовані в майбутнє.
3. Об'єктом для еталонного зіставлення повинні бути показники, що корелюють з ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі.
4. Бенчмаркінг - це процес, який приносить користь, але він вимагає правильного застосування.
Недоліки методу:
• Закритість компаній і власний комплекс «засекреченості».
• Існуючі системи фінансового обліку компанії та оподаткування не завжди дозволяють отримати реальні дані з тих чи інших показників.
РЕІНЖИНІРИНГ
Реінжиніринг бізнес-процесів - такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продуктивності та ефективності діяльності підприємства, на відміну від постійного щоденного поліпшення. Його сутність виявляється в реалізації наступних принципових положень
1) Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без урахування всього попереднього досвіду, як би «з нуля»;2) BPR передбачає не поступове поліпшення бізнес-процесів, а їх кардинальну зміну;
3) BPR ставить під сумнів загальноприйняті положення;
4) BPR вимагає активізації творчого підходу;
5) Активно використовуються сучасні інформаційні технології;
6) На відміну від підходу, пов'язаного з постійними поліпшеннями, що виконуються окремими виконавцями, BPR може бути реалізований тільки зверху вниз спеціально створеними для цього командами.
Однією з основних особливостей BPR є орієнтація реінжинірингу не на функції, а на процеси. Причому з усіх концепцій менеджменту, заснованих на процесах, BPR розглядається як найбільш ефективна, революційність якої обумовлена сучасним станом інформаційних технологій
Реінжиніринг заснований на концепції переривчастого мислення - відшуканні застарілих правил і фундаментальних припущень, на яких будувалася робота, і рішучий розрив з ними. Якщо ми не міняємо ці правила, ми просто переставляємо стільці на палубі "Титаніка". Не можна досягти кардинального підвищення продуктивності простим «скиданням жиру» або автоматизацією існуючого процесу. Швидше, слід перевірити обґрунтованість існуючих припущень і відмовитися від старих правил, які, власне, і викликають недостатню продуктивність
Підводячи підсумок темі реінженірингу хочеться відзначити, що він не є "модною тенденцією». Поява цієї методики - це наслідок жорстокої конкурентної боротьби, витримати яку можна тільки шляхом впровадження нових, наукомістких інноваційних технологій. Більшість компаній, що проводили реінжиніринг свого бізнесу були просто вимушені це зробити, опинившись перед лицем кризи. Чи потрібно чекати поки впровадження нових технологій буде настільки жорсткою необхідністю?
СИСТЕМА ЗАГАЛЬНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ УСТАТКУВАННЯ (ТРМ)
Важко заперечити твердження про те, що без високотехнологічного і продуктивного обладнання створити конкурентоспроможне підприємство неможливо, так само як і заперечувати той факт, що обладнання багатьох вітчизняних підприємств фізично зношене і морально застаріло. Але коли всі надії на успішний розвиток тієї чи іншої компанії зв'язуються виключно із заміною старого обладнання на нове, - з цим навряд чи можна погодитися. У наші дні, як і в минулі роки, гасло «Техніка вирішує все» повинен бути доповнений гаслом «Кадри вирішують все», тому що технічне переоснащення підприємства без відповідного розвитку персоналу виявиться, щонайменше, неефективним, якщо взагалі відбудеться. Але, може бути, саме головне сьогодні для вітчизняних підприємств - сформувати таку систему обслуговування обладнання, при якій воно використовується максимально ефективно. Проте саме це, вдається їм, мабуть, найгірше
Японські фахівці, які вивчали підприємства пост радянського простору в середині 90-х років минулого століття, у своєму звіті відзначали, що «при проведенні капітального ремонту і належному догляді навіть за існуючим виробничим устаткуванням можна підвищити його функціональність і точність на 20-30%, але підприємств , які це роблять, практично немає ». [1]
Мета: вдосконалення людини і устаткування
Суть: Передача частини функцій по обслуговуванню обладнання від ремонтників операторам
Переваги: вдосконалення персоналу та обладнання отже вдосконалення виробництва
Недоліки. - Час повного впровадження 3-5років;
СИСТЕМА «УПОРЯДКУВАННЯ»
Система «Впорядкування» (5S) включає в себе наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни і створення безпечних умов праці з участю всього персоналу.
Назва системи складено з перших 5 літер японських слів у латинській транскрипції, що позначають її елементи: організація, акуратність, прибирання, стандартизація, дисципліна. Ця система дозволяла практично без залучення капітальних витрат не тільки підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень браку і травматизму, а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність, в першу чергу, за рахунок радикальних змін ставлення персоналу до своєї роботи. Поєднання всіх п'яти «S» створює основу для постійного вдосконалення середовища проживання людей в процесі трудової діяльності і породжує неповторний творчий клімат, що дозволяє людям отримувати задоволення від роботи.
Ця система дозволяє практично без залучення капітальних витрат не тільки підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень браку і травматизму, а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність, в першу чергу, за рахунок радикальних змін ставлення персоналу до своєї роботи. Поєднання всіх п'яти «S» створює основу для постійного вдосконалення середовища проживання людей в процесі трудової діяльності і породжує неповторний творчий клімат, що дозволяє людям отримувати задоволення від роботи
5 принципів і 12 кроків системи «Впорядкування» Принципи системиА. Видалення непотрібного
Б. Раціональне розміщення предметів
В. Прибирання, перевірка, усунення несправностей
Г. Стандартизація правил
Д. Дисциплінованість і відповідальність
Необхідні кроки
1. Підготовка до впровадження системи
2. Видалення непотрібного
3. Раціональне розміщення предметів
4. Розробка правил з «видалення непотрібного» і «раціонального розміщення предметів»
5. Послідовне прибирання
6. 6. Усунення несправностей
7. Вироблення правил збирання
8. Змащення
9. Проста перевірка
10. Розробка правил перевірки й змащення
11. Стандартизація правил, вироблених в ході реалізації кроків 4, 7, 10
12. Повсякденна діяльність в рамках системи - це дисципліна та відповідальність
БЛІЦ-КАЙДЗЕН
Починаючи з 1986 року, коли було видано книгу «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній», що з'явився термін кайдзен був прийнятий як позначення однієї з ключових концепцій менеджменту
У японській мові слово «кайдзен» означає «безперервне вдосконалення». Виходячи з цієї стратегії, в процес вдосконалення залучаються все - від менеджерів до робітників, причому її реалізація потребує відносно невеликих матеріальних витрат. Хоча удосконалення в кайдзен невеликі і поступові, через деякий час їх впровадження дає вражаючі результати. Стратегія кайдзен в дії вимагає ретельного контролю процесу впровадження. Без мети стратегія кайдзен схожа на шлях у нікуди. Вона найбільш ефективна, коли кожен працює над досягненням мети, яку встановлює менеджмент. Стратегія кайдзен передбачає роботу невеликих груп, тобто мова йде про неформальні, добровільних об'єднаннях людей усередині компанії, які формуються для виконання конкретних завдань в цеху. Найвідоміший вид таких груп - гуртки якості, призначені для вирішення не тільки проблем якості, але і таких питань, як витрати, безпеку та продуктивність. Їх можна розглядати як елемент стратегії кайдзен, орієнтований на колективну роботу. Гуртки якості зіграли важливу роль у поліпшенні якості продукції і підвищенні продуктивності праці в Японії, проте їх роль часто перебільшується тими іноземними дослідниками, які бачать в них найважливіший елемент, що лежить в основі створення якісної продукції. Насправді вирішальний вплив справляє менеджмент, який формує систему забезпечення якості, навчання персоналу, розробки та впровадження політики і створює міжфункціональні системи якості, витрат і постачання. Успішні дії гуртків якості демонструють, що менеджмент грає непомітну, але життєво важливу роль в їх підтримці.
Бліц-кайдзен - це спрямований, інтенсивний захід з радикального поліпшення окремого процесу, тривалість якого становить від 2 до 10 днів. Типовий приклад бліц-кайдзен - перестановка обладнання в вигляді компактної осередку за кілька днів, щоб перейти від роботи партіями до роботи у вигляді потоку одиничних виробів. Бліц-кайдзен спрямований на певний процес. У результаті може скластися ситуація, коли на підприємстві існують окремі ділянки з високою продуктивністю, але в цілому панує безлад. Бліц-кайдзен не є заміною виробничої стратегії. Ще одним з методів вирішення проблем, пов'язаних з якістю у виробничому процесі, є методика 8D. Це дисциплінований (упорядкований) процес, який спрямований на вирішення проблем методологічним та аналітичним шляхом. Головні переваги даного методу: достатня глибина вивчення проблеми виникнення невідповідності, залучення керівництва підприємства в роботу з усунення невідповідності, колективна робота з впровадження коригувальних заходів.
«ШІСТЬ СИГМ»
Призначення методу. Застосовується в діяльності підприємств будь-яких розмірів і будь-якої спрямованості при вирішенні проблем, пов'язаних з якістю продукції, витратами і постачанням.
Мета методу. Підвищення рентабельності всіх видів діяльності в результаті досягнення рівня дефектності не більше 3,4 дефекту на мільйон виробів (можливостей).
Суть методу:
•«Шість сигм» (Six Sigma) - це систематизована сукупність інструментів, що дозволяють:
• виявляти потенційні дефекти, які можуть виникнути при застосуванні продукції або надання послуг;
• визначати причини їх появи;
• виробляти дії щодо усунення цих причин.
«Шість сигм» забезпечує максимальну вартість компанії і максимальну цінність її продукції та послуг для споживачів.
План дій:
1. Сформувати команду з фахівців, що володіють методологією «Шість сигм».
2. Виявити проблеми, які потребують вирішення.
3. Розпізнати, оцінити і виміряти потенційні дефекти продукції, процесу або послуги та їх наслідки.
4. Виявити причини появи цих дефектів і визначити дії щодо їх усунення.
5. Усунути потенційні дефекти.
6. Стандартизувати методи, прийоми та процеси, що забезпечили найкращі показники у своєму класі.
Особливості методу «Шість сигм» - один з можливих способів процесного опису бізнесу та створення системи безперервного вдосконалення дій, складових бізнес-процес. Концепція «Шість сигм» фокусується на всіх операціях процесу, який породжує або усуває дефекти, а не на самих дефекти. Так звана сігмовая відтворюваність процесу, яку зручніше висловлювати в дефектах на мільйон виробів (можливостей), вимірює здатність процесу виконувати бездефектної роботу. У рамках цього підходу, дефект - це що завгодно, що гальмує процес чи послугу або заважає їм. Головним компонентом концепції «Шість сигм» вважається використання інструментів статистичного управління процесами. За своєю суттю «Шість сигм» - це динамічна методологія, що працює в масштабах всієї організації і охоплює всю її ієрархічну структуру. У ході застосування методології «Шість сигм» для досягнення так званого якості шість сигм виділяють вісім етапів: розуміння, визначення, вимірювання, аналіз, вдосконалення, контроль, стандартизація та інтегрування.
Додаткова інформація:
1. Основні принципи, супутні успіху при реалізації концепції «Шість сигм»: зацікавленість керівництва, виділення ресурсів і досвід успішних проектів.
2. Ця концепція орієнтована на залучення до процесу вдосконалення всіх співробітників, кожен з яких виконує певну роль.
3. Лідер проекту повинен мати практичний досвід участі в успішних проектах щодо поліпшення якості. Досвід участі в одному успішному проекті варто вивчення десятків прикладів із практики.
4. «Шість сигм» - це свого роду вузол, де з'єднуються наука, технологія, якість і рентабельність.
5. При аналізі та прийнятті рішень широко використовуються відомі інструменти: діаграми спорідненості, Парето, матрична, "риб'ячий кістяк", диграф зв'язку, функція втрат по Тагуті, FMEA та ін Зберігається спадкоємність з тим, що було зроблено в області якості раніше (стандарти ISO серії 9000, бенчмаркінг, самооцінка).
6. Доктор Дж. Джуран застерігає від чергового надії на диво при захопленні концепцією «Шість сигм», підкреслюючи, що покращення якості - це систематична і наполеглива робота.
Переваги методу Змушує персонал організації заново вивчити способи виконання робіт, а не просто налагоджувати існуючі системи. Використовувані в методології статистичні методи і методи підвищення якості пов'язані між собою, що забезпечує простоту та ефективність проведення аналізу.
Недоліки методу У методології «Шість сигм» упускаються такі можливості для поліпшення процесу, як скорочення непродуктивної діяльності, зниження часу очікування, зменшення запасів і транспортних витрат, оптимізація робочих місць та ін
Очікуваний результат Отримання прибутку в результаті визначення та усунення конкретних дефектів і причин їх появи.
СБАЛАНСОВАННА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ
Збалансована система показників (BSC) - ця система була розроблена у кінці 80-90-х років. В основі цього підходу лежить твердження «Те, що не піддається вимірюванню, не піддається і управління», іншими словами, ефективне управління продуктивністю на увазі точну оцінку діяльності. Ця концепція полягає у поєднанні воєдино різних сфер діяльності підприємства, насамперед це перспективи клієнтських відносин; внутрішні перспективи бізнесу; інноваційні перспективи; фінансові перспективи. Вся система являє собою набір пов'язаних цілей, оцінок, завдань та ініціатив, які спільно описують стратегію компанії і спосіб її досягнення. В даний час збалансована система показників вважається найпрогресивнішим методом оцінки ефективності співробітників.
Однією з найбільш помітних особливостей BSC є об'єднання в одній структурі фінансових і нефінансових показників, які можна було б з максимальною користю застосовувати для підтримки управлінських рішень. За BSC стоїть ідея корисності: служіння клієнтам, цінності для персоналу, для акціонерів, для суспільства і т.д., що є основою бізнесу, його розвитку. Затребуваність саме ідеї / підходу «корисності» у змінах у компаніях, зокрема, зумовила таку популярність і силу фізичної реалізації BSC на сьогоднішній день. Хоча, якщо розбиратися глибше, причиною «успіху» впровадження, в більшій мірі, були самі унікальні ідеї змін у цих компаніях, а ідея, закладена в «техніку» їм допомогла, але допомогла «правильно»: в унісон управлінським принципам і цінностям конкретного бізнесу компанії. Це важливий момент, тому що ми порушуємо культурну складову змін, де індикатори можуть стати і стають на практиці потужним драйвом.
Творці системи BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) і Девід Нортон (David Norton) стверджують, що для успіху в конкурентній боротьбі в інформаційний вік потрібні нові навички, наприклад: відносини з клієнтами, інновації та індивідуалізація продуктів, підвищення кваліфікації та мотивація працівників, інформаційні технології . Включивши в систему оцінки результатів всі критичні фактори успіху, організація буде краще бачити, яким шляхом йти до мети
Головне завдання, постуліруемая в BSC, - збільшення акціонерної вартості компанії. В принципі є лише два шляхи досягнення цієї мети - або більше продавати, або менше витрачати. Відповідно, для управління вартістю необхідно визначити заходи, які б дозволили більше продавати або менше витрачати. Скорочення витрат безпосередньо пов'язане з обліком та вимірюванням відповідних показників. Системи обліку витрат чудово з цим справляються, особливо якщо ви використовуєте системи обліку витрат на основну діяльність (activity-based cost). Але основна проблема в управлінні вартістю полягає в тому, що сам по собі цей принцип не дає інформації про те, як продати більше. BSC ж стає «движком» управління вартістю, так як система збалансованих показників точно і докладно вказує, звідки береться зростання доходів, які клієнти його забезпечують і чому. Далі, BSC виявляє ті ключові бізнес-процеси, на удосконаленні яких повинна зосередитися компанія, щоб як можна краще донести своєї унікальної пропозиції до споживача. Надалі вона направляє інвестиції і орієнтує в цьому напрямі роботу з персоналом, розвиток внутрішніх систем компанії, корпоративної культури і клімату. Таким чином, концепції управління вартістю і BSC дуже добре сумісні. Фактично це, мабуть, одне і те ж, за винятком того, що BSC надає набагато більш деталізовану інформацію про способи досягнення реального зростання виручки або підвищення продуктивності. /p>
Модель впровадження збалансованої системи показників (BSC) складається з кількох етапів.
Усе починається з постановки стратегічних цілей, тобто цілей, спрямованих на створення нових конкурентних переваг компанії. При цьому базові цілі, спрямовані на підтримку життєздатності підприємства, в систему не включаються.
Необхідною етапом є вибудовування стратегічних цілей в логічний ланцюжок, що дозволяє визначити, якою мірою реалізація тієї чи іншої стратегічної мети впливає на досягнення запланованих фінансових результатів. Чітко вибудувана схема цілей також допомагає швидко і точно виявити ланка, що є причиною невдач.
Далі здійснюється переказ стратегічних цілей у конкретні показники та індикатори (KPI - Key Performance Indicators). Тепер керівник компанії в будь-який момент може отримати інформацію про те, на якій стадії перебуває реалізація того чи іншого проекту, і чи досягнуті поставлені цілі. Після визначення KPI розробляються стратегічні заходи. Це дозволяє сфокусувати увагу на критично важливих проектах в умовах обмеженості ресурсів.
Важливим моментом є залучення кожного співробітника в процес досягнення поставлених цілей. Тому на наступному етапі здійснюється постановка завдань для різних підрозділів і окремих співробітників.
Впроваджуючи BSC, компанія отримує цілий ряд вигод. Керівник набуває гнучкий, ефективний і простий інструмент управління процесом стратегічного розвитку підприємства. За рахунок того, що фінансові заохочення співробітників ставляться в залежність від досягнутих цілей, відбувається орієнтація персоналу на стратегію, що істотно збільшує успіх компанії. Підвищується продуктивність командної роботи, розвивається корпоративна культура.
І найголовніше - реалізація стратегічних планів розвитку створює для компанії нові конкурентні переваги, робить її більш конкурентоспроможною.
Володіючи таким дієвим інструментом, як BSC, Ви зможете домогтися 100% віддачі від фінансових вкладень в реалізацію стратегічних планів розвитку
Список використаної літератури
- Момот А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества. Норд-Пресс. Донецк, 2005. – 320 с.
- Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества.— 2003 — № 5.
- Лутцева В. А. Взаимодействие 5S и TPM в системе TPM3 — www.management.com.ua
- Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С. 7.
- Зорин А. А. Время «Шести сигм»//Методы менеджмента качества. – 2006. – №4. – с. 32-36.
- Лутцева В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
- Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
- Нивен Пол Р. «Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатовм» — www.balancedscorecard.ru
- Пшенников В.В. «Качество через ТРМ, или о предельной эффективности промышленного оборудования» — www.tpm-centre.ru
- Кузьмин А.М. Методы поиска идей и создания инноваций — www.inventech.ru
- Лощилина Ирина «Какая польза от рыбьего скелета» — www.mymanager.tmweb.ru