| Русский | Українська | English | ДонНТУ | Портал магістрів |
 |
Магістр ДонНТУ
Факультет: Менеджменту Кафедра: Управління персоналом і економіка праці Спеціальність: Управління персоналом і економіка праці Тема магістерської роботи: « Мотивація праці робітників » Науковий керівник: кандидат економічних наук, доцент кафедри УПЕП Чумаченко Олена Володимірівна |
| Автобіографія |
|
АВТОРЕФЕРАТ |
|
ЗМІСТ
ВВЕДЕННЯ |
|
Мотивація займає провідне місце в структурі особистості і є одним з основних понять, які використовуються для пояснення рушійних сил поведінки. У ролі мотиву можуть виступати потреби, інтереси, потяги, емоції, установки, ідеали. У роботах вітчизняних психологів мотив розуміється і як усвідомлена потреба, і як предмет потреби, і ототожнюється з потребою. Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми; останні обумовлені прагненням людини володіти якимись не належать йому об'єктами або, навпаки - уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння їм буде, а отже прагненням від нього позбавитися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду і він часто готовий трудитися майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися. За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. У свою чергу, останні діляться на організаційні і моральні. Однак чіткої грані між ними не існує; на практиці вони тісно переплетені, обумовлюють один одного, а часто взаімопереходящі, так що їх просто неможливо розділити. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним грошову винагороду дають можливість придбання не тільки якихось додаткових матеріальних благ, але популярності, поваги, пошани. Удосконалення діючого механізму стимулювання праці зокрема на українських підприємствах. ЗВ'ЯЗОК РОБОТИ З НАУКОВИМИ ПРОГРАМАМИ, ПЛАНАМИ, ТЕМАМИ Кваліфікаційна робота магістра виконувалася протягом 2009-2010 рр. відповідно до наукових напрямків кафедри "Управління персоналом і економіка праці" Донецького національного технічного університету. Метою даної роботи є виявлення структури трудової мотивації різних категорій персоналу підприємства та розробка на цій основі науково-обгрунтованих підходів до стимулювання їх трудової активності згідно задач:
Об'єктом досліджень розглянемо працівників різних професійних груп працюючих на Українських підприємствах. Предметом досліджень є структура та особливості трудової мотивації різних груп персоналу, а також можливості стимулювання їх праці з метою підвищення ефективності функціонування економічних організацій в умовах формується в Україні ринкового середовища. Методи досліджень: праці провідних вітчизняних і зарубіжних еконоМісто, соціологів, психологів, що займаються питаннями теорії мотивації та стимулювання трудової поведінки, управління персоналом, стратегіями корпоративного управління. Використовувалися дані проведених анкетних і експертних опитувань співробітників Українських підприємств. Залежно від поставлених завдань на кожному етапі дисертаційного дослідження застосовувалися як загальнонаукові методи логічного та системного аналізу і синтезу, так і спеціальні методи: економіко-статистичні методи збору й обробки інформації, соціологічні методи збору первинної інформації, методи економічного аналізу. Наукова новизна роботи полягає в розробці нової моделі оплати праці, яка направлена на справедливу винагороду і мотивацію управлінського персоналу. Дана модель охоплює декілька закордонних систем оплати праці, основною з яких є система грейдів. Формування якісно нової системи оплати і стимулювання праці на підприємстві, що відповідає сучасним вимогам, передбачає послідовне здійснення комплексу заходів щодо стратегічного управління динамікою заробітної плати і грошових доходів, а також їх диференціації в системі виробничих стосунків. ПРАКТИЧНЕ ЗНАЧЕННЯ ОТРИМАНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ Проведене наукове узагальнення та розроблено теоретичну модель дослідження впливу структури мотивацій та стимулювання на економічну ефективність функціонування підприємств. Апробовано і допрацьований інструментарій та методика дослідження типологічної структури трудової мотивації персоналу (за моделлю В. Герчікова) та мотиваційних уподобань керівників і фахівців підприємства (за моделлю Ф. Херцберг). Запропоновано методику оцінки впливу політики стимулювання праці на показники економічної ефективності функціонування підприємства та його підрозділів. РОЗДІЛ 1 ТЕОРИТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконує доручену роботу. Прагнучи уникнути негативногоьних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, що влаштовують організацію, чи заслужити заохочення, він зберігає стабільність поведінки або змінює його в потрібну сторону. Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їхньої поведінки, в якому співвідношенні вони знаходяться, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Залежно від того, що саме необхідно стимулювати - саму діяльність або її результат, мотивація виступає в двох формах: поточного заохочення (покарання) або винагороду (покарання) за підсумками. Поточне заохочення (покарання) призначено для стабілізації або коригування в бік необхідну триваючої роботи, і таким чином ставиться до того поведінки, яке вже є, тому за відсутності якої б то ні було діяльності, припиняється.Величина винагороди повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовження потрібної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Треба мати на увазі: важлива не стільки величина, скільки форма, спосіб, режим винагороди. Так, воно може бути регулярним, епізодичним (несподіваним), варіабельність (комбінація того й іншого). Іноді за доцільне буває навіть заохочення "авансом", що зобов'язує людину працювати краще. Однак завжди підкріплення повинно бути своєчасним і конкретним, щоб людина знала, з чим воно пов'язано, і як йому бути далі. Підсумкове винагорода (або покарання) зв'язується з досягнутим результатом, тому воно повинно відображати істинний внесок в нього, бути справедливим, створювати у людини прагнення в майбутньому працювати ще краще. Різні теорії мотивації поділяються на дві категоріі: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. В основі змістовних концепцій мотивації знаходяться потреби людини, тобто відчуття нестачі чогось, без чого він відчуває стан дискомфорту, внутрішнього і зовнішнього нерівноваги, яке він бажає подолати. Потреби можуть бути вродженими, первинними (природного походження) і придбаними (соціальними). До перших відносяться потреби в їжі, воді, теплі; до других - у спілкуванні, отриманні знань, самореалізації.При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, а, отже, інтерес до того, що дозволить це зробити. Проте інтерес стає мотивом для активних дій тільки в тому випадку, якщо людина впевнена в тому, що досягти бажаного йому під силу. При досягненні більш високої продуктивності, ніж та, яка була потрібна відповідно до квоти, працівники оплачувалися за підвищеним тарифом та отримували премії, що давало їм можливість більш повно задовольняти свої потреби. У той же час невиконання завдання тягло за собою оплату за зниженими розцінками, примушує більшість людей працювати на межі своїх можливостей. Іншим варіантом змістовного підходу до мотивації стала концепція ієрархії потреб. У відповідності з цією концепцією люди постійно випробовують різні потреби, які можна об'єднати в групи, що знаходяться в ієрархічному відношенні один до одного. Потреба в причетності реалізується через пошук і встановлення гарних стосунків з оточуючими, отримання від них підтримки. Для задоволення цієї потреби, власникам її необхідні постійні широкі контакти, забезпеченість інформацією і пр. Потреба у владі полягає в прагненні чинити вплив на поведінку людей, брати на себе відповідальність за їхні дії. Проте в даному випадку мова йде не тільки про адміністратівной влади, а й влади авторитету, влади таланту і т.п. Як ми вже бачили, одні люди шукають владу заради самої влади, заради того, щоб командувати оточуючими, самоутверждаясь, таким чином, у власних очах; іншим потрібна влада для вирішення назрілих проблем організації, які вони розуміють краще за інших і готові взяти на себе всі пов'язані з цим тяготи. Саме останню форму потреби Мак-Клелланд вважає головною для менеджера. Отже, вище ми з'ясували, що змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно процесуальним теоріям, поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиним необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети.Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки дійсно призведе до задоволення або придбання бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку даної особистістю імовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо затрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може проЖида, що, якщо він обдзвонити на 10 осіб більше у тиждень, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%. Менеджер може очікувати, що він отримає високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусилля і напише все довідки та звіти, необхідні начальством. Робочий на заводі може очікувати, що, якщо він буде виробляти продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, це дозволить йому підвищити свій розряд. Звичайно, у всіх наведених прикладах люди можуть і не розраховувати на те, що їхні зусилля призведуть до бажаних результатів. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затрачуваних зусиль і досягати результату немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати, Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильну самооцінки працівника, через його погану підготовку або неправильного навчання або ж через того, що працівнику не дали достатньо прав для виконання поставленого завдання. Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певного винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Продовжуючи наведені вище приклади, відзначимо, що при підвищенні обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії. У цьому випадку, так само як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати. Третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність, або цінність заохочення або винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки у різних людей потреби та побажання щодо винагороди розрізняються, щось конкретне винагороди, запропонованої у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. Продовжимо наші приклади. За виконану роботу менеджер може отримати надбавку до жалувавью, в той час як він розраховував на просування по службі, або більш цікаву і складну роботу, ступінь поваги та визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто цінність отримуваної винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності і в цьому випадку буде слабшати. Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то буде слабкою мотивація і низькі результати праці. Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили, теорія очікувань надає для цього різні можливості. Оскільки різні люди мають різні потребами, щось конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинно зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагороду пропонується до його оцінки працівниками. Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладе зусиль. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Лівінгстон, відомий своїми роботами в галузі теорії та практики управління, відзначає: "Взаємини начальників і підлеглих багато в чому визначаються тим, чого очікують начальники від них. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, ймовірно, буде відмінною. Якщо ж його очікування не дуже великі, то і продуктивність, швидше за все, буде низькою. Все відбувається так, як якщо б був такий закон, що результативність праці підлеглих повинен відповідати очікуванням начальника. Потужний вплив, який чиниться очікуваннями одну людинуа на поведінку іншого, давно вже визнано фізіологами, а з недавніх пір і педагогами. Але, ідею про те, що очікування керівництва можуть надавати помітний вплив на результативність роботи однієї людини або цілої групи підлеглих, до останніх років підтримувала тільки вузька група фахівців. "Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витраченим зусиллям і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Люди можуть відновити баланс або почуття справедливості, або, змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень отримуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують в порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що, до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Відзначимо, однак, що сприйняття і оцінка справедливості носять відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або з співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці у працівників, які оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу, отримує більше), буде падати, їм необхідно пояснити, чому існує така різниця. Треба пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє великим досвідом, який дозволяє йому виробляти більше. Якщо різниця в винагороди обумовлена різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, які отримують менше, що, коли їх результативність досягне рівня їх колег, вони будуть отримувати таку ж підвищену ставку винагороди.РОЗДІЛ 2 ЕКОНОМІЧНІ МОТИВИ ДІЯЛЬНОСТІ ЛЮДЕЙ І СТИМУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ ДІЯЛБНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ Суть економічних мотивів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них організацією, отримують певні матеріальні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий доход) або непрямими, які полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє заробити в іншому місці). Основними формами грошових доходів, пов'язаних із трудовою діяльністю, є заробітна плата, підприємницький прибуток, різного роду виплати та пільги. Зазвичай заробітна плата залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості витраченої праці. За формою вона може бути погодинною, що залежить від кількості витраченого часу, і відрядної, яка визначається обсягом виконаної роботи. У свою чергу в рамках форм виділяються системи заробітної плати. Використання тієї чи іншої форми або системи заробітної плати з метою стимулювання залежить від сфери діяльності працівників, характеру трудових операцій, технологічних процесів і т.п. Почасова форма заробітної плати застосовується у відношенні керівників, фахівців і службовців, а також тих робітників, результати діяльності яких, не піддаються точному обліку і вимірювання або не вимагають його зовсім, наприклад, у ремонтників. Залежно від способу нарахування погодинна заробітна плата може бути погодинною, поденної, помісячною.Мотивуючими моментами в рамках почасової заробітної плати є: її величина і наявність у необхідних випадках премій. До умов, що забезпечує ефективність її застосування, належать: точний облік фактично відпрацьованого часу; наявність обгрунтованих норм і нормативів, що регламентують обсяг вироблення, чисельність персоналу, виробничі завдання і пр.; раціональний розподіл роботи між виконавцями, що приймає до уваги їх досвід, професію, кваліфікацію . Відрядна форма оплати праці застосовується в основному по відношенню до робітників, конкретні результати діяльності яких, легко вимірюваних, а їх зростання необхідно стимулювати. При прямій (індивідуальної і колективної) відрядної заробітної плати її величина визначається в залежності від обсягу виконаної роботи за єдиною розцінкою за одиницю продукції. При цьому індивідуальна відрядна оплата застосовується там, де люди або працюють самостійно, або спільно виконують однакову за кваліфікацією роботу, наприклад, в бригаді мулярів. Колективна відрядна застосовується там, де особи різної кваліфікації та спеціальності порізно або спільно працюють над складним комплексним об'єктом і пов'язані кінцевим результатом. Відрядно-преміальна система оплати праці поєднує відрядний заробіток з премією за якісні та кількісні результати діяльності, такі як зростання її продуктивності, зниження витрат, освоєння нової техніки і технології та ін. Крім основної заробітної плати, важливу роль у справі стімулірованя продуктивної праці, грає додаткова, у формі різного роду доплат за професіоналізм, кваліфікацію, ділові навички, що носять в основному компенсаційний характер. Рівень основної та додаткової заробітної плати дає формальну оцінку внеску працівника в кінцеві результати, старанності, професіоналізму, кваліфікації, тому повинен зростати разом з ними. Однак більш дієвим стимулюючим засобом він стає при додаток іншим не менш важливим елементом економічної мотивації - системою підсумкового винагороди. Крім того, ефективність преміювання зумовлюється правильним вибором системи показників, їх диференціацією залежно від ролі і характеру підрозділів, рівня посад; орієнтацією на реальний внесок у кінцеві результати, ефективність і якість роботи, загальні підсумки діяльності організації; конкретністю, справедливістю, гнучкістю критеріїв оцінки досягнень працівників.Загальним принципом преміювання є винагорода за будь-які, нехай найменші успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини, регулярний перегляд його критеріїв у зв'язку зі зміною умов діяльності організації, і її економічного становища. Грошові виплати, які використовуються в якості важелів стимулювання, можуть бути залежно від конкретної ситуації і його цілей пропорційні і непропорційні досягнутими результатами. В останньому випадку застосовуються так звані акцентують і нівелюють виплати, а іноді і штрафи. При акцентуванні вони ростуть швидше результату, а при нівелюванні - повільніше. На практиці існують самі різні їх комбінації. Так, в рамках системи негативного стимулювання нівелюються передовики, а акцентуються відстаючі, що дає можливість підтягти їх до необхідного рівня. При позитивному стимулювання відбувається навпаки - акцентуються передовики, що дозволяє вивести організацію на найвищі стандарти діяльності. Окрім заробітної плати і премій, за останній час дляспівробітників комерційних організацій все більшого поширення набуває ще один вид грошової винагороди - участь у прибутках. Перш за все, це відноситься до додаткового прибутку, до 75% якої може діставатися персоналу. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди могли наочно бачити конкретні результати своїх зусиль. У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи і виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує в них прихильність до організації, залучає до неї нових членів. На закінчення зупинимося на непрямої економічної мотивації, тобто мотивації вільним часом. Її конкретними формами є: скорочений робочий день або збільшений відпустку, покликані компенсувати підвищені фізичні або нервово-емоційні витрати організму (наприклад, на транспорті, гірничих роботах, у сфері освіти та ін); ковзний або гнучкий графік, що роблять режим роботи більш зручним для людини, що дозволяє йому додатково займатися іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, поки не отримало у вітчизняній практиці достатнього розповсюдження.РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЄЮ ПЕРСОНАЛУ У даному розділі здійснен аналіз заробітної плати адміністративно-управлінського персоналу, аналіз фонду заробітної плати і стану існуючої системи організації оплати праці на підприємстві, методичні і практичні рекомендації по вдосконаленню оплати праці працівників. У вирішенні проблеми щодо вдосконалення системи мотивації на даному підприємстві необхідно виробити надійну оціночну систему, в якій повинні прийматися такі фактори, як професійні знання, стаж і досвід, розумові та фізичні можливості, умови та якість праці, внесок працівника в кінцевий результат діяльності підприємства. На питання, виділяє чи як - то директор кращих працівників, більшість відповіла негативно. Хотілося б додати, що якщо начальство не виділяє кращих працівників, воно демотивує підлеглих. Керівництво зазвичай настільки додано повседневнимі турботами, що бачить, як найсильніші співробітники втрачають «апетит» до роботи, не знаходячи в ній справжнього інтересу. Кращим працівникам за досягнення високих результатів обов'язково потрібно оголошувати подяку, виписувати премію, приміщення фотографії на дошку пошани. Все це буде мотивувати працівників на результат. Як вже говорилося раніше на даному підприємстві не мають великих можливостей для зростання по службі. І якщо в нашій організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то, розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку (причетність до колективу, визнання, самоствердження, авторитет). У даному випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування даного співробітника. Задовольняючи потреби, таким чином, підприємство «База будівельних матеріалів» зможе відкрити додаткові можливості в мотивуванні людей, тому необхідно вести пошук ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створення умов для задоволення потреб більш високого рівня.Також рекомендується активніше використовувати інформацію про власну організації, слід більше говорити про колектив, причетності кожного до нього, приділяти більшу увагу корпоративним традицій організації, створювати не тільки не тільки сприятливу робочу атмосферу, але і хорошу психологічну атмосферу в колективі. Всі ці дії сприятимуть згуртуванню співробітників, і створювати націленість на вирішення поставлених виробничих завдань. У даній організації ми спостерігаємо значний інформаційний розрив між керівником та працівниками. Хотілося б додати, що для працівників високого рівня, а саме менеджерів повинна, бути присутнім яка - то частка невизначеності і виклик, але найголовніше, при досягненні бажаного результату, у працівника з'явиться моральне задоволення кредивадження, самоствердження, самовдосконалення, яке в майбутньому буде істотно мотивувати його на виконання робіт організації. Для такої людини важливо досягати результату, бути першим і зміст роботи відіграє не останню роль. Доброю мотивацією для цього співробітника буде виклик, конкурентні умови і відносини, що дуже актуально в даний момент, коли на ринку будівельних матеріалів посилюється конкуренція. Їм треба давати більше самостійності, щоб вони мали можливість самому придумати шлях, який приведе до високих результатів. На сьогоднішній день на підприємстві існує така системи оплати праці, за якою у всіх співробітників підприємства заробітна плата залежить від прибутку підприємства. Вона формується так, оклад + премія, яка в свою чергу залежить від прибутку на підприємстві. Щоб мотивуюча функція грошей спрацювала, співробітник повинен знати, що існує чіткий взаємозв'язок між його результативністю роботи і розміром оплати праці. Немає таких методів стимулювання, які б підходили всім співробітникам. Кожен співробітник по - своєму індивідуальний, хто - то більше приділяє увагу матеріальним заохоченням, а для кого - то важливо щоб його виділяли, увага з боку керівництва. В основі системи мотивації на підприємстві має лежати увагу до співробітника і похвала, а не система штрафів. Система мотивації повинна бути спрямована на те, щоб людина відчувала себе потрібною в організації, її частиною.Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації. У менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну і почасову. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно до обсягу виконаної роботи. Упро друге - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці. Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованою завданням, акордна і т. п. Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язку між ефективністю праці та винагородою за нього. У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відображається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів. Діючі системи оплати по праці мають ряд недоліків.Головний недолік полягає в тому, що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими результатами праці. Результати праці колективно, а оплата - індивідуальна. Щоб подолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати. Перший шлях виключений, тому що в принципі неможливо відокремити результати від їх колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які намагалися роздробити колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз налагоджують ті чи інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється розуміння, що перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці. Стосовно до системи оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язаний із зростанням ефективності; діюча система не орієнтована на співпрацю. Говорячи про те, що діючі системи не орієнтують на колективне співробітництво, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. Для сучасної економіки в більшій мірі підходять систприйоми оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів. Сутність гнучкої системи оплати праці "Участь в прибутках" в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів комерційної діяльності підприємств. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за досягнення конкретних результатів діяльності підприємства. Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця:стаж, відсутність запізнень і прогулів, вірність фірмі і т. д.Але ця система має ряд недоліків: Розмір одержуваної компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічі зовнішніх факторів, які, часто не залежать безпосередньо від працівників компанії. Для працівників компанії часто важко оцінити, який вплив вони справили своєю роботою на величину прибутку. При використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від ринкових факторів і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості не завжди є найкращою основою для збільшення зарплати. Система передбачає також участь у ризику потерпіти збитки, тому що на фірму діє безліч зовнішніх, не піддаються контролю, чинників. Система розподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від таких показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи. У результаті працівник може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами своєї роботи і величиною прибутку. Перша система справляє позитивний вплив на залучення працівників, а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності, якості, скорочення витрат. У наявності перевага системи участі в доходах. Отже, можна зробити висновок: вади діючої системи оплати обумовлені індивідуальними її характеристиками. Їх подолавшиня означає не що інше, як докорінну зміну самої системи. З огляду на всі недоліки організації оплати праці необхідно відновити основні функції заробітної плати: відтворювальну, стимулюючу, регулюючу. З точки зору захисту інтересів працівників заслуговує на увагу перехід на гарантований часовий розмір мінімуму оплати праці. Навіть якщо в основу його встановлення буде покладено значно вищий, ніж сьогодні діє, місячний розмір державного тарифу, це аж ніяк не означатиме аналогічного збільшення заробітної плати працівника. Коли зайнятість протягом повного робочого дня і робочого місяця не гарантована, працівники можуть виявитися менш захищеними перед свавіллям роботодавця. Гарантованим буде лише заробіток відповідно до балансу годин, фактично відпрацьованих за оплачувану період часу, навіть передбачену в даний час норму: простої не з вини працівника оплачуються в розмірі 2 / 3 тарифної ставки.Роботодавець при переході на часовий гарантований розмір оплати буде зобов'язаний сплатити лише фактичні години роботи. Усунення великий диференціації в галузі праці за категоріями працівників - другий крок на шляху відновлення другий її найважливішою функції - стимулювання (ефективності використання) робочої сили. Необхідно подолати підсилюється диференціацію в оплаті праці шляхом встановлення та підтримання раціональних пропорцій відповідно оплати простого й складного праці, праці вимагає рівня кваліфікації. Що стосується безпосередньо діючих систем оплати праці, то вони повинні створюватися таким чином, щоб забезпечити об'єднання, а не роз'єднання працівників в рамках фірми, стимулювати співпрацю, а не конфлікти між працівниками. Для менеджерів в новій системі оплати праці потрібно знизити рівень базової оплати, яка обумовлювалася стажем роботи, і збільшити розмір оплати, пропорційної трудовому внеску. Потрібно використовувати найдосконаліші технології, інструменти та методи. Кадрова політика повинна підтримувати сприятливий клімат, стабільність кадрів, можливість для їх росту. Необхідно виділити три найважливіші проблеми якості: якість праці: управління продуктивністю і якістю. Якість трудового життя: управлінська культура, продуктивний внесок з боку працівників. Якість управління: передова роль управління організацій, ступінь, в якій керівництво домагається підвищення результативності через якість трудового життя.СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -
М.: Дело, 1992. Ч. IV. |
| При написанні даного автореферату магістерська робота ще не завершена. Дата кінцевого завершення роботи: 1 грудня 2010 р. Повний текст роботи та матеріали за темою можуть бути отримані у автора або у його наукового керівника після вказаної дати. |
| Автобиография | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | Индивидуальный раздел |
| ДонНТУ | Портал магистров |
