Андрей Тарасенко
когда забывается все, чему нас учили.
(Альберт Эйнштейн)
Использование современных технологий менеджмента на примере производств машиностроительного комплекса
Научный руководитель: Доцент, к.б.н. Масюк Леонид Николаевич
Актуальность исследований. Достижения стратегических целей производств машиностроительного комплекса применяются разнообразные методологии и подходы. В последнее время мы чаще встречаемся с такими понятиями как качество, надежность, конкурентоспособность и безопасность продукции, требуем соблюдения закона о защите прав потребителей. Все это свидетельствует об изменении нашего отношения к качеству товаров и услуг, причем не только как потребителей, но и как производителей. В рыночных условиях никакие инвестиции не спасут предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность своей продукции или услуг. Основой конкурентоспособности, является качество. Для обеспечения качества нужна не только соответствующая материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и четкое управление качеством.
Отсюда такой повышенный интерес к управлению качеством со стороны предприятий, осознавших истину: нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение качества продукции без внедрения системы в работе по качеству (системы качества), отвечающей современному уровню организации работ в этой области. Перед высшим руководством любого предприятия или организации стоит задача по созданию эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей. С этой целью могут применяться разнообразные подходы и методологии улучшения: стандарты системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и т.д.
Цель работы. Целью данной работы является обзор и анализ новейших управленческих технологий, таких как бенчмаркинг, реинжиниринг, система всеобщего обслуживания оборудования(TPM), система упорядочение (5S), блиц-кайдзен, шесть сигм, сбалансированная система показателей. Эти системи направленны на улучшения качества продукции производств машиностроительного комплекса.
Значение данной работы заключается в аналитическом обзоре существующих наиболее успешных и перспективных управленческих концепций, в области повышения качества продукции, услуг и их взаимодействие при комбинации и одновременном применении.
БЕНЧМАРКИНГ
Назначение метода. Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.
Цель метода. Изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании.
Суть метода. Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.
План действий:
1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства;
2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы;
3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности;
4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании;
5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня;
6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними;
7. Выполнение намеченных планов.
Особенности метода. Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия. В России существовала мощная система научно-технической информации. В 70-80-х годах была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами. Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов. Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике. Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги. Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.
Дополнительная информация:
1. Не копируйте, а создавайте. Компании не следует копировать подходы, принятые другими компаниями, потому что они могут не соответствовать ее деловой среде, продукции, рынку или культуре;
2. Решения и подходы должны быть направлены в будущее;
3. Объектом для эталонного сопоставления должны быть показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе;
4. Бенчмаркинг - это процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.
Достоинства метода. Обеспечивает конкурентное преимущество.
Недостатки метода. Закрытость компаний и собственный комплекс «засекреченности». Существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Ожидаемый результат. Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.
РЕИНЖИНИРИНГ
Реинжиниринг бизнес-процессов – такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения. Его сущность проявляется в реализации следующих принципиальных положений:
1. Перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля»;
2. BPR предполагает не постепенное улучшение бизнес-процессов, а их кардинальное изменение;
3. BPR ставит под сомнение общепринятые положения;
4. BPR требует активизации творческого подхода;
5. Активно используются современные информационные технологии;
6. В отличие подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.
Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе «Титаника». Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее, следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность. Подводя итог теме реинжениринга хочется отметить, что он не является «модной тенденцией». Появление этой методики – это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса. Нужно ли ждать пока внедрение новых технологий будет столь жесткой необходимостью?
СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ (ТРМ)
Цель. Cовершенствование человека и оборудования.
Суть. Передача части функций по обслуживанию оборудования от ремонтников операторам.
Достоинства. Cовершенствование персонала и оборудования следовательно совершенствование производства.
Недостатки. Время полного внедрения 3-5лет.
Трудно оспорить утверждение о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, равно как и отрицать тот факт, что оборудование многих отечественных предприятий физически изношено и морально устарело. Но когда все надежды на успешное развитие той или иной компании связываются исключительно с заменой старого оборудования на новое, - с этим вряд ли можно согласиться. В наши дни, как и в былые годы, лозунг «Техника решает все» должен быть дополнен лозунгом «Кадры решают все», потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для отечественных предприятий — сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Однако именно это, удается им, пожалуй, хуже всего. Японские специалисты, изучавшие предприятия пост советского пространства в середине 90-х годов прошлого века, в своем отчете отмечали, что «при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20–30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет».[1]
СИСТЕМА «УПОРЯДОЧЕНИЕ» (5S)
Система «Упорядочение» (5S) включает в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала. Название системы составлено из первых 5 букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы: организация, аккуратность, уборка, стандартизация, дисциплина. Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Эта система позволяет практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы 5 принципов и 12 шагов системы «Упорядочение».
Принципы системы:
1. Удаление ненужного;
2. Рациональное размещение предметов;
3. Уборка, проверка, устранение неисправностей;
4. Стандартизация правил;
5. Дисциплинированность и ответственность.
Необходимые шаги:
1. Подготовка к внедрению системы;
2. Удаление ненужного;
3. Рациональное размещение предметов;
4. Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов»;
5. Последовательная уборка;
6. Устранение неисправностей;
7. Выработка правил уборки;
8. Смазка;
9. Простая проверка;
10. Разработка правил проверки и смазки;
11. Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10;
12. Повседневная деятельность в рамках системы – дисциплинированность и ответственность.
БЛИЦ-КАЙДЗЕН
Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайдзен был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения. Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент. Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.
Блиц-кайдзэн – это направленное, интенсивное мероприятие по радикальному улучшению отдельного процесса, длительность которого составляет от 2 до 10 дней. Типичный пример блиц-кайдзэн – перестановка оборудования в виде компактной ячейки за несколько дней, чтобы перейти от работы партиями к работе в виде потока единичных изделий. Блиц-кайдзэн направлен на определенный процесс. В результате может сложиться ситуация, когда на предприятии существуют отдельные участки с высокой производительностью, но в целом царит беспорядок. Блиц-кайдзэн не является заменой производственной стратегии. Еще одним из методов разрешения проблем, связанных с качеством в производственном процессе, является методика 8D. Это дисциплинирован-ный (упорядоченный) процесс, который направлен на разрешение проблем методологическим и аналитическим путем. Главные преимущества данного метода: достаточная глубина изучения проблемы возникновения несоответствия, вовлечение руководства предприятия в работу по устранению несоответствия, коллективная работа по внедрению корректирующих мероприятий.
«ШЕСТЬ СИГМ»
Назначение метода. Применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой.
Цель метода. Повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).
Суть метода:
- «Шесть сигм» (Six Sigma) - это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих;
- выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
- определять причины их появления;
- вырабатывать действия по устранению этих причин.
«Шесть сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.
План действий:
1. Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм»;
2. Выявить проблемы, требующие решения;
3. Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия;
4. Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению;
5. Устранить потенциальные дефекты;
6. Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.
Особенности метода. «Шесть сигм» - один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс. Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им. Главным компонентом концепции «Шесть сигм» считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути «Шесть сигм» - это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.
Дополнительная информация:
1. Основные принципы, сопутствующие успеху при реализации концепции «Шесть сигм»: заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов;
2. Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль;
3. Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики;
4. «Шесть сигм» - это своего рода узел, где соединяются наука, технология, качество и рентабельность;
5. При анализе и принятии решений широко используются известные инструменты: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA и др. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества;
6. Доктор Дж. Джуран предостерегает от очередного упования на чудо при увлечении концепцией «Шесть сигм», подчеркивая, что улучшение качества - это систематическая и упорная работа.
Достоинства метода. Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы. Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.
Недостатки метода. В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.
Ожидаемый результат. Получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Сбалансированная система показателей (BSC) – данная система была разработана в конце 80-90-х годов. В основе этого подхода лежит утверждение «То, что не поддается измерению, не поддается и управлению», другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности. Эта концепция заключается в соединении воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы; финансовые перспективы. Вся система представляет собой набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников.
Одной из наиболее заметных особенностей BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений. За BSC стоит идея полезности: служения клиентам, ценности для персонала, для акционеров, для общества и и.т.д., что есть основой бизнеса , его развития. Востребованность именно идеи/ подхода «полезности» в изменениях в компаниях, в частности, обусловила такую популярность и силу физической реализации BSC на сегодняшний день. Хотя, если разбираться глубже, причиной «успеха» внедрения, в большей мере, были сами уникальные идеи изменений в этих компаниях, а идея, заложенная в «технику» им помогла, но помогла «правильно»: в унисон управленческим принципам и ценностям конкретного бизнеса компании. Это важный момент, так как мы затрагиваем культурную составляющую изменений, где индикаторы могут стать и становятся на практике мощным драйвом.
Создатели системы BSC Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки, например: отношения с клиентами, инновации и индивидуализация продуктов, повышение квалификации и мотивация работников, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все критические факторы успеха, организация будет лучше видеть, каким путем идти к цели.
Главная задача, постулируемая в BSC, — увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели — либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются, особенно если вы используете системы учета затрат на основную деятельность (activity-based cost). Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же становится «движком» управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, концепции управления стоимостью и BSC очень хорошо совместимы. Фактически это, пожалуй, одно и то же, за исключением того, что BSC предоставляет гораздо более детализированную информацию о способах достижения реального роста выручки или повышения производительности.
Модель внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) состоит из нескольких этапов. Все начинается с постановки стратегических целей, т.е. целей, направленных на создание новых конкурентных преимуществ компании. При этом базовые цели, направленные на поддержание жизнеспособности предприятия, в систему не включаютсяНеобходимым этапом является выстраивание стратегических целей в логическую цепочку, позволяющую определить, в какой мере реализация той или иной стратегической цели влияет на достижение запланированных финансовых результатов. Четко выстроенная схема целей также помогает быстро и точно выявить звено, являющееся причиной неудач.
Далее осуществляется перевод стратегических целей в конкретные показатели и индикаторы (KPI – Key Performance Indicators). Теперь руководитель компании в любой момент может получить информацию о том, на какой стадии находится реализация того или иного проекта, и достигнуты ли поставленные цели. После определения KPI разрабатываются стратегические мероприятия. Это позволяет сфокусировать внимание на критически важных проектах в условиях ограниченности ресурсов. Важным моментом является вовлечение каждого сотрудника в процесс достижения поставленных целей. Поэтому на следующем этапе осуществляется постановка задач для различных подразделений и отдельных сотрудников. Внедряя BSC, компания получает целый ряд выгод. Руководитель приобретает гибкий, эффективный и простой инструмент управления процессом стратегического развития предприятия. За счет того, что финансовые поощрения сотрудников ставятся в зависимость от достигнутых целей, происходит ориентация персонала на стратегию, что существенно увеличивает успех компании. Повышается производительность командной работы, развивается корпоративная культура.
И самое главное — реализация стратегических планов развития создает для компании новые конкурентные преимущества, делает ее более конкурентоспособной. Обладая таким действенным инструментом, как BSC, Вы сможете добиться 100% отдачи от финансовых вложений в реализацию стратегических планов развития.
Рисунок 1 - Методы менеджмента (анимация: объем - 178 КБ; размер - 448x269; количество кадров - 8; задержка между кадрами - 80 мс; задержка между последним и первым кадрами - 150 мс)
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Момот А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества. Норд-Пресс. Донецк, 2005. – 320 с.
- Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества.— 2003 — № 5.
- Лутцева В. А. Взаимодействие 5S и TPM в системе TPM3 — www.management.com.ua
- Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С. 7.
- Зорин А. А. Время «Шести сигм»//Методы менеджмента качества. – 2006. – №4. – с. 32-36.
- Лутцева В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
- Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
- Нивен Пол Р. «Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатовм» — www.balancedscorecard.ru
- Пшенников В.В. «Качество через ТРМ, или о предельной эффективности промышленного оборудования» — www.tpm-centre.ru
- Кузьмин А.М. Методы поиска идей и создания инноваций — www.inventech.ru
- Лощилина Ирина «Какая польза от рыбьего скелета» — www.mymanager.tmweb.ru