Актуальність теми дослідження
Вітчизняні виробничі підприємства в сучасних умовах зіткнулися із завданням виживання та успішного розвитку в умовах жорсткої конкуренції. Вирішення цієї проблеми змушує по іншому поглянути на організацію діяльності підприємства, нових уявленнях про роль персоналу в організації. Якісно нові аспекти кадрової політики - ключ до вирішення проблеми. Але поки що складно говорити про реальні позитивні зміни в кадрової політики вітчизняних підприємств. Управління персоналом підприємства ведеться роздроблено різними структурними підрозділами, відсутня повністю або частково якісний внутрішній аудит і моніторинг персоналу, коефіцієнт рівня використання кадрів не відображає реалій і т.д.
На даному етапі питання кадрової політики вітчизняні автори розглядають більше в теоретичній площині, практика, нові підходи до вивчення кадрового питання та персоналу не є широко поширеними. Сама ж теорія кадрової політики часто заміщається якимись керівними вказівками, постановами і т.д. необхідно розуміти, що теорія і практика кадрової політики є чітким відповідністю істотних, необхідних, стійких і повторюваних процесів та зв'язків, що зумовлено розвитком трудової діяльності людини.
Інтереси суспільства, вимогу профспілок, урядові рішення потреби, індивідів перетинаються з великою кількістю організаційних вимог і проблем. Саме тут і проявляються питання формування впровадження і розвитку кадрової політики підприємства. Розглядати ці питання найбільш наочно дозволяє підприємство харчової промисловості, адже будь-яка продовольча проблема країни стосується кожного.
Ступінь наукової розробленості проблеми
Для вітчизняної економічної науки питання пов'язані з управлінням персоналу та менеджменту як такого є новими, але вже зараз у теоретичному та практичному напрямку отримали висвітлення в ряді робіт. Вагомий внесок у дослідження основних питань науки управління персоналом внесли розробки багатьох учених, у тому числі Т.Ю. Базарова, Н. А. Волгіна, Б. М. Генкіна, Р. Д. Гетгарда, А. П. Ерошіна, Б. Л. Єрьоміна, Д. В. Іванцевичі, В. Г. Ігнатова, О. Я. Кібанова, А. А. Лобанова, Є. В. Маслова, Ю. Г. Одегова, А. І. Турчинова та багатьох інших.
Регіональні умови вносять свої корективи в будь-які концептуальні питання. Вивчення проблематики управління персоналом на локальних регіональних рівнях висвітлені в роботах: В. І. Герчіковой, М. В. Грачова, В. А. Дятлова, І. Г. Залюбовського, Н. І. Костюкова, П. І. Ломанова, В. П. Пугачова, В. П. Травіна, С. В. Шекшня, В. А. Шкатулла, М. Б. Щепакіна та ін Аналізуючи роботи перерахованих вище економістів виявлено, що при широкому висвітленні багатьох питань стосується управління персоналом кадрова політика висвітлена недостатньо, відсутні єдині підходи до її розуміння і вдосконалення.
Розвинені країни приділяють питань управління персоналом велика увага, відносячи їх го числа пріоритетних. Питання кадрової політики висвітлені в роботах Н. Дж. Аллена, Р. С. Белоуза, Т. Дж. Бергмана, В. Врума, І. Л. Голдштейн, М. М. Греллера, Д. Є. Гест, К. Донеллі, Дж. П. Дюберлі, Дж. Н. Клівленда, Дж. Коттер, Дж. С. Кейн, С. Лойда, А. Х. Маслоу, Дж. П. Мейєра, Х. Мінсберга, Т. Р. Нітчелла, К. Р. Мерфі, Л. В. Портерра, Р. М. Стірс, Дж. Томсона, М. С. Тейлера, С. Д. Фішера, Дж. П. Фоссум, Р. Л. Хенемана, А. Хогана, Дж. Холенбека та ін
Незважаючи на це роботи зарубіжних авторів стосуються проблематики вдосконалення управління персоналом підприємств, які вже перейшли через етап становлення ринкових відносин, що функціонують в умовах стабільності економічної сфери, що не є правилом для більшої частини українських підприємств.
Цілі і завдання дослідження
Метою дипломної роботи є розробка рекомендацій щодо підвищення організаційно-економічної та соціальної ефективності використання і розвитку персоналу підприємства завдяки вдосконаленню кадрової політики.
Виконання поставленої мети можливо при вирішенні наступних завдань:
1.Вивчити і проаналізувати теорію формування і розвитку підходів до проблеми управління персоналом;
2.Визначити місце та зміст категорії кадрової політики в системі науки управління персоналом;
3.Уточнити термінологічні аспекти категорії кадрової політики;
4.Вивчити процес формування та механізми, що дозволяють реалізувати кадрову політику на підприємстві;
5.Провести моніторинг і охарактеризувати сучасний стан підприємств харчової промисловості регіону;
6.Провести організаційно-економічну і соціальну оцінку кадрової політики, що застосовується на підприємствах харчової промисловості;
7.Розробити ефективну модель формування та реалізації кадрової політики на підприємстві;
8.Розробити і запропонувати методику комплексної порівняльної оцінки рівня використання персоналу на підприємстві.
Об'єкт і предмет дослідження
Об'єкт дослідження - підприємства харчової промисловості
Предмет дослідження - організаційно-економічний механізм формування та реалізації кадрової політики підприємства в післякризовий період.
Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами
Кваліфікаційна робота магістра виконана протягом 2009-2010 рр.. згідно з науковим напрямком кафедри управління персоналом та економіки праці Донецького національного технічного університету.
Теоретична та методологічна основа роботи
Теоретичною і методологічною основою кваліфікаційного магістерського дослідження є роботи українських та зарубіжних авторів, у яких розглянуто питання управління персоналом, кадрової політики, матеріали Міжнародних та Всеукраїнських науково-практичних конференцій та публікації в періодичних виданнях.
Інформаційною базою дослідження є статистичні дані підприємств харчової промисловості регіону, матеріали бухгалтерської. статистичної та внутрішньої звітності, дані, отримані через спеціалізовані сайти мережі Internet.
У якості правової бази для кваліфікаційної магістерської роботи використані законодавча і нормативна бази України з питань, які зачіпаються в роботі.
Методології дослідження базуються на діалектичний метод пізнання і системний підхід до досліджуваних процесів. У роботі використаний інструментарій загальних методів наукового пізнання, що включають як теоретичні так і емпіричні методи дослідження: спостережень, порівнянь, формалізації, абстрактно-логічний, статистичні, експертних оцінок, економіко-математичні та інші методи.
Научная новизна
Наукова новизна досліджень:
1.уточнено зміст категорій людські ресурси. Персонал, кадри, кадрова політика з позиції системного підходу, що характеризує економічний простір організації в аспектах його стійкості, збалансованості, соціальної орієнтації і здібності саморазрешенію проблемних ситуацій у кадровій політиці;
2.теоретично обгрунтовані і розділені сфери використання економічних категорій управління персоналом та управління людськими ресурсами, з точки зору кадрової політики підприємства;
3.виявлена доцільність застосування стратегічного управління персоналом на підприємстві, обгрунтована роль і місце в даному процесі кадрової політики;
4.визначено місце категорії кадрової політики в системі понятійного апарату науки управління персоналом;
5.запропонована методика комплексної оцінки рівня використання кадрів для підприємств харчової промисловості, яка дає можливість оперативно оцінювати ситуацію у сфері управління персоналом, її динамічний розвиток на підприємстві;
6.розроблено модель формування та реалізації кадрової політики на підприємстві, що дає можливість найбільш ефективно використовувати персонал підприємства за умови оптимізації процесу управління кадрами.
Теоретична і практична значущість роботи
Висновки і положення кваліфікаційної магістерської роботи можуть бути використані при подальшому розгляді та вирішенні проблематики управління персоналом в області, що стосується кадрової політики, кадрової стратегії, кадрового планування.
Практична значимість роботи полягає в можливості використання запропонованої моделі формування та реалізації кадрової політики та методики комплексної порівняльної оцінки рівня використання кадрів для вдосконалення управління персоналом на підприємствах харчової промисловості. Представлені розробки можуть бути використані і іншими підприємствами всіх форм власності, величини, галузевої приналежності. Надані рекомендації можуть бути використані консалтинговими та аудиторськими фірмами.
Огляд досліджень і розробок по темі
При бурхливому розвитку нових технологій все більшої значущості набуває забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами. Своєчасне комплектування кадрами потрібними всіх ключових підрозділів підприємства стає неможливим без розробки та реалізації кадрової політики. [6, 26]
Найважливіший елемент ефективної організації - визначення реальної потреби в робочій силі та підготовка прогнозу зміни цієї потреби. [24, 10]
Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи.
Кадрове планування - складова частина планування на підприємстві. Якщо розглядати кадрове планування ізольовано, то воно буде малоефективним.
Мета планування - забезпечити фірму або компанію необхідної робочою силою і визначити неминучі при цьому витрати. [6; 26-27]
Для зручностi можна вважати, що процес кадрового планування включає в себе 3 етапи:
1. Оцiнка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсiв у дiючiй організації можна почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки людина зайняті виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових перспективних цілей.
Визначити свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма-засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік. І підприємства із залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації. [4; 565-569]
В остаточному підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
-Скільки працівників, якої кваліфікації,
-Коли і де буде потрібно;
-Яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
-Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностями, вміннями та внутрішньої мотивацією;
-Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
-Яких витрат зажадають заплановані заходи.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на питання "скільки?", Грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технологій виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогноз зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Кількісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання "кого?".
Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу "визначити раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування відносних управленчечкіх рішень, що забезпечують досягнення цих цілей. [9; 199-200]
Кадрова політика організації включає такі і такі стадії як набір, відбір і звільнення персоналу.
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з яких організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників [4; 569]
Вибір методів і засобів пошуку, а також шляхів залучення кандидатів залежить від напрямку діяльності організації, від фінансових коштів, що виділяються на набір персоналу, від наявних вакансій і від того, наскільки терміново повинна бути заповнена дана вакантна посада. [18; 18]
Виділяють внутрішні і зовнішні джерела залучення кандидатів.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких знаходить відображення даний положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади.
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні:
-Внутрішній конкурс - служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всі працюють, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
-Суміщення професій - в цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самих працівників фірми. [9, 213 - 214]
-Ротація-це переміщення працівників по горизонталі. Виділяється кілька варіантів ротації:
1. Ротація-переміщення може бути викликане різними причинами, перш за все характером справи, або характером розв'язуваної управлінського завдання.
2. Ротація-перестановка реалізується в різноманітних варіантах:
- Перестановка працівників по горизонталі з одних служб в інші;
- Міжгалузеві переміщення;
- Перестановка між вище-і нижчестоящими органами. [1, 36-37]
До зовнішніх джерел набору персоналу є:
- Рекрутингові агенства;
- Служби (центри) зайнятості, біржі праці, ярмарки вакансій;
- Школи, гімназії, коледжі;
- Середні спеціальні навчальні заклади;
- Вищі навчальні заклади;
- Особисті знайомства (контакти);
- Працівники, які вже працюють в організації;
- Самостійне звернення в організацію людей, що шукають роботу;
- Переманювання кращих працівників з інших організацій - "полювання за головами".
- Самостійний пошук фірм через засоби масової інформації. [18, 18]
Варто зауважити, що в умовах стрімкого зміни робочого середовища, з урахуванням цього величезного розвитку, яке отримують інформаційні технології в компаніях, які знаходяться і хочуть залишатися в авангарді, традиційні методи залучення і набору кадрів доповнюються альтернативними.
В якості такого методу одне з основних місць посідає система Інтернет - глобальна комп'ютерна мережа, яка об'єднує по всьому світу окремих людей, навчальні, виробничі, комерційні та ін організації, що забезпечують доступ до інформаційних ресурсів.
На західному ринку цей метод вже використовується давно, у Росії ж таку політику проводять Значні фірми The Russian Connection, BLM Consort Consulting Group, Human Resources On-Line, Анкор, Комус-персонал, газета "Робота сьогодні" - і багато інших, так як зміни в даній області проходять буквально день від дня. [26, 47-50]
Перш ніж здійснити набір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати.
Особливо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу, який, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом перевірки временнонанятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довготривалій основі. [ 9, 216-218]
Наступна важлива складова кадрової політики це відбір персоналу. На цьому етапі відбувається оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору. [4, 566]
Кадри підбирають перш за все на базі загальних вимог до працівників управління.
Далі - на основі на основі до конкретних постам, посадам.
У відборі потрібно враховувати принцип ситуації. Він позначає необхідність врахування не тільки загального відповідності посади та кандидата, але і ситуації, що склалася.
Велике значення при відборі кадрів надається принципом поєднання працівників від своєї організації і з боку.
У процесі відбору кадрів важливе значення має перевірений досвідом принцип поєднання "старих" і "молодих".
Також дуже важливе значення має принцип компенсації. Рекомендується так підбирати кадри, щоб негативні якості одного працівника компенсувати відповідними позитивними якостями іншого.
Ще один принцип відбору-принцип динамізму, поєднання стабільності і мобільності.
Стабільність дозволяє проводити довгострокові заходи, а мобільність - це планомірно організований рух кадрів.
Дуже важливий принцип - встановлення оптимальних строків перебування на тій чи іншій посаді.
Принцип перспективності означає відбір працівників з урахуванням завдань, які постануть перед об'єктом управління в перспективі.
Принципи дають відправні ідеї для аналізу конкретної ситуації. Від керівника залежить, як уміло, творчо, ефективно вони будуть використовуватися. [1, 27-30]
Для ефективного волок першорядне значення має визначення критеріїв, на підставі яких буде прийматися рішення про переваги шукачів.
При встановленні критеріїв відбору повинні бути дотримані валідність (яка означає, що критерії відбору повинні відповідати змісту роботи та вимогам до посади, на яку проводиться відбір), повнота, надійність, необхідність і достатність критеріїв. [17, 32-33]
Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинен пройти кілька ступенів відбору.
Ступінь 1. Попередня добірна бесіда. Основна мета-оцінка рівня освіти кандидата, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей.
Ступінь 2. Заповнення бланка заяви. Претенденти, успішно подолали попередню бесіду, повинні заповнити спеціальний бланк заяви та анкету.
Ступінь 3. Бесіда за наймом (інтерв'ю). Існує кілька основних типів бесіди за наймом:
- За схемою - бесіди носять кілька обмежений характер;
- Слабоформалізованние - заздалегідь готуються тільки основні питання;
- Не за схемою-заздалегідь готується лише список там, які повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації.
Ступінь 4. Тестування. Джерело інформації, який може надати відомості про професійні здібності й уміння кандидата.
Ступінь 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. Інформація рекомендаційних листів або бесід з людьми, яких кандидат назвав у якості рекомендателей, може дозволити уточнити, що конкретно і з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання.
Ступінь 6. Медичний огляд. Проводиться, як правило, якщо робота ставить особливі вимоги до здоров'я кандидатів.
Ступінь 7. Прийняття рішення. Порівняння кандидатів. Надання результатів на розгляд керівництву, що приймає рішення. Прийняття і виконання рішення.
Рисунок 1 - Стадії працевлаштування кандидата
(анимация: обьем - 73,7 КБ; размер 606х442; кілкість кадрів - 8; кількість циклів повтору - нескінченне)
Існують найбільш популярні методи оцінки персоналу. [6, 53]
Впровадження ринкових механізмів настійно вимагає запровадження і ринково - орієнтованих методик в роботі зі своїми актуальними і потенційними співробітниками. Останнім часом великий розвиток набуло застосування різних тестуючих методик. [20, 41]
1. Ценру оцінки персоналу використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки.
2. Тести на профпридатність. Їх мета-оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність.
3. Загальні тести здібностей.
4. Біографічні тести і вивчення біографії.
5. Особистісні тести.
6. Інтерв'ю.
7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки надаються рекомендації, і на те, як вони оформлені.
8. Нетрадиційні методи:
- 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність і тому подібне.
- 18% застосовують для кандидатів алкогольний наркотичний тести
- 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для тимчасової роботи в їхніх організаціях. [9, 220-225]
- Працівники відділів кадрів аналізують ефективність методів відбору, використовуючи так званий коефіцієнт відбору, що дорівнює відношенню числа відібраних бажаючих до числа бажаючих, з якого здійснюється вибір. [6,53]
У нашумілої свого часу книзі Л. Дж. Пітера "Принцип Пітера" з відомою часткою гумору розглядаються кілька підходів до відбору необхідних працівників:
а) "Британський", в якому головним підставою для рішення про прийом нового співробітника є його родовід і зв'язку
б) В основі "Китайського" методу відбору лежать витончені процедури перевірки знань інтелекту претендента. [19, 20]
Одним з найбільш "слизьких" питань, що стосуються співробітників, є питання про їх звільнення за ініціативою адміністрації. Це істинно "ключовою" питання, за яким виникає найбільшу кількість суперечок. Їх вирішення часто здійснюється через суд. Остання однаково неприємно як роботодавцю, так і працівникові. [19, 22]
Тут має місце таке поняття, як вивільнення персоналу.
Вивільнення персоналу - це вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.
У загальному вигляді виділяють 3 види звільнень працівників:
1. Звільнення з ініціативи працівника (у вітчизняній термінології-за власним бажанням);
2. Звільнення з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології-за ініціативою адміністрації);
3. Вихід на пенсію. [8, 317]
Законодавство про працю, охороняючи право громадян на працю, встановлює чітко обмежений перелік підстав, за наявності яких адміністрація може звільнити працівника за своєю ініціативою. Закріплення цих підстав у законі зумовлено або особистісними якостями працівника (недисциплінованість, низька кваліфікація тощо), якими причинами виробничого характеру (спрощення структури управління виробництвом, зменшення чисельності працівників тощо) [19, 22]
Адаптація - процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки у відповідність до вимог середовища.
Адаптація є також одним з важливих елементів реалізації кадрової політики. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників в життя організації. Практика показує, що 90% людей, що звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. [9, 237-238]
Принципові цілі адаптації можна звести до наступного:
- Зменшення стартових витрат, тому що поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;
- Зниження стурбованості й невизначеності у нових працівників;
- Скорочення плинності робочої сили, тому що якщо новачки відчувають себе незатишно на новій роботі і не потрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;
- Економія часу керівника і співробітників, так як проводиться за програмою робота допомагає економити час кожної з них;
- Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволення роботою.
Слід сказати, що у вітчизняних організаціях спостерігається неотработанность механізму управління процесом адаптації. Цей механізм передбачає рішення 3 найважливіших проблем:
1. Структурного закріплення функцій управління адаптацією в системі управління організацією;
2. Організації технології процесу адаптації;
3. Організації інформаційного забезпечення процесу адаптації.
Структурний закріплення функцій управління адаптацією може проходити за наступними напрямками:
1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.
2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по виробничим підрозділам підприємства при скороченні, координації їх діяльності з боку служби управління персоналом.
3. Розвиток наставництва, яке в останні роки на наших підприємствах незаслужено забуте. [7, 429-431]
Менеджери з управління персоналом уже давно зрозуміли, що висока плинність кадрів може обійтися дуже дорого, а досвідчених і кваліфікованих працівників зазвичай досить важко замінити.
Висока плинність кадрів - проблема, з якою в перші дні своєї діяльності стикаються багато організацій.
Щоб розібратися у складній структурі адаптації, потрібно розглянути, які існують принципи плинності кадрів адаптаційний період:
1. Професійна адаптація. Це найголовніша тема, про яку слід говорити з новим працівником. Він прийшов у нове місце, в нього нові надії, які якщо розвинуться, то можуть позитивно вплинути на мотивацію працівника в майбутньому.
2. Відносини з керівництвом. У принципі, відносини з керівництвом закладаються ще в початковій стадії контакту, тобто в перший момент знайомства. Виникають вони з цілком зрозумілих і закономірним причин взаємин між людьми-симпатією і антипатією.
3. Відносини з колективом. Знайомство з новою людиною-це завжди нелегке завдання, тим більше треба враховувати, що та кількість часу, який людина проводить на роботі, становить більшу частину його життя.
4. Незадоволеність зарплатою. Один з найбільш делікатних моментів при співбесіді - це питання про зарплату, тому швидше за все його потрібно віднести до керівника. Тут слід бути дуже обережним.
Умови роботи. Це питання має бути обговорено досить скрупульозно. Дуже багато людей приділяють увагу тому, в яких екологічних і санітарних умовах вони працюють.
Взагалі, умовно процес адаптації можна розділити на 4 етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації.
2. Орієнтація-практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації.
3. Дієва адаптація. Цей етап складається власне у пристосуванні новачка до свого статусу і в значній мірі обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами.
4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується постійним подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. [13, 32-34]
Люди, які вкладають гроші в кадри, ніколи не втрачають, а тільки набувають капітал. [14, 69]
У сучасній, швидко змінюється ринковому середовищі кампанії можуть домогтися успіху тільки в тому випадку, якщо їм вдається підняти методи своєї роботи на якісно новий рівень. І навчання персоналу в цих рівнях стає одним з головних ключів до успіху, причому процес модернізації знань і навичок повинен носити постійний характер. Особливе значення при цьому набуває розвиток ринкового мислення персоналу і перш за все керівників, їхньої здатності аналізувати сукупність економічних даних, оцінити їх повноту, побачити ринкові тенденції, що стоять за ними, і прийняти адекватні ним рішення. [16, 47]
Дослідники виділяють 2 основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів:
- Навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві
- Навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах та центрах підготовки кадрів
Система підготовки може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, визначені терміни і витрати.
Виділяють наступні етапи організації навчання:
1. Об'єкт навчання;
2. Зміст навчання;
3. Навчаються;
4. Навчальний процес;
5. Стиль навчання;
6. Мета навчання;
7. Форма проведення;
8. Відповідальність за проведення;
9. Стабільність програми;
10. Концепція навчання;
11. Участь у підготовці навчальних та ін програм;
12. Спрямованість;
13. Активність учасників. [9, 296 - 303]
Таким чином, можна сказати, що гасло "Вчитися, вчитися і вчитися", схоже отримав своє друге народження.
Стрімкі зміни в політичному та економічному житті країни, примушують організації та фірми шукати ресурси для свого розвитку у навчанні. Проте буває і так, що реальні результати навчання не збігаються з очікуваними.
Для створення успішної системи навчання необхідно відповісти на кілька важливих питань:
1. Навіщо потрібно навчання?
2. Який стиль подачі матеріалу і якого викладача краще вибрати?
3. Яким чином організувати навчання, щоб воно не заважало, а допомагало роботі?
4. Яким чином пов'язати навчання з іншими елементами кадрової політики?
5. Яке моє особисте ставлення (керівника, організатора, викладача) до навчання? [12, 49]
У результаті проблема якості підготовки кваліфікованих працівників залишається актуальною для багатьох.
Характерною рисою систем професійного навчання країн з ринковою економікою є те, що вони повинні відображати особливості суспільства, частиною якого є. [15, 69]
Як сказав Т. Пітерс: "Головне вплив на продуктивність праці справляють не умови праці самі по собі, а увага до персоналу". Це дуже важливо. [21, 31]
Одна з важливих складових кадрової політики-мотивація персоналу, придбала вирішальне значення в сучасних умовах.
Політика мотивації в нинішніх ринкових умовах націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукає персонал до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивному і продуктивної праці, творчому відношенню до праці.
Вимоги творчого підходу працівників до виробництва зумовить підвищення їх самостійності і відповідальності за виконану роботу; активну участь у прийнятті управлінських рішень; безпосередню зацікавленість у результатах праці. [2, 515]
Мотивація персоналу завжди є одним з найголовніших питань не лише кадрової політики, а й кадрового менеджменту в цілому. Що рухає людьми, що прийшли в кампанію? Які цілі - особисті і професійні вони переслідують? Чим можна їх зацікавити? [22, 43]
Мотивація-це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей організації. [4, 398]
Існують різні способи мотивації:
1. Нормативна мотивація-спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т. п.
2. Примусова мотивація, що грунтується на використанні влади і загрози погіршення задоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог.
3. Стимулювання-вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.
Перші 2 способи мотивації є прямими, бо пропонують безпосередній вплив на людину, третій спосіб-стимулювання-непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх чинників-стимулів. [5, 176-177]
Взагалі, вся діяльність людини обумовлена реально0существующімі потребами. Люди прагнуть або чогось дістати, або чого-то уникнути. У вузькому сенсі слова, зумовлені внутрішніми порухами дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів.
У структуру мотиву праці є потреба, яку хоче задовольнити працівник; благо, здатне задовольнити цю потребу; трудове дію, необхідний для одержання блага, ціна-витрати матеріального і морального характеру, пов'язані із здійсненням трудового дії.
Особливістю мотивів є їх спрямованість "на себе" і "на інших", обумовлена товарним виробництвом.
Продукт праці, ставши товаром, як споживчої вартості задовольняє потреби не самого працівника, а інших людей, потреби ж працівника товар задовольняє через свою вартість.
Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви "для себе" і "для інших".
Можна виділити кілька груп мотивів праці утворюють в сукупності єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її суспільної корисності, статусні мотиви, пов'язані з громадським визнанням плідності трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних благ, а також мотиви, орієнтовані на певну інтенсивність роботи.
Очевидно, що чим більше число різноманітних потреб реалізує людина за допомогою праці, ніж різноманітніше доступні йому блага, а також чим меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, тим вище його трудова активність.
З цього випливає, що стимулами можуть бути будь-які блага задовольняють значимі потреби людини, якщо їх отримання припускає трудову діяльність. Іншими словами, благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці.
Поняття "мотив праці" та "cтімул праці" по суті тотожні. В одному випадку мова йде про працівника, що прагне отримати благо за допомогою трудової діяльності (мотив), а в іншому - про орган управління, що володіє набором благ, необхідних працівникові, і надає їх йому за умови ефективної трудової діяльності (стимул).
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, що дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів праці. [6; 98-101]
Стимулювання праці - це спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
У ринкових складних умовах необхідно збереження співробітників в організації, необхідно уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є цінним ресурсом. Для цього необхідно стимулювання продуктивного поведінки. [25; 78-79]
Істотна проблема в області управління виробництвом взагалі, і в області кадрової політики зокрема-це значне випередження або уповільнення темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Структура заробітної плати-це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми. [9, 287-288]
Тут також слід зазначити, що існують різні теорії мотивації, які поділяються на 2 категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують діяти людей так, а не інакше. Це:
1. Теорія потреб Абрахама Маслоу, що описує поведінку людини через первинні (фізіологічні, безпеки), вторинні (соціальні, поваги, самовираження) потреби.
2. Теорія потреб Маккіланда, що описує поведінку людей через 3 категорії потреб: влади, досягнень, приналежності.
3. Теорія Герцберга, що грунтується на факторах і мотивації.
Більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Це:
1. теорія очікування, згідно з якою наявність у людини активних потреб не є єдиним і достатнім умовою мотивації його поведінки. Людина повинна очікувати при цьому, що його дії обов'язково приведуть до досягнення цієї мети.
2. Теорія справедливості, що грунтується на ситуації та винагороді співробітників.
3. Теорія Портера - Лоулера, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. [4, 400-420, 769]
Крім усього перерахованого вище необхідно відзначити таке важливе поняття, як абсентізм. Це теж є одним з важливих елементів і складових кадрової політики.
Абсентізм - в перекладі з латинської мови absentia, absens, означає відсутність, відсутній. [10, 1]
У сучасній економічній літературі у поняття абсентізм виділяють кілька значень:
1. показник соціального клімату на підприємстві, рівня завантаження робочої сили і непродуктивних витрат робочого часу. Його елементи: тимчасова відсутність на роботі (хвороба, нещасний випадок, догляд за дитиною і з дозволу адміністрації), запізнення, відпустки за сімейними обставинами [3, 3], ухилення від виконання обов'язків, зокрема від роботи без поважної причини (наприклад, одноденне відсутність на роботі у зв'язку з хворобою, але без відвідування лікаря) [11, 9], кількість самовільних невиходів на роботу без поважних причин. [10, 1]
2. байдуже ставлення громадян до суб'єктів управлінської діяльності, втрата довіри та інтересу до владних структур. Конкретно проявляється в пасивності, ухилення виборців від участі в голосуванні під час виборів [3, 3], масове ухилення виборців від участі у виборах до державних органів. [11, 9]
З метою боротьби з абсентізмом вводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість щорічних відпусток, встановлюють додаткові персональні вихідні дні, розробляють спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі. [10, 1]
Список літератури
1. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка: Навчальний посібник .- М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1999 - 150 с.
2. Герчікова І.М. Менеджмент: учебнік.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005 - 685 с.
3. Журавльов П.В., каратів С.А., Маусом М.К. та ін Персонал: Словник понять і визначень - М.: "Іспит", 1999 - 512 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту - М.: Справа, 1998 - 800 с.
5. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 1999 - 279 с.
6. Травін В.В., Дятлов В.А Основи Кадрового менеджменту .- М.: Справа, 1995-336 с.
7. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршневі, З.П. Румянової, Н.А. Соломатіна-2-е. вид., переробки та дод. М. -: ИНФРА-М, 2004-669 с.
8. Управління персоналом організації: Навчальний посібник / За ред. А.Я. Кібанова-М.: ИНФРА-М, 2005-512 с.
9. Управління персоналом: Підручник для вузов. / За ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Єрьоміна-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998-423 с.
10. Управління персоналом: енциклопедичний словник / За ред. А. Кібанова .- М.: Інфа-М, 1998 - VIII, 453 С.
11. Енциклопедична енциклопедія / Наук. - Ред. Рада держави "Економіка"; Інститут екон. РАН; Гол. ред. Л.І. Абалкін. - М.: ВАТ видавництво "Економіка", 199 - 1055 с.
12. Баришева А. Щоб у фірми було "завтра" / / Управління персоналом, 2000, № 5, с. 49-52.
13. Валина В. Методи адаптації персоналу / / Управління персоналом, 1998, № 12, с. 32-39.
14. Єфремов П. Новації в роботі кадрового агенства. / / Управління персоналом, 2004, № 4, с. 68-69
15. Ільїн В. Міжнародні аспекти та правове регулювання у галузі професійного навчання та розвитку персоналу в країнах з розвиненою ринковою економікою. / / Управління персоналом, 2004, № 5, с. 69-74.
16. Капустін С., Краснова М. Навчальна організація як ключ до успіху досконалої компанії / / Управління персоналом, 2000, № 5, с. 47-49.
17. Масуру М.І. Основні принципи побудови відбору кадрів / / Управління персоналом, 1998, № 12, с. 30-35.
18. Масуру М.І. Організація процесу відбору кадрів / / Управління персоналом, 1998, № 12, с. 18-24.
19. Моріунов Є. Відбір, контрактація та звільнення співробітників / / Управління персоналом, 2004, № 7, с. 20-23.
20. Скрипник К. Тестування та оцінка персоналу: 13 вихідних принципів / / Управління персоналом, 2000, № 4, с. 41 - 44.
21. Станкин М. Увага до персоналу / / Управління персоналом, 2000, № 3, с. 27-30.
22. Торшина К. Кар'єра і мотивація / / Управління персоналом, 2000, № 8, с. 32-33
23. Трошина С. Робоча сила / / Управління персоналом, 2000, № 8, с. 32-33.
24. Шекшня С. Оптимізація чисельності співробітників / / Управління персоналом, 2000, № 4, с.78-88.
25. Шекшня С. Традиційна система компенсацій / / Управління персоналом, 2000, № 4, с. 78-88.
26. Якушев А. Залучення та набір персоналу через систему Інтернет / / Управління персоналом, 1998, № 12, с. 47-50.
27. Спільнота кадровиків і фахівців з управління персоналом
28. Спільнота hr-менеджерів
ЗАУВАЖЕННЯ
При написанні даного реферату магістерська робота ще не завершена. Остаточне завершення заплановано на грудень 2010 року. Повний текст роботи та матеріали можуть бути отримані у автора або його керівника після зазначеної дати.
© ДонНТУ 2010 Воробйов Олексій
|
